PM新方向之PMBP初探

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国内互联网人、产品人对于PMBP类似职能的尝试和探索早已有之,笔者从公司战略、组织架构、职责划分、工作方法技巧等角度来思考并提出PMBP概念,并跟大家做一下分享和探讨。

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做过人力资源、就职过外企,亦或在高bigger公司呆过的人,大抵都知道有个岗位叫HRBP,即人力资源业务合作伙伴(HR Business Partner)。它是指企业派驻到各业务线的人力资源管理者,他们通常在招聘、培训、绩效、员工关系等方面为业务部门提供支持,其职位等级从专员、主管,到总监、VP。

借鉴HRBP的提法,笔者想在PM(Product Manager,产品经理)领域引入PMBP的概念,即:产品经理业务合作伙伴(PM Business Partner)。它是企业派驻到业务线的产品和业务规划设计人员,协同业务部门开展竞争环境和竞品分析、新模式/新项目调研及推进、业务逻辑和流程优化升级等(这个岗位通常是PM出身,所以沿用下来通俗地称之为PMBP。严格意义和语法上可以是PPBP,即Product Planning Business Partner,产品规划业务合作伙伴)。

国内互联网人、产品人对于PMBP类似职能的尝试和探索早已有之,但正式从公司战略、组织架构、职责划分、工作方法技巧等角度来思考并提出PMBP概念的,笔者可能是第一人。以下笔者跟大家做一下分享和探讨。

一、PM现状

(一)PM人才市场供需两旺

PM可能是目前国内职场上最火、薪资较高的岗位之一。随便找个招聘网站就能搜出好几千条关于PM的职位信息,而在拉勾、内聘等互联网细分招聘平台,PM更是撑起了半壁江山。“高薪”加“高需求量”决定了PM在人才市场的火爆。

于是我们看到了各个专业的学子们都加入到PM大军中来。据不完全统计,目前PM从业者的专业出身,也从传统的计算机、数学、信息系统、机械、物理、化学等理工科,涵盖到中文、营销、广告、设计、心理学、管理学等文科。

而从用人企业、面试官等层面也不断反映出,如今的PM太贵、太浮躁,靠谱的太少。“贵”是因为PM是互联网企业核心岗位之一,是他连接了商业梦想与技术实现;“浮躁”是因为PM岗位水涨船高、因为互联网行业有太多一夜暴富的神话、因为多数人已经不能静下来安心做事了。

(二)PM回顾与出身论

笔者多年前曾在当当网就任PM一职。那时“产品经理”在互联网行业的提法还比较新潮,以至于总有人问“你在当当网负责什么商品啊?”这有一定历史渊源,早期大家理解的“产品”就是商品,因为宝洁公司早在1927年就提出了PM的概念,并在多品牌产品的管理中取得了巨大成功。时至今日在IT行业提起PM,几乎不会有人再弄错了,“产品经理”所指的”产品“,即某条业务线或业务模块、某个系统、某个APP等。

笔者当年做PM时,Axure在国内还没流行和普及,常用的工具是VISIO,UI和交互设计还停留在描述、手绘和美工辅助阶段。随着行业的快速发展,从早期的门户、电商时代,到近几年的移动互联网、O2O大行其道,行业红利以及一批批PMer的努力,使得如今IT行业的PM越来越不可或缺,分工也越来越细。各种专业背景的人都能发挥出特长、找到自己的位置。比如:

心理学、设计、美工等背景的人做PM,在前端设计、色彩搭配、交互体验以及用户研究等方面最有感觉;

市场营销、管理等文科专业的人做PM,在市场调研访谈、竞争环境分析、内外部沟通和资源协调、以及偏商务运营的产品工作等方面具有天然优势;

理工科专业出身或者条理性好的人做PM,不惧“烧脑”,可以负责一些比较复杂的业务系统,擅长流程和逻辑的梳理及优化。

这里也给想从事PM的新人们鼓鼓劲,无论你什么专业或者出身,只要你喜欢PM这行,JUST DO IT!当然,基本的软件开发流程和专业知识是需要恶补下的,另外也需要点运气碰到知人善用的老大。

二、PMBP初探

(一)PMBP的雏形

虽然PMBP是笔者的首创提法,但业内类似职能和定位早已有之。比如,我们经常听到的“产品策略经理”、“产品规划经理”等等,都是产品人为了更好地理解、把握、引导业务而做出的积极探索。当然这只是单一产品部门的努力,还没有从组织架构的跨部门协作、“产品前置”的工作方式等方面去思考和实践。

笔者曾经跟一个兄弟事业部HMC有过项目合作,他们的产品部门分属“产品策略总监”和“产品总监”两条线。当时笔者跟那位产品总监请教,你们都是总监有何分工,有啥不一样呢?这位产品总监简单地解释道:他对外,我对内!这是一个很精练的总结。所谓的对内,指内部的研发及产品团队;而对外,则是一切外部资源包括其他兄弟部门。HMC事业部虽然没有采用PMBP的组织架构,但仍然开拓了领先于同行的电商模式、具备良好的用户体验,是因为事业部老大就是资深PM出身,能够有效贯彻产品驱动业务的思想。

显然上述案例不具有代表性,对大多数互联网公司的高层(或技术产品高层)来说,应该考虑PMBP的组织架构,从而促进技术产品与业务的融合、提高决策的效率、降低试错成本。

(二)PMBP的适用企业

无论是“互联网+”的互联网企业向传统商业的探索和逆袭,还是“+互联网”的传统行业借助互联网技术的顺势创新,只要是互联网与传统商业相结合的行业(或企业),就不可避免地会碰到两类人两种思维模式、处事风格的磨合与交锋。

互联网人才往往崇尚自由、平等、追求个性,擅长产品创新、用户体验、交互设计、逻辑流程等,有时候难免离传统业务一线有点远,让人有闭门造车之感,很难对业务需求和变化实现快速响应;

传统行业人才则比较接地气,深谙行业规则和潜规则,参透市场和用户,但对于互联网产品的开发流程不够了解、从系统层面对于业务需求的把握和提炼不够到位,给研发团队带来不靠谱、“需求随性提/经常变/最后不了了之”的印象。

为了让业务部门与提供系统支撑的技术产品部门,更愉快的沟通、友好的撕逼、高效的执行,PMBP便应运而生了。简单来说,涉猎价值链比较长的商业模式(比如涉及到买家、卖家、支付、物流、库管等),或者业务部门多、业务变化快的企业,都可以考虑PMBP的创新模式来降低沟通成本,提升效率。当然这也取决于该企业的组织架构是否灵活、产品部门的话语权,以及产品是否真的能驱动业务。

(三)PMBP的组织架构

由于PMBP的跨部门特性,显然它是一个“矩阵型“组织架构。其汇报关系可能有三种形式:1、直接汇报给业务部门负责人;2、汇报给技术产品负责人;3、双重汇报。汇报给谁,意味着组织归属划归到哪个部门。

所谓“屁股决定脑袋”,什么样的汇报关系决定了谁来分配工作、谁来设定绩效和评估工作,也决定了PMBP的职业发展,影响其态度立场、工作重心。通常策略层面的PMBP汇报给技术产品负责人(或更高级别),从而对整体业务和系统有宏观把控;执行层面的PMBP汇报给区域或业务负责人(或双重汇报),从而对业务部门有更好地支持。

笔者倾向于PMBP划归技术产品部门(或平行部门),同时部分绩效放到业务部门进行考评。这样既保证了PMBP的独立性和专业性,也兼顾了业务部门的话语权和影响力,不失为一种巧妙的设计。

当然,每个公司应该采取何种PMBP的架构,要具体分析了。总的来说,高端PMBP要能够参与到核心决策同时给予充分独立性,普通PMBP做好业务部门支撑就好了。

(四)PMBP与PM的区别及分工

PM是一个江湖,博大精深、藏龙卧虎,却又鱼目混珠;PMBP通常由有过几年产品工作经验的PM转型而来,岗位和个人的接受程度都有待市场检验

PM通常是一个杂家:懂商业、碰需求、做设计、写文档、促开发;PMBP更看重对商业的理解和把握,要深入了解业务逻辑,产品细节不需要亲力亲为了

PM是业务和开发人员之间的纽带;PMBP则是业务和技术产品的双面代言人

PMBP通常辅助决策做什么、要不要做、怎么做(粗线条、跨系统或部门)的问题;PM通常负责系统优化、落实细节,并完美实现

PMBP负责跟业务部门各种勾兑,需求收集、挖掘、梳理和杂音屏蔽,以及由一线经验而萌发的商业思考及产品方案;PM则集中精力更高效地打造出完善的产品

PMBP有机会创造产品,大部分PM不得不制造产品(当然,这点更多地取决于体制,而不是产品人的个人能力)

(五)PMBP的胜任条件与工作技巧

PMBP一定不是PM菜鸟,而是要有几年基础PM功底的训练和熏陶。如果再加上一线业务部门的工作经历,则更容易把握PMBP的精髓。业内关于什么样的人适合做PM已经讨论得太多了,这里我仅列几点对于PMBP比较重要的素养(胜任条件):

  1. 商业悟性与敏感度;
  2. 逻辑思维与业务规划能力;
  3. 出色的人际交往与执行力

基于PMBP的跨部门工作、多头汇报、双面代言等性质,它不像大部分PM那样来的单纯,需要一定的平衡技巧,很多时候不得不做出妥协和让步(当然PM也是一样,一样的)。由于PMBP往往从业务需求出发,会横跨多个原有PM的“领地”,把握好分工和度是必要的(好在大多数PM都有一个好性格,不然PM的活没法干)。

只有常怀敬畏之心、保持独立人格,在全面掌握现有业务逻辑基础上,切实帮助业务部门解决问题、适应新发展,才能赢得双方的尊重。

(六)PMBP展望

对互联网公司而言,任何商业想法都需要技术和系统来支撑。PMBP的架构设计,让产品对业务的支持成为常备状态,便于快速发现和获取一手业务需求,从而大大降低两个核心部门的沟通成本,使其高效协作。从公司战略层面来考量,建立一套直达业务一线,横贯业务逻辑与技术实现的组织架构体系和信息沟通机制,能够让决策时的判断更加充分,执行力更强。

对PM个体而言,当基本的产品素养和工具使用到一定程度后,对所从事行业的业务把握就成为其能力提升的关键,也是其核心竞争力的体现。传统组织架构下的PM,通常按系统产品来分工,所接触到的产品需求也多来自于业务同事的间接性转述。而PMBP的经历,能够让产品人贯穿所支持的业务线全貌,更大程度地参与业务需求讨论,引导业务规则与流程制定。在迅速提升“业务水平”的同时,也让项目和方案在一开始便具有系统性思维、更好的可操作性。这不正是苦逼的产品人梦寐以求的吗?

参考HRBP发展现状,大多数人只是在做跟招聘有关的事情,顺便提供人事行政方面的指导咨询。真正能够从“人”的招聘、培训、绩效、组织架构等角度参与核心业务,甚至转型为业务负责人的,毕竟是少数。同样对于PMBP而言,多数时候是一个需求对接人的角色。能发挥多大的价值,取决于PMBP的产品能力、业务理解力、与业务团队的融合程度,也取决于企业内部对于PMBP的定位和空间。

PMBP是一个新鲜事物,随着互联网与传统行业的不断融合,随着激烈竞争不断要求企业提高效率,随着PM的专业化和分工协作要求提升,它必将为人们所熟知并发挥重要作用。

 

作者:谭翀,微信公众号:冲哥车生活(cgcarlife)。现任优信拍产品规划总监。读过北大(电商),就职过当当(产品),开过公司经营过网店,任职过电商企业高管。因为对汽车的热爱,怀着对互联网产品和运营的眷恋,踏入二手车电商行业。希望以文会友,能够与更多的行业人士交流。

本文由 @谭翀 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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评论( 2

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  1. 目前而言还是过于细分了,也会导致PMBP和PM之间的权力争夺的矛盾。除非将PMBP划归公共部门或者支援部门,不然一旦PMBP过度干预PM的工作,或者其他方式PM和PMBP发生撕逼,最后只能通过更高的产品决策人才能调解。某种意义上来说,资源或人才的浪费估计会出现。

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    1. 回复

      对,看问题很准。确实有这样的情况。所以PMBP和PM团队是一个老大,会比较好协调,统一规划。

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