产品经理如何做「可感知」的创新?

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在职场上,随着产品的迭代,增长速度的变化,难免会暴露出一些问题。那么,产品经理在面对这些事情的时候应该怎么处理呢?

手上有个开源的 CRM 系统,服务于公司销售团队。这个销售团队是公司的现金牛业务,略强势,业务老板也说,我们说要什么,你们产品做就好了。于是销售提什么需求就做什么功能,平时合作还算顺畅,也做了不少符合业务团队目标的工具。

一段时间下,由于业务跑的非常快,业务增长速度也很快,大家都相安无事。然而从去年开始,业务增长速度慢下来,问题就逐步的暴露出来。于是在年末汇报,业务方老板吐槽说 CRM 系统不好用,不是围绕「业务」做产品,影响业务效率。

被批评了自然不爽,我可是非常配合业务团队做的功能啊。不被业务方认可算了,还被业务方老板吐槽,不是业务前进的助力工具,作为产品经理,委屈的不行。

冷静下来,仔细回顾了这一年的产出之后,还真的也只是做了一些修修补补的工作,都是些毫无存在感的事情,用时下流行的名称就是「工具人」。

怎么办?

要转化做事的思路了,不做「听话」的产品经理,要做可感知的创新。

业务分析

要做有价值的事情,就要做到「懂业务」。

我们在做业务需求的同时,开始深入的对产品进行分析,梳理业务流程和使用场景,也对行业内大量竞品进行调研。最后整理出一份符合公司业务发展 CRM 结构图。

以“业务”为核心的 CRM 系统搭建(推进篇)

灰色表示已经完成,白色表示没有,绿色表示即将要做的事情

拿着这个规划,找业务方老板汇报,并尝试了解老板的想法。

原来老板其实也挺郁闷,想通过CRM 系统了解下当下业务情况,以及目前销售团队状况,没有合适的报表查看,只能手动配置一个巨麻烦的报表,还要下载下来自己分析,虽然有销售总监的每周汇报,但还是缺少灵活性。

老板对我们这个计划认可,也希望我们和销售总监、以及一线销售聊聊,听听他们的想法。接下来,我们又找销售总监、一线销售聊,看看他们最关注的是什么。一翻沟通之后,得到以下反馈。

需求反馈:

老板:要能看到销售的业绩情况,以及团队关键的业务指标情况,用来辅助我决策一些销售策略。

销售总监:希望能提升销售签单效率和回款率,并且能及时发现异常。

一线销售:我想知道哪些客户能快速签单。

搜集到客户需求后,我们开始做进入第二步:需求分析。

需求分析

那现在我们就把收集过来的业务需求,转化为产品需求。

把业务转化为产品需求,接下来,就开始分析,如何「如何围绕业务」做产品。

产品设计

我们优先考虑了业务老板使用场景和需求,设计了一个「业务 DashBoard」,让他一眼就能看到,他希望得到信息,大致可以分为:

(1)业务管理模块

可以快速的了解当前业绩进度,以及销售的能力排行。

  1. 业绩概况:签单目标、签单完成金额(完成率)、到款金额(到款率)、续约金额(到款率)、团队成员业绩排行榜
  2. 客户管理:客户跟进管理
  3. 待回款合同管理

(2)客户管理模块

能让管理者,了解业绩完成情况之外,清楚销售跟进客户的情况。

  1. 「重点客户跟进管理」:把6 个月内,即将续约的客户,按照过去2 年签约总金额,做了一个倒序。
  2. 销售客户管理:把销售手中,所有客户按照业务机会阶段汇总成报表,展现成报表。

以“业务”为核心的 CRM 系统搭建(推进篇)

这个 Dashboard 虽然过程很复杂,但逻辑清晰明了,产品设计过程就略过了。上线之后我们也没有设置权限,业务团队登录系统后,先会看到这个页面。

上线一周后,我们对数据进行了梳理,发现“回款”有了明显提升,由于非常清楚的展示到页面,销售不需要非常麻烦的到处查找,哪些客户需要催到款,原来一周内会有 200+的未到款合同,减少到 100 以内,效果非常明显。

小Tips:为什么要先考虑做老板需求?当然是决策者对业务的影响大啊。当有多角色需求出现冲突时,优先考虑决策者的需求。

迭代 2.0

Dashboard 上线后,也暴露业务的欠缺点。

客户管理:

  1. 客户常年待在一个销售手里,而且一直没有联系,没有签单迹象。业务跑的快的时候,没有人在意那些被埋藏起来的客户。
  2. 销售开发新客户的动力不足,每年守着几个老客户,续约就能过的很好。
  3. 没有很好的客户分层机制,销售对于手里的客户,挨着打电话,哪个能签单完全看运气。

销售管理:

  1. 销售没有明确的工作量任务目标,只要签单就行;
  2. 销售没有转化率等中间数据目标。

拿到这些数据,我们再次进行业务汇报,并和销售总监进行探讨,规划了 DashBoard 2.0,帮助销售总监方便的查看团队情况。

客户管理方面:

  1. 未签约客户资源自动流转:解决客户常年待在一个销售手里无法被其他销售签单的问题;
  2. 客户根据签单金额自动分层(A/B/C 级):让销售跟进客户更有侧重点;
  3. 新老客户管理:新开发客户、老客户续约一目了然。

销售管理:

  1. 销售跟进计划管理:每天的客户跟进任务已经做好,不需要花费时间做销售计划。
  2. 销售漏斗:能很快了解到,哪些转化环节出了问题,快速定位,并给予修正。

以“业务”为核心的 CRM 系统搭建(推进篇)

2.0 版本上线后,由于有了客户资源自动流转机制,销售的工作积极性有了明显提升,体现在跟进记录有了明显提升,销售业绩也有小幅的上涨。

总结

我相信不少产品经理也会遇到类似事,闷头为一线使用者做功能,而一线更关注于自己手头的活能不能完成,就算你做到极致,也是刚刚满足业务需求。而 CRM 系统的搭建,不仅仅是系统建设问题,更是业务体系设计问题。

如果不把业务体系搭建好,你做的东西一线员工用的再好,也不会增加业务效率的明显提升,反而老板觉得你整天修修补补,不是围绕“业务”做事情。

如果发现你的产品功能上线后,使用效果未尽人意,那不妨试试影响一线使用者的老板,至上而下是个不错的办法。

#专栏作家#

司马特小队,公众号:司马特小分队,人人都是产品经理专栏作家。8年+互联网资深产品经验,多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验;主要教授产业互联网产品相关的硬核知识点。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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