【生态篇:与业务共生】27天速成财务产品经理

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编辑导语:业财一体化,即为业务与财务融为一体,财务引导业务,业务驱动财务。站在业财融合的开始,我们又能做些什么呢?本篇为作者总结的偏概念理念性文档,推荐阅读人群为架构师。

一、序:历史回顾

在本篇开始之前,先让我们先来聊聊什么是业财一体化。

顾名思义:即为业务与财务融为一体,财务引导业务,业务驱动财务。那么这个风口是怎么起来的呢?

这就让我们从财务的发展历程说起:在过去的三十多年内,中国财务发展其实相对欧美而言十分缓慢,甚至一度被欧美国家甩开十年的优势,这个场景的形成与国内的财务管理制度息息相关,并且也与我国早期创业的一大批企业家普遍不重视财务管理有直接关系。

在改革开放末期,大型的企业基本上都是国企,而当时国企的制度就决定了其对财务的管理一定不能细也不能查的太清楚。这直接导致在直到2004年连实现了会计电算化概念的企业也没有多少,这就是大环境对财务发展的制衡。

那么当时间来到2005年,中兴集团成立并实施了中国第一家成功运行的财务共享服务中心(FSSC),这确实是中国财务发展的一个重大里程碑。

但这并不意味着财务的改革春天到来,市场永远是缓慢的,早期的财务共享中心并没有得到各大公司的青睐,它就这么被埋没在历史中,偶有零零散散的两三家公司去关注它,当然,从中间也诞生了两家:用友与金蝶。

他们做会计电算化起家,并机智的感受到了财务共享对一个企业生命力的加成,投入了资源去折腾去捣鼓,并奠定了他们后期在国内的决定性地位,但他们的成功不可复制(原因体制内你懂的)。

绝大部分财务就这么依赖着Excel,人工,计算器,基础的财务账务处理软件走到了2013年。

此时已经有不少企业遭遇了财务瓶颈,公司越来越大,信息越来越多,财务运转不下去了。这时候的大型企业纷纷开始在财务共享道路上狂奔,他们与Oracle/SAP/Confluence/金蝶/用友等诸多具备财务共享建设能力的企业合作,搭建属于自己的财务共享中心。

可惜由于财务共享中心实在对企业财务经营加成太大,导致大家对自己财务共享实施经验都不分享,甚至在诸多公共场合宣称财务共享没用/不建议企业仿效,这么一场财务改革运动便再次消亡。

但在2014年,随着技术的更新,信息时代的来临,这个谎言被识破了。自此,财务彻底进入了财务共享时代,告别了繁杂的Excel,卡顿的总账系统与要命的手工作业。

在2014-2018年这个阶段,财务共享这个名字成了财务的座右铭,基本上叫得上号的企业,都在疯狂探索着财务共享到底应该怎么玩,而我将这个时期,定义为财务2.0时代的到来,即财务信息化。

那么在2018年的年末,第一批聪明的人想清楚并成功的实现了他们的目标:让财务共享不再是服务于财务,让业务也能享受财务共享带来的红利。

财务自此不再是财务,核算也不再是做账,而是变成了账务+管理,此时此刻,管理会计在企业中才被正式的提及,这时我们想了一个很好听的名字并向世界公开:业财一体化。

这个标识着财务3.0时代的到来,财务不再是职能部门,而将转型至决策部门,从成本中心到利润中心。

同年,中台架构盛行,新生的业财生态便引入了这个理念:一切不为客户创造效益的流程是多余的流程,一切不为客户创造效益的组织机构是多余的组织机构。并以此出发,搭建了自己的世界观:以财务驱动业务,以业务支撑财务。

那么到了现在【2020年】,我们站在业财一体化的尾声,也是站在业财融合(即财务4.0时代)的开始,又应该做些什么呢?

二、总:业财生态构成与推进阶段的标致特征

罗马不是一日建成的,但庞贝是一天消失的。

请各位从业人员务必将此话铭刻于心,搭建业财生态,和人讲的最多不是未来多么美好,不是能解决什么问题,也不是能带来什么价值,而是持续不断的向期望业财的人告知其一个事实:业财的搭建,漫长而繁重,请不要抱有短期能实现的幻想。

无数的业财项目甚至公司主体,死于对速度的追求。这一方面,也是表现出了管理层其实并不懂行,并且没有耐心,纯粹凑热闹的心态参与业财的建设,恕我直言,做不长久的。

那么让我们回过头来看看业财的生态构成到底是什么样子的。

很多小伙伴会有疑问,为什么业财能叫做生态,什么才叫生态?大家平时如果关注互联网圈/融资圈多一些,应该会看到不少企业都说自己搭建了XX生态,实现了生态闭环诸如此类。对于业财来说,同理。

这又涉及到另一个知识点:架构的认知决定架构的能力(还没写,准备写了,之后会更新)。那么在掌握了这个知识的前提下,我们来看看为什么业财也能有自己的生态圈。

1. 业财生态圈

一个生态圈一定是花里胡哨且能自给自足的。

那么业财生态圈却反其道而行之,它就像一个寄生体,依托于业务生态圈,但不是业务的吸血鬼,而是业务的清道夫与过滤器,将业务运行中产生的杂质过滤,产生的毒素清除,业务生态发生的病变铲除。

那我们来看看这个业财生态圈里都有什么,为了方便理解,我简单的画了一个图给大家展示:

一般我们将整个业财生态会划为五个体系去管理:核算、费控、税控、资金、经营,而在IT实现中,我们往往还会提炼出第六个体系:财务服务。

它们六个体系,实现的就是财务内部的自给自足,也是由2.0时代的财务共享中台演化而来,与2.0阶段的内容也相差无几,这就是为什么我们说如果要实现业财一体化,必定先实现财务共享服务化。

那么这六个体系的具体内容都是什么呢?这个问题我会留到体系篇与大家详细讲解每个体系的范围与界定思路。

——那么在3.0时代,我们生态与2.0最大的不同是什么?

在业财一体化中,我们要求要能更深入业务本身,并能及时发现业务的问题,最终能提前防止业务风险产生。

财务共享实现的事中与事后管理,而业财实现的是事前阻断与无事预防。这就是生态圈的转变,也是业财从业者的架构思维的转变,由本来的耕耘财务自己的一亩三分地,变成兼爱天下。

在这样一个生态圈中所生产及流通的东西又是什么呢?数据。业财生态中最重要的就是数据的流通与沉淀,这也是企业在进行业财一体化过程中会产生的一份重要的无形资产。

那么都会有哪些角色呢?我将其理解为以下几个:

  • 生产者:从事数据的加工、制造、提炼、转化工作,为原始数据的提供者或管理者。
  • 消费者:通过获取生产者所提供的数据来实现自己的目的或者为控制者提供支持。
  • 控制者:负责保障生态的正常运转与维持生态平衡,同时也具备清理杂质的职能。

2. 业财推进的阶段与阶段特征

在讲完生态圈的构成之后,让我们来看看在业财一体化推进过程中所必定经历的几个阶段,与每个阶段的标志性特征,此处需要注意的是:不是所有的公司都一定以本篇所列的阶段推进顺序来实现的业财一体化,但如果要实现业财一体化一定会将本篇内所列阶段跑完。

另外一提,在现在这个时代中,由于我们具有极多的技术手段来辅助我们实现业财一体化,比如大数据、云计算、AI识别等方案,因此多个阶段混合推进方案便有了可能性。

同样为了方便大家理解,我制作了一张图:

在这个图里,我们简单的将财务信息化发展分成了四个阶段来实现最终的业财一体化。那么我们在业财一体化的实施过程中是否需要按照图上所写的内容挨个来呢?答案是否定的。

但聚合的步骤越多,消耗的成本越大,做成的可能性越低。这也是为什么我们会将业财一体化项目定为公司最顶级的项目的原因,因为这个一定是企业的一二把手项目,必须从上至下都能贯彻业财的推进理念,不然一定做不成。

那么让我们回到阶段概念上面来,我们应该怎么组合我们的业财推进步骤与计划呢?这个就要根据各个公司的实际情况来决定,这个中间需要相当多的经验积累方可快速的识别并制定专属每个企业的落地方案。

但为了要符合我们这本27天精通业财一体化的理念,我将我的个人经验汇总给到大家,仅供参考:

那么最适合财务产品搬砖的企业是哪种呢?当然,人各有志,但我最喜欢的是B型或者C型。

  • S型与A型,你会遇到许许多多真正理解业财的同行,如果你足够强大,你会有机会加入其中,成为一颗螺丝钉/小灯泡。
  • B型与C型,你不太会遇到理解业财的同行,就算你不太强大,也不一定会没有机会。
  • E型与D型,不建议部署业财一体化,因为很有可能这两类的企业压根不需要财务信息化也能活得很好。

同理,如果读者发现企业存在D型与E型的特征,但同时企业相当庞大且业务发展的也还不错,那么恭喜,请按C型来处理。具体的公司分型还是要根据实际情况来判断,毕竟万千世界无奇不有。

在确定了公司分型之后,让我们来看看怎么设计阶段,一般我们会有以下几个组合:

  1. 阶段1–》阶段2&3–》阶段4:适合具备较强研发实力或者半包给第三方的企业。
  2. 阶段1–》阶段2&3&4:适合具备极强研发实力或全包给第三方的企业。
  3. 阶段1–》阶段2–》阶段3–》阶段4:适合具备一定研发实力且想自研的企业。

当然具体的阶段可以自由搭配,不要翻车了就好。但是各个阶段对前置阶段存在强依赖关系,你可以选择合并推进,但是不可能会进行跳跃推进,比如我先实现了阶段1,接着实现了阶段4,再回过头来实现阶段3,这是天方夜谭。

三、启:业财生态内简单的共生关系

在这一章内,我将与大家分享一下我是怎么看待业财一体前后业务财务的心态与观念的调整。

如前文所述,在实施过程中并不是光财务自我输出就能实现的事情,而业务在实施中对财务的配合度与支持度也对项目的最终成功性起到决定性的作用。

曾有许多企业在进行业财推进的过程中忽略了业务本身的感受,一味的强压落地,最终引起了业务的强烈反弹,不仅没有成功实施业财一体化反倒加深了业财割裂,制造了不必要的信息孤岛。

许多的反面案例让业财的架构师们在研究落地方案时不断的调整自己的策略以满足企业的文化需求,但在我看来,策略仅仅只是手段,真正重要的是帮助业务找到财务强大后对它的价值,不是一个依赖或者统治性的关系。

卑微则小,强盛则过,建立双方的信任,并将实施过程转为一个平等的合作过程才是能快速实现的道路。

这并非是一个技术方案,也不是一个行政手段,而是一个理念的统一。作为产品,不是所有的需求都必须通过系统或方案来解决,很多时候谈话与宣导也是一条独特的道路。

那么在我们建立了与业务的概念共生关系之后,我们应该怎么去平衡我们的实施方案呢?

一般我们会将业财一体化这个泛义的内容找到一个具体的承载点来具化出来,这里我引入一个新的概念:【中台】,那么我们如何通过中台框架来构建我们的业财一体中台呢?

首先是实施中台前要做的准备:业务系统之间的数据要实现共享、主数据与用户数据要打通,统一掌握用户、数据,一般可以通过ERP集成、用户身份管理、ESB(类似过滤器)/API(身份验证、监控)、企业门户、内容集中管理。

实施中台时,可以先用部分业务在中台试点,通过这样试点的结果获得高管的支持与推动,接着再引入管理概念或管控模式(设计入流程)。

这里技术上的方法或者工具,包括有云原生态架构搭建(帮助企业快速、持续、可靠、规模化地交付业务软件的工具)、微服务生命周期建设(把业务拆分成小的可独立或共享运作的服务)、BPM搭建(流程梳理和优化、还有KPI)、4A(身份识别)、定制化方法和工具升级、低代码平台引进(自有IT人员能够实现开发时才使用)。

实施中台后的目标是实现财务与业务的流程变革、财务组织架构变革以确保支撑企业战略,从客户需求出发引导生产与服务的流程实现。这里的关键是系统实施落地、全平台信息共享、全流程数字化帮助业务赋能。

那么以上就是我对业财生态内的共生关系理解,总结来说:

  1. 业务与财务在理念上相互交融,业务用数据驱动财务,财务用数据引导业务。
  2. 业财变革后的两者的关系紧密相连,中间的沟通渠道就是IT(业财中台)。

四、承:财务如何帮助业务实现价值蜕变

在本章中,主要介绍的内容是如何为业财一体找到价值。一般在一个漫长的项目开展过程中,会不断的遭遇外界对项目本身开展意义的质疑,这时候就需要架构师出面应对质疑,而质疑无非就是以下几个问题:

为什么一定要做?做了有什么好处?我还要等多久?你不能自己做么?

那么我针对这四个突出的问题挨个进行一下解答,也会将我在面对此类问题时的思考方案与方式分享给大家。

1. 为什么一定要做&做了有什么好处

初次遭遇这个问题,很多人都会被这一发问题问懵,因为这是一个直指业财核心价值的问题,对业财理解不够透彻的小伙伴往往会答非所问或者回答也无法说服对方接受。

这里我给出两个方案:

  1. 呼叫懂行的CTO/CFO帮你一手,让他给这个找价值,问题迎刃而解。但是,当问这个问题的人就是CFO或者CTO时,请务必注意公司大环境风险,项目大概率会无疾而终。
  2. 这里我们扩展来讲下业财的核心价值:

首先我们从外部环境的变化来做个铺垫:

【注:此处分享来自于阿里巴巴CFO】

  1. 个性化、碎片化:伴随着多年来文化演进中人性逐渐释放以及科技生产条件不断改进,目前整个环境的变革正在从以往相对较标准化,可规模化,可复制模式,演变成个性化,碎片化。同时消费者需求的多样化,也为整个经营体系带来巨大的挑战。
  2. 网状的世界:世界正在变得更加网状,这里的网状并不是简单互联网,而是我们所处的世界变得网状。各个企业之间、人与人之间、企业与人之间、政府与企业之间正在发生着更多的密切连接,而且是多维网状结构,在一个节点所发生的变化,可以通过整个网状链条能传导到非常远的地方,深刻影响周边的企业或个人。在信息化互相密切联系的社会条件下,我们正在面临着非常网状的世界,无论是对企业外部或内部,还是对外的生产营销或对内的企业管理都将带来一种新的思路。
  3. 快速剧烈的变化:这次疫情就是快速剧烈变化最好的体现,年前我们丝毫没有意识到这次疫情会带来的如此深刻和剧烈的变化,直到目前企业运作和社会生产秩序才正在逐渐恢复,但仍有很多行业及就业者面临着经济和就业压力,往后又将如何?当前也无从知晓。疫情给我们带来最深切的感受就是正常的生活多么可贵,一切认为理所当然的事物可能在一次剧烈的变化下,或将一无所有。面对着这样快速变化的世界,每一个人应该怎样去面对及服务所工作的公司或所服务的组织,是值得深思的。
  4. 数字化生活:在新科技和新技术的不断推动下数字化生活日益明显,就如疫情让很多行业站在了风口,直播、电商、外卖、果蔬配送产业等,可能以往花了多年在打造的数字化模式,一场疫情就让数字化开始,成为了每个人自然而然的一种生活模式。

而由于这些事情的影响,下一阶段整个国家数字化的基建也一定将大大加速。在外部环境的剧烈影响下,业财一体可以说是目前财务不被时代淘汰的唯一方案。

碎片化、个性化的挑战让标准化,规模化惯了的传统财务无法跟上业务变更的速度,从而经常出现业务发生风险后财务才能跟得上的情况。

而网状交互与剧烈变化,更是让没有强大的IT赋能的财务人员疲于奔命,朝令夕改;而数字化生活的落地也带来了财务时常需要面对并深入的了解学习自己所未曾见闻过的内容,难以及时的响应企业的快速转型需要。

而业财中台的出现恰恰能让财务人员无需激烈适应业务的变动,能以一个相对温和的方式更好的理解并及时的给予业务支持。

让每个财务人员工作变得纯粹,聚焦于事情,而不是不断的思考为什么要这么做。也让每个财务管理人员思考变得简单,能聚焦于战略,而不是数据分析的方案。

这就是业财所需要带给财务,带给企业的变革。

2. 还要等多久

当被问到这个问题的时候,最好的办法是拿出你的画的框架图,然后对着框架说现状,最后交付对方一份你的阶段里程表与实现的情况。此处我以广州某电商公司的计划表为例:

首先我们有一份需要实现业财一体的场景清单,然后我们有围绕着场景展开的项目计划单:有了可视化的表单,自然不会重复的询问还需要等待多久。

这里要注意一点:如果对方对你的期望很高,请务必做好期望管理,自己上不去,就要把对方拉下来聊。

3. 你不能自己做么

如果遭遇了该问题,请注意排查一点:对方是不是故意找茬。

如果不是,请重复共生关系建立中谈到的步骤,反复洗脑即可。如果是,这个就涉及到企业内部的复杂政治情况,各位见机行事即可。

五、转:财务自身在面对业财浪潮时应怎么做

【注:此处分享来自于阿里巴巴CFO】

在前面几个外部环境下,作为财务也面临着深刻的变化:

  1. 海量数据+业财一体:过去财务会计被认为是偏后台的业务,而目前正在从纯粹的财务管理和会计管理,往业财一体的方向变化,这是非常明显的趋势。由于整个社会经济体系的个性化和碎片化使得整体运营复杂化和多样化,财务体系更要关注数据量及业财一体。而在做财务产品体系时,到底是自主开发开发,还是市场采购更合适?其实当下市场核心财务模块的成熟程度远远高于企业自研,但面临的最大挑战是绝大部分财务产品都是基于过往传统数据库的技术底层,缺乏分布式的能在“云”上去运作的技术体系。
  2. 网状组织结构:企业也正在变得网状,多条部门、多条业务线、多个市场、多个区域,互相交织成为一种非常复杂的网状结构。财务如何去看懂一个网状组织结构且进行有效的财务管理?是必须解决的问题。甚至很多时候财务要去面对“生产关系”,财务是一个在整个价值链条里能够通过利益分配,KPI等来梳理“生产关系”非常重要的工具,但在网状结构下,如何设计好这种“生产关系”来保证网状组织有效进行,也是现在面临的独特挑战。
  3. 敏捷与复合型财务、风控:当业务快速变化,快速创新,快速寻找企业发展之路时,财务人非常专业和快速敏捷在新的业态下是并重的。无论是共享财务、财务中台、财务前台具有复合性能力的财务人,能够在多点,多样业务形态下不断自由跨越,不仅能提供单模块的财务解决方案,还能在面对新业务下提供全套完整财务解决方案的财务人才越来越被需要。其次风控作为财务体系里最基础的职能,也是要重点关注的。
  4. 系统化、数字化、智能化:系统化在整个快速变化的环境下也有了新的意义,数字化的生活要求我们对于系统数字化,智能化有更好的理解,通过技术来获得生产力。

在剧烈变革下,财务也有几个需要去思考的问题:

  1. 底线:财务作为专业性部门要有职业操守和底线,在剧烈变革的环境下财务如何定义和守好底线,是目前面临非常严峻的挑战。企业在疫情下都面临着生存和发展的压力,企业管理者希望突破过往所熟悉的某些标准,去获得一些突破机会,在这其中财务如何守好什么是底线?什么是灰色?什么是可以做的?什么是不可以做的?
  2. 边界:财务职责要清楚但边界需要更加模糊,财务在跟业务更深入的融合和工作时,经常会看到很多的机会和挑战,这时是守在所谓专业财务的条条框框里,还是跨出一步利用专业技能来对业务进行补位对前台进行支持,是值得深思的。
  3. 生产关系,可持续模式:在剧烈变革环境下也需要财务既能守好基础模式,又敢于创新,敢于定义模式,敢于利用对商业模式的思考去帮助业务找到一条更好的发展之路。

我也从产品的角度提出一个问题与思考,希望能帮到大家。

Q:新零售与智能财务都讲究高度自动化与信息化智能化,在这种大趋势影响下,许多财务从业者都存在被替代及淘汰的风险,请问从企业层面如何帮助财务部门能借助新零售转型的浪潮实现共生而不是此消彼长?从个人层面如何帮助财务从业人员找到自我价值?

A:低附加价值的工作被自动化系统所取代是大势所趋,就像蒸汽时代开始时的第一代产业工人也随着技术进步被逐渐淘汰和转型。我的观点是财务和技术的结合是必然的趋势,技术并不会取代,而是造就更好的财务人。

财务人因为这种重复性低附加价值财务工作通过系统自动化的释放(比如手工录入、简单审核、预算检查等),会更多往复合型人才以及业财一体的方向去发展。

我在财务领域工作至今,中国的财务行业在这方面的发展是非常喜人的,打造出了一批既懂业务又懂财务的综合性人才,或者某个模块的专家人才,技术在中间切实起到了提高财务生产力的作用。这样的趋势还会继续,我们每个财务人也要在这个浪潮中持续学习,主动寻找锻炼和成长的机会,打造自身的核心竞争力。

六、合:下一步的未来究竟是什么样的

本篇开始,我先抛出我所理解的未来概念,不做过多赘述,请大家自行探索:

业财融合:其主要方向反向解除业财中台对业务的限制,还业务自由发展,但同时也不能就此放手,要利用业财中台带来的强大财务资源调动能力对有价值的业务进行强力支援,待其平稳发展后,再重新接入业财大盘中。

那么概念提完,我简单的讲一下我所理解的行业大势:

现在这个阶段财务共享正在逐渐的从服务赋能晋升到数据中台的概念,财务共享是整个财务体系的基石与重要支柱,并且通过这个彻底解决了财务的信息化难题,将无序的业务数据通过共享账务处理变成有效的信息,而后通过节约化的运营,以及对于整个财务共享的控制实现1+1>2的一种规模效应,同时带来更好的合规。

在可见的将来,我相信财务共享仍是财务体系里的基础职能和最重要的根本职能。但在新的历史条件下财务共享或财务体系是一个将相对不关联的业务体系,通过财务的有序,有效率的加工变成有意义的财务信息、业务信息、数据的过程。

达成此基础后,再通过中台将财务共享与账目生成的所有数据变成有效的数据生产力,通过财务体系加工的海量财务数据以及和业务数据的良好结合,来为业务发展提供业财一体的工具和解决方案,而在这个浪潮中的从业人员,也将迎来属于自己的黄金十年。

同时财务既要运营有效,还要通过有效的财务经营生产出符合企业发展的有效数据,其次对数据进行有效且合理的运用,让其解放或迸发出巨大的生产力。在这样一个数字化多样化的时代,每一个企业的竞争力就来自于对数据的有效运用跟把握,这也是中台最重要的一个意义。

财务共享是一个底层,是最基础的刚需,必须要先将这件事情做好,才有可能在进行数据的集合跟数据中台的构建。而对于企业发展来说,最大的可能性是来自于收入端的开拓。

收入端的开拓就要求从财务端要更多的把财务数据,业务数据放在一起进行一体化分析,从消费者消费频次、产品价格、收费模式、产品结构等,综合看收入拓展的一些机会,同时平衡好短期跟长期的收入机会,甚至是在新的经济上权衡是自生产业务,还是通过投资来加快整个发展角度。

而当财务能够通过业务数据带来利润率提升或收入开源,给企业带来的价值创造将是巨大的,这也是整个业务体系对财务体系更大的期待,数据是非常重要的一个环节,因为没有数据就没有真正的分析和生产力以及决策支持。

那么就到这里啦,感谢大家阅读。下一篇将从业财生态中我们细化到财务共享的体系内去讲,和大家深入的讲述我们的六大体系与对应的运行机制。

 

本文由 @虎澈 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 催更

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  2. 作者大概半年

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    1. 更一次

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  3. 我也是刚刚入行财务产品,希望作者继续更文

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  4. 催更催更

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  5. 下一篇文章在哪里?求老师更新

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  6. 非常受用,感谢作者!刚入财务体系的产品经理,目前公司处于C的阶段,整个业财一体化梳理的很吃力,有一种稍微拨开迷雾的感觉,但摸索的这个过程肯定比我想象的要久。期待更多文章!

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  7. 期待您的更多文章,本人也是做财务共享产品的。

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