产品 N 年,PM 的方法论

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编辑导读:产品经理从一个舶来品,到成为大学生们最想从事的职业之一,期间见证了行业的兴衰变化。从c端到b端,从传统行业到互联网行业,从创业公司到大厂,你都能看到产品经理的身影。本文作者是一名在职场上摸爬滚打了七年的产品经理,他总结了自己在职场上的一些感悟,与你分享。

大概是在 2012 年的夏天,我加入了一家创业公司,开始产品经理的职业生涯。时间一晃的功夫,七年过去了。在这段不长也不短的日子里,经历了 A 轮到 D 轮不同阶段的公司,负责过 2C、2B 几个不同领域的业务,担任过 PD、PM 不同职责的岗位。不同的环境,不同的业务,不同的岗位,让我有机会更立体地思考产品经理这一职业。由此准备了这篇关于产品的分享,希望可以给大家带来些启发,也算是给自己这七年一份总结。

开始之前要特别感谢下 俞军、曾鸣、王慧文、白鸦、纯银、曲晓音、王诗沐 几位老师前辈,专业的内容输出给我这个一直混迹创业公司的“野生”产品经理带来了很大的帮助。同时感谢 黄海均老师和 Yo!群的各位老板,虽然群内大家基本不怎么聊产品,但通过各位老板让我看到了更大的世界。一个人的时间和机遇毕竟有限,很多事情没办法亲身经历,阅读与交流也许是扩充人生边界最好的办法。

接下来就是正文部分,受限于个人认知,观点难免有误,大家一定辩证阅读!

一、职业定位

知乎上有很多关于如何做好产品经理的问题,回答中逻辑性、同理心、经验、审美、沟通、价值观、技术、商业、市场、管理几乎无所不包。这个问题也困扰了我比较长的时间,偶然读了水库论坛欧神的一篇文章《列兵与阶层》。我才意识到大家同样在聊产品经理,很可能聊的并不是一个岗位。

产品经理的岗位存在一个成长路径,不同的阶段工作内容重心是不同的。产品设计师关注功能设计交互体验,产品经理关注迭代推进资源协调,产品专家终结复杂问题,业务负责人深入行业市场,产品总监搭建与管理团队,而作为创业者要做好商业模式设计与组织管理。

“学而优则仕”,这句古语大家都听过,我们的各种组织也常常是这么做的。但其实这么操作有很大的问题,产品的岗位在不同的阶段,核心能力要求有很大差异的,对应技能的习得是不连续的。

一个非常优秀的产品设计师,如果缺乏团队领导协调这种核心技能,设计做的再好也很难成为一名优秀的产品经理。而要成为一名合格的创业者,产品设计师掌握的设计能力并不是关键,能做好商业模式设计和组织管理才更重要。

不同的分工岗位对于优秀的定义是不同的,产品经理在团队中需要能“找准定位”。想清楚现在和未来,自己到底想充当一个什么样的角色。只有当你对自己的定位与公司对你的定位一致,你和公司间的合作才是可持续的。

当然这条成长路径并不是一条必然的路线,努力成为一名资深的产品设计师也没什么不好。

二、产品思维

2.1 分层思维

我们盖一栋房子要从做地基开始、然后撘框架、弄主体,再是弄门窗水电、硬装、软装。每一步开始的前提是上一步被搞定,一旦到了后面发现前面的步骤有问题,要么推到重来要么只能接受现实。产品设计与盖房子是类似的,只不过要求上没那么严格。《用户体验要素》这本书里提到了经典的分层设计,战略层、范围层、框架层、结构层、表现层五个层次,由下到上是一个从抽象到具象、从概念到产品的过程。

我们在这一节将产品设计重新划分为 商业、架构、功能、细节 四层,商业如同地基,架构如同框架主体,功能和细节如同门窗水电、硬装、软装,上层的稳定要依靠下层的稳定来保障。如果产品底层的根基不稳,势必带来上层的频繁变动,最后只能响应变化。思考每一层的产品设计时,永远要关注下层的稳定性,提前做风险把控。

另外很多团队讨论产品方案时,经常会出现聊不到一起去的情况。情况往往是他在聊功能,你在聊商业,另一个人在聊细节。大家都不在同一个平面讨论,肯定是很难达成一致的。依据分层思维将大家拉到同一个层面将会是一个好且必要的方案。

2.2 场景化思维

产品是用来满足需求,这是一个很简单的道理。但是我们观察现实环境,会发现大量的产品要解决的需求其实是被臆想出来的。如何了解真实的需求,成为了产品成功的关键。有很多设计方法帮助我们获取需求,设计用户画像、搞焦点小组,但往往容易停留在表面形式。

真实的需求一定是场景化的。天太热了想打车回家,路边打车太难了,能不能用手机叫个车;想在滴滴尽快叫个车回家,能不能同时呼叫专车和快车;滴滴叫不到车,其他叫车软件又要挨个叫,有没有更好的方案。大家都听过更快的马的故事,你问用户需求是什么,用户往往会给你一个经过加工的方案,而当你去问追问需求产生的场景是什么样子的,才能知道他本质需求是想能更快的去某地。

场景化思维就是当你接到一个功能需求时,不是马上动手开搞,要追溯还原产生需求的场景,这样才能对需求有一个精准的把控。日本质量管理大师今井正明在本代表作《现场改善:低成本管理方法》中讲述到,改善最具关键性的地方是现场,也就是实际发生行动的场所。去现场观察也是将需求场景化一个很重要的手段。

2.3 产品价值公式

用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本,这是俞军老师提出的产品价值公式。替换成本是往往容易被忽略的东西。你的产品比别人的好,但是依然没有市场,问题往往就出在替换成本上。

假设你做了一套自动化设备,可以提高工厂生产效率,大概一年可以多赚 100 万。但是工厂替换成需要拆除原有设备大概也要花费 60 万,另外还涉及到产线试产、工人培训以及一些额外风险。即使还有一定的用户价值,工厂的替换意愿也不大。

为了更好地评估产品价值,我们增加一个新概念,价值系数。价值系数 = 新体验 / 旧体验。如果新体验相对于旧体验没有明显的改善,新体验的吸引力不明显,价值系数就会比较低。价值系数越高,产品的竞争优势就越大。

彼得·蒂尔在《从0到1》提到 如果你能做到10倍好,你就可以避开竞争 。如果我们只超越旧体验 10% ,这少量的优势很可能是无法被客户感知,但如果我们可以创造出超越现有 10 倍的体验,即使考虑各种交易成本和用户认知偏差,产品的优势依然可以获得广泛认同。

2.4 卡诺模型

我们在做产品设计的时候会收集到大量的需求,实现需求的资源是有限的,如何确定需求的优先级就成了一个很重要的问题。东京理工大学教授狩野纪昭提出了卡诺(KANO)模型,根据需求具备度和用户满意度的差异将需求分为五类:必备型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求、反向型需求,关于利用 KANO 模型进行需求排序推荐阅读这篇。

通常情况需求的重要性排序为:必备型需求 > 期望型需求 > 兴奋型需求,而实际场景中兴奋型需求的优先级也可能大于期望型需求、必备型需求,差异化竞争比同质追赶更有效些。优先级取决于我们对于需求重要性的认知,模型只是一种工具,具体情况具体分析。

需求的分类不是一成不变的,昨天的期望型需求到今天可能已经变成了必备型需求。需求的分类也是因人而异,A 的兴奋型需求可能是 B 的期望型需求,如何平衡不同用户的需求差异也是产品经理很重要的一项能力。

2.5 用户分群

产品的用户构成往往是复杂的,当用户量比较大时,我们很难一对一的跟踪分析。这时用户分群方法就显得很有必要。用户分群有很多种维度:小白用户、普通用户、专家用户;高价值玩家、普通玩家、铁公鸡玩家;消费者、外卖员、商家;一线城市用户、二线城市用户、其他用户;甚至你也可以根据数据和算法来完成用户分群。

同样一个产品,不同用户群体,会有不同的视角不同的感受。我们以不同的用户群体视角来观察,才能对产品有整体的理解。例如 PVP 游戏中,人民币玩家与平民玩家是两个不同的群体。人民币玩家希望通过充值带来捷径和差异化,而平民玩家希望游戏有公平性。上一节卡诺模型我们提到,一个需求的分类是因人而异的。群体 A 的必备型需求可能是群体 B 的反向型需求,这就会在产品内产生不同用户群间的冲突。

如何化解这些群体间需求冲突,就是产品设计机制的关键。很多 PVP 游戏由于氪金要求严重,大量平民玩家流失,导致人气下降人民币玩家也逐渐流失。而人尽皆知的 PVP 游戏王者荣耀,让人民币玩家可以通过充值购买各种差异化的皮肤,但又不会对游戏的公平性产生很大影响,这个操作一定程度化解了人民币玩家与平民玩家间的矛盾。

用户群体间矛盾也有很难化解的情况,例如二手车平台,卖车方想卖出高价,买车方想买得便宜。这个时候需要分清主次,握住产品的核心用户群。二手车主要依赖供给端,所以卖方是核心用户群,有了卖方卖车才有买方。知乎和小红书两个不同的平台,内容生产者重要还是内容消费者是一个值得思考的问题。

用户分群提醒我们要以不同的视觉来观察产品,通过产品设计尽量化解群体间需求冲突,尽量通过 帕累托改进 来降低产品迭代风险。对于无法调和的矛盾,需要真的想清楚产品的核心用户群,做出倾向性设计。

2.6 最小可行性产品

MVP 最小可行性产品这个概念大家应该都比较熟悉了,通过尽早地将产品推给客户,快速验证方案,控制整体风险。避免闭门造车,浪费了资源,错失了市场。这也是精益创业中很重要的思想。

任何产品的设计都经历 分析需求、提出假设、进行验证 三个步骤。只要是假设就存在不确定性,而不确定性需要在交付后才算真正得到验证,不正确的部分就需要及时调整。产品在敲定 MVP 版本时,一定要想清楚做的假设是什么。产品方案要足够验证这个假设,否则这个 MVP 版本的意义就没那么大。

例如你想做一个可信的在线卖化妆品(球鞋)的平台,你第一点要验证的是会不会有人在平台上买。至于货源供货商的问题,你可以先去商场零售价采购一批,假设被验证了再解决这个问题。否则结果可能就是辛苦搞了一大圈,在最后时刻发现基础假设就是错的。

很多人做 MVP 时有一个误区,将 MVP == 粗糙 或者 MVP == 不完整,这个认知是不对的。如果我们现在做一个电商平台,界面看起来非常粗制滥造,用户都担心你会不会是骗子。如果做一个商家平台,收银系统常用的功能都没有,商户会觉得这根本不是一个可用的东西。这样的状态其实是没办法验证出是否可行的。

2.7 渐进式设计

最小可行性产品让我们尽早将产品交付给客户,进行市场验证,而渐进式设计需要我们能想三步做一步。 还是举个盖房子的例子,本来你计划盖一栋 5 层小楼,但是开始的时候资源有限,你只盖了个一层的小木屋。后来又需要盖 3 层小楼,你需要把木屋推到了重来。再后来你又要盖 5 层小楼,结果发现地基不行,又推到重来。这个过程中就产生了很多本来可避免的浪费。

假如你一开始就知道目标是 5 层小楼,你可以先把地基打的好一些,然后先盖一层,后续再逐渐加盖到 3 层、5层。这就是渐进式设计的思想。通过恰到好处的预先设计,让后续迭代可以复用前面的成果,避免一些不必要的浪费。

采用渐进式设计可以避免大量的产品研发资源浪费,另外对用户提供产品服务也可以是渐进式的。例如游戏产品中的新手营,让玩家只接触核心操作,在后续的环境再慢慢熟悉全部玩法。另外还有通过小额充值奖励刺激玩家成为付费用户,提高付费意愿的方法。根据用户不同阶段,渐进式地提供产品服务,也是一种改善体验很好的办法。

2.8 终局思维

渐进式设计中我们说要想三步做一步,想三步努力下就可以做到,但是去想接下来的十步、百步就很难了。无论是做产品还是创业,我们都无法一次性的将全部路径设计出来,在中间过程中难免突发变故。在这样的情况下,我们该如何最大可能地保证结果?这就是我们本节要谈的终局思维。

白鸦老师有一篇分享《腾讯的产品思维VS阿里的终局思维》,阿里是战略驱动,非常敢投资未来。后来读了曾鸣老师的《智能商业》,非常折服,可以明显感知到格局差距。什么是终局思维?简而言之就是倒着思考。预期未来 5 年后、10 年后事物会发展成什么样子,再逆向推导现在的行事路径。

终局思维有两个关键点,一是确定终点,二是持续坚持。如果终点错了什么都会错,因为方向已经不对了,所以能看清终点的能力很关键。而持续坚持需要的是对已定终点的信心,终点正确才能 因为相信,所以看见 。

如何看清终点?智能商业理论里提到了“点、线、面、体”的定位方式,例如在电商的红利中,你可以选择成为一个 KOL 做“点”,也可以选择搞网红品牌做“线”,或者成为淘宝、天猫这样的平台做“面”,再由多个面发展成“体”。不论是什么领域,你都可以结合自己的能力与资源,确定未来的目标。思考“点”、“线”的终点,就要思考“面”、“体” 给自己带了挑战与机遇。

微信公众号、有赞这样的第三方平台会受微信生态变化的影响,各种商品导购产品会受到淘宝平台政策的影响,智能硬件会受到小米生态链的影响。即使你在做”点“的业务,也需要换位思考到更高的维度,避免上一个维度的动作对你造成毁灭性灾难。同时通过终局思维,我们可以避免陷入很多虚假机会之中。

小米手环 3 的时候是黑白屏,当时供应链已经可以提供彩屏了。这貌似是一个机会,可以快速做个彩屏版手环抢占下市场。但我们想一下事情的终局,其实机会的窗口期很短。小米手环后续推出第 4 代有彩屏、NFC 是顺理成章的事情,这些功能点并不是什么壁垒。如果你不能短时间有足够的市场占有率,形成一定独特的品牌优势,市场份额被吃掉是迟早的事情。所以想借机进这个领域,就需要找到破局的思路。

2.9 顺势而为

“站在风口上,猪都能飞起来” ,顺势而为的核心思想就学会借助外力。创业的过程跟滚雪球类似,雪球越大竞争优势越明显,顺势而为可以让我们越快速地把雪球滚大。

顺势而为有三个障碍,有没有、愿不愿、能不能。

  • 有没有,势的机会不是一直都在,像移动互联网这种规模的势可能几十年都不会有一次;
  • 愿不愿,很多时候机会虽然存在,但是你很难说服自己克服心理障碍放下当前的事去顺势。
  • 能不能,随着竞争变得越发激励,很多机会来到的时候已经有很多人等在那很久了。

机会是留给有准备的人的,我们必须预判势的到来,提前在对应的路上做好准备。

2.10 长期与短期

如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策,那我们得分辨我们用时间和钱换来的东西哪些是资产,哪些是费用。那些随着时间流逝,对加深生意护城河有利的往往是“资产”,那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。在资产的购置上,错误的浪费其实是不太会的,最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则非常可恶,往往还有负作用。—— 摘自黄峥的公众号

各类资源既会投入长期目标也会投入短期目标,长期目标我们要思考它是不是能形成”资产“,而短期目标我们也要思考它,如果它是”费用“它是不是对形成”资产“有利的”费用“。

我们要尽量避免费用,但有一些费用的产生是难免的。比如你是一家做安全方案的公司,为了拿下一个车企做为标杆客户,不得不干了一些外包集成商该做的活。我们需要慎重设计长期目标,确保其产生的是资产,同时要谨慎对待各种考虑短期因素而产生的费用。

2.11 内部与外部

很多人都喜欢犯一个毛病,以为感动自己,就能感动他人。其实内部和外部在一件事情上,是非常不同的两个视角。你花了 1000 万研发了一个产品,团队都非常用心。你觉得你投入这么大,消费者肯定会买单,这是内部视角。而其实在外部来看,消费者首先关心的是这个产品有没有用,花多少钱研发是不是赚钱其实都是团队自己的事情,这是外部视角。

当你投入了很多研发资源,做了大量的半成品,全部没办法推到市场交付给客户时。在外部视角来看,这一切都是零,什么都没有。这种错误其实我们经常在犯,你脑子中有很多想法,但你不说出来,这就是零;你决定去健身很多次,但你一次都没去,这就是零;你猜对了股票价格走势,但你没买,这就是零。我们要清醒地认知到,只有外部可感知的东西,才是真的有价值的东西。

2.12 正向与负向

任何事物都有两面,正与负。我们做产品设计时,经常只关注了正面,而忽略了对应的负面。一个功能可能对 A 类用户是兴奋型需求,但对 B 类用户是反向型需求。一个功能耗费了比较多的资源,导致其他功能无法正常推进,可能造成巨大的机会成本。

产品做决策的时候,除了思考能产生的正向价值外,更要慎重评估其带来的负向影响。

2.13 回归商业

刚入行的时候做产品设计师,平日工作里只需要关心功能逻辑对不对,用户体验好不好,商业是完全不需要自己来考虑的。大公司业务很多已经进入成熟阶段,同时分工细化,大量的行业从业者只需要关注自己被分配的那部工作即可。这种环境就像是一座象牙塔,非常容易让人迷失,让我们忘记了商业成功是一切的基础。

在产品思维的最后一节,提醒大家注意回归产品的商业本质。避免把全部精力都投在了取悦用户的产品体验上,而忽略了让产品能赚取收益这一基本要求。

三、交互设计

  • 灰白化、栅格化、组件化
  • 容错与可逆
  • 尼尔森十大交互设计原则
  • 设计的法则
  • 心理学

四、软件工程

  • 大爆炸与编码修复模型
  • 瀑布模型
  • 原型、增量、迭代
  • 敏捷宣言
  • 人月神话
  • 盖尔定律
  • 康威定律
  • 软件开发本质论

五、执行力

  • 四象限法则
  • 二八原则
  • PDCA 戴明环
  • SDCA 标准化
  • SMART 原则
  • 5WHY 分析法

六、领导力

  • 高绩效员工向管理者转变
  • 领导梯队
  • 彼得原理
  • 双因素理论
  • 情景领导力,授权、支持、指导、指令
  • MBO、KPI、OKR、CFR

七、组织

  • 矩阵型组织,业务线 + 专业线
  • 网状的小团队模式
  • 大中台 + 小前台
  • 话语权积累
  • 经营水平与管理水平
  • 灰度思维

八、附录

推荐书目

产品:

  • 《从点子到产品》
  • 《启示录》
  • 《硅谷产品》
  • 《幕后产品》
  • 《产品负责人专业化修炼》

设计:

  • 《秩序之美》
  • 《用户体验要素》
  • 《设计的法则》
  • 《黑客与设计》
  • 《设计师要懂心理学》

创业:

  • 《从0到1》
  • 《创业维艰》
  • 《黑客与画家》
  • 《智能商业》
  • 《创投 42 章经》

研发:

  • 《敏捷武士》
  • 《软件开发本质论》
  • 《布道之道》
  • 《高效程序员的 45个习惯》
  • 《从 0 开始学架构》

管理:

  • 《这就是OKR》
  • 《管理的常识》
  • 《领导梯队》
  • 《5分钟商学院》

 

本文由 @huiter 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  2. 学习

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  3. 写的非常好👍

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