B端产品经理如何构建及输出产品框架图

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编辑导语:梳理产品框架,怎么明确你所负责的产品领域?它的定位和价值是什么?以及它在业务当中,产品的上下游周边关系是什么?推荐对此感兴趣的朋友阅读,一起来看看吧。

产品规划第一步就是定产品框架,我们先把这个产品的框架梳理出来,梳理出来之后会帮助大家做判断,怎么输出产品的规划再到后面的把控落地,把控落地的话会有落地的一些计划和落地实施过程当中的一些方法。

本篇文章的学习目标:

梳理产品框架,包含怎么来去明确你所负责的产品的领域,他的定位和价值是什么?以及他跟在业务当中产品的上下游周边相关联的关系是什么?然后你自己的领域内部又有哪些构成核心的组成部分?这是我们这篇文章的核心内容,目录主要是有四个:

  1. 领域定位:洞察领域定位和价值。
  2. 构建全局:梳理链路及上下游的关系,周边的关系。
  3. 分解内部:领域内核心构成及元素。
  4. 典型问题:项目化和产品化之间如何平衡?

今天核心讲的是如何建设产品框架,大家以前有没有画过产品框架?产品框架不是业务流程,也不是技术的架构,也不是脑图,脑图没有结构,脑图只有树状结构,你想一下你的产品是不是一个树状结构图。产品框架是基于你所负责的那个核心的产品领域。

首先,今天这篇文章主要是教大家怎么来去建设产品框架,我们可能没法一步建设到位, 最主要就是我们怎么样把我们设想当中的产品框架应该是什么样的,把它画出来,然后逐步来去做一些拆解,后面来去导向我们怎么来输出产品的规划再逐步去落地。

前面我们做了很多都是在理解业务理解行业,公司业务,然后理解你所负责的领域,然后到这里我们开始进入到产品规划阶段,这篇文章与后面两篇的内容逻辑:

这篇文章我们先讲第一个领域定位,如何洞察领域定位和价值,我们还是来做一下回顾,上一篇文章行业与业务的分析思路,然后我们再回顾一下到了一个领域里面的分析思路,领域的定位就是你找得到你的定位吗?

你从全局里面往下找明确自己的定位,明确所属的层级,明确对象,然后明确你服务的业务所属的服务的关键对象,然后明确的价值就是业务的价值,业务价值中的业务什么特征,有没有什么具体的管理模式或者业务的一些模式。

然后对应到业务领域再往里面去深挖的话,业务也会有对应到的角色跟他的流程,包括怎么贴近一线还原,然后找着角色和角色具体的特征,然后明确这个角色要具备做了哪些关键的动作然后这是核心的思路,只是我们基于当时做的说理解一个领域当中的业务,然后我们怎么来理解的。

那基于业务的理解之后的话其实最终会导向,我们来去输出这个领域当中的这种产品型的架构,这里的话也是一样的会有一些常见的问题,我们也来做一下解读。

首先第一个的话就是什么叫一个领域?多大算一个领域?

其实我觉得就是领域的话,我自己理解,领域其实就是一个地盘,但我不是强调大家要有地盘意识,而是大家要把自己做的事情真的当做一块地做好,好好的经营,那你要去做经营的时候,你总得知道你这块地到底长在哪里,它不是零散分开的。

比如说你把它当成一块地,而不是分开的很多碎片的功能,当你把它变成一块地的时候,你要去对这块地做好定位,所以呢,领域无非就是为了在拆解的过程当中,你把你所负责的范围和他的边界定义清楚,领域也不是明确是一定是到哪个层级,比如说是公司的业务下面往下一层是不是就是领域,那领域再往下一层是啥?其实不用太纠结这种概念。

你做一个消息触达、任务审批,你都可以把自己定位成一个领域,你的领域是为了提供一种基础服务能力来去提升公司内外各个角色,比如说协同的和处理事物的效率,你可以把自己变成这种领域,如果这样子的话,你要去做的事情很多思维方式马上就转变过来,你如何把你这种能力推广到哪些业务场景里面。

你其实可以走出去的,而不仅仅说商户的消息触达预警在我这里,销售的不在我这里,我不管,我只做一个商户的触达预警,你有个自己限制说商户的触达预警任务这些还有啥做头,有什么价值呈现出来?

很多时候所谓的价值是你要去考虑,你有没有真的把那些功能点,不仅仅是功能点是把它做成一个领域,基于那个领域再去考虑说你有什么明确的价值然后上面还能长出来有什么明确的定位,你的定位能不能往外去扩,你的能力能不能往外去扩,然后你的价值能不能放大。

所以领域无非就是希望大家转变一个认知,不要上来讲很多功能点说这个那个事也是我做的,太散了,他没有办法支持形成一个很大的价值,因为没有办法支持你个人能力的成长,也没有所谓的什么领域的这种产品规划、产品框架都没有,这是第一个。

第二的话就是怎么来衡量它的价值?

其实价值跟你这个领域所在的行业当中扮演的角色有关的,比如说我们刚刚说的消息预警任务触达,你说他能直接提升gmv吗?很难,但是呢他其实是会帮助整个业务链路过程当中提升整体的处理效率的,信息通知的效率,其实它可能是核心是为了支撑,然后为了提效为主的,所以这个是跟你的定位有关系的。

但是比如说活动营销,我上活动之后,参加活动的大概有多少gmv,或者我搞了一个为了支持双十一整个公司做了很多营销能力的提升,然后带了双十一的活动结果,那可能在业务价值上会有直接的输出,所以就看一下你做的事情到底是什么。

在业务当中的位置,我们讲的所有的这些事情就是要去保证,就是说明为啥你前面要去理解业务,理解业务完之后,那些所谓的虚幻的东西落到实际上面就是会影响你的kpi到底怎么设,然后你这件事情是在你的领域内应该做还是不应该做?如何去做?你是用别人的能力,还是自己构建能力,其实跟这都有关系。

第三部分的话就是决策和流程。

角色流程里面的话,其实重点关注就是你领域里面的价值,是谁来去创造的或者说谁来去驱动的?那个是你重点关注的,所以其实产品核心关注的是叫做我抽象出来叫什么?就是价值关键的角色不一定是老板,

如果你做这件事情,第一阶段依赖于决策,那老板可能是一个重要的决策,但是当你的系统做的过程当中说我的功能能力到底如何?其实不是老板来决定而是那个真正使用的角色,是真正能够在这个流程当中体现出来价值的,他才是你重点关注对象,这个时候老板是你一种决策的判断,是你把方案输入之后如何说服老板,而不是老板的需求。

所以你们在做saas产品什么时候搞定老板,什么时候去搞定业务?其实这就是区分点,因为老板最终他是一个买单人,如果你能讲清楚你这个产品本身你的这个方案比那个方案更容易产生业务的价值,老板为什么不拿单呢?而不是你让老板告诉你说他要什么功能,那只是能说明可能我们并没有真正提供出来一个值得就是具有说服力的一个方案,而且说服老板说其实你按我这套更合理,而不是你自己在那边YY。

这是前面的这个问题的说明,那我们就从业务领域到产品领域。业务领域跟产品领域有什么关系?

首先第一个是业务领域,其实它核心关注的就是我们有业务大图有领域的视图,总而言之,不管叫啥图,就是业务跟具体一个业务当中的领域,然后他们都会有图来说明他们的业务是什么情况,然后这里的话包括包括什么管理啊,流程角色策略可能都会涉及到,他有一个特征,就是业务一定是发展快的,你别指望业务不变,业务发展快灵活多变这是很正常的现象。

产品领域是通过业务跟领域的视图,我们可以导向输出产品的全局框架和领域的产品框架, 产品框架的话就太大了,除非是说你们是一个创业公司,你就是那个产品经理,你可以尝试去输出你公司的所有的全局框架,如果是一个复杂业务当中的话,我们都负责一个领域,那就把你领域当中的产品框架去做一个梳理。

产品框架里面的话核心关注的是外部关系、产品边界、产品能力、产品结构,然后我们基于为什么是框架,不是脑图,不是功能列表说明,是因为你要去搭房子,我们以前说你要建平房,从建平房到搭高楼,搭高楼的过程当中,你必须要去抽象框架体系你没有框架体系的话。

业务说他在这个房间玩,然后回头跑另外一个房间玩,你又不可能给他造100个房间 ,你还是要去抽象之后相对稳定,能够支撑它快速的灵活变化的,所以很多说业务需求发展变化快,除了可能是业务确实没想清楚,也有可能是我们自己的原因是我们没有构建出一套体系,能够灵活的兼容业务的变化。

所以很多时候也别怨业务说他的需求多变,我们自己也没有完全想清楚我们的产品长啥样,如果只是把做产品变成了接需求,那需求会一直不断发生变化的那你的产品就一直不断跟着改,但是他们的目标跟价值基本上都是趋同的,只是我们真正在去设定kpi的时候,有可能除了业务价值之外的话 我们还会重点关注产品本身能力的沉淀,产品的目标的体现,所以大概是这样的一个关系,然后我就先举个例子。

以内部业务系统的销售crm为例。我先以之前我们讲一个内部的业务系统当中的销售crm,就是一个交易型的平台他自己搭建一套销售crm的体系 然后那我们就看看他的产品框架,这是一个当时的业务链路,销售管理在哪个位置,然后他的这个核心定位是啥?

然后我们基于这个定位,我们尝试去给这个产品的领域去做一些拆解,其实业务的领域的定位跟产品的领域定位基本上是趋同的,只要他领域跟你的领域相来讲是有一个明确的匹配关系,那你就可以直接去明确说你的产品领域无非就是为了这个结果来去服务的。

比如说以销售管理为例,可能销售管理核心的这种产品领域其实就是这样的一个定位那这里面的话,怎么去明确它到底是啥意思我就抽象上出两个维度,第一个的话就是这个里面有哪些关键的元素,就关键的一些构成,比如说这个定位里面的话,首先它有目标就是帮助业务成长,怎么帮业务成长?通过销售团队帮助业务成长又有什么关键角色呢?销售团队、商户,然后核心的策略有哪些呢?通过管理销售,赋能销售,这可能是核心策略。

怎么管理?怎么赋能?可能要延伸出去 你再去做能力扩展,大概的定位就是这样子,业务流程有哪些呢?业务流程就是给到销售 无非是招商、推广、销售运营可能是这些,当然有可能有别的反正你就按这个维度去拆,然后核心的动作可能是做执行也有可能还会有持续有别的,你也可以持续拆,所以它就是这些关键的元素。

我们通过这关键的元素抽象之后能更容易的去描述,这个所谓的定位到底是个啥意思,然后它价值有哪些呢,那价值可能跟你所处的发展状态不一样,有可能你不是所有的这些价值都看,但有可能你到一定阶段之后的话,你的价值可能都需要去看,只是权重不太一样。

销售在CRM里面可能有些价值要规范可控,首先支撑性是啥意思,就是能支撑商户去管理,能管理销售,赋能销售,也能通过销售去帮助商户去成长业务,所以这是支撑这个事可行。

然后在管理的过程当中让他去规范,就是什么叫做合理的动作,哪些事能做,哪些事不能做,可控性就是我能管控他我能监控到他,我可能还会有一些措施能够管到他,然后降本增效的话,无非过程里面 要么我提升生产效率,提升服务效率,要么是提升人员效率,到底是哪个效率?

其实这里的话就是跟降本增效有关的,生产效率里面的话无非就是比如说整个在业务生产的环节过程当中,我能不能直接发挥价值,还是服务商。比如说商户的满意度啊,原来商户又case异常率有多少啊,然后通过你服务异常率或者投诉率下降有多少啊。

机制也会跟服务效率的关,原来开一个店有多长时间,现在比如原来开一个店五天现在两个小时就开完了,这就是服务效率,然后人员效率这个事儿,原来业务扩张要100个销售,我现在可能业务扩张两倍,我还是100个销售 那你的人员效率就提升。

当然还包括提升业务,就是你直接去支撑一个新的业务能够进来玩,销售团队也能去对他进行售卖,那也是直接产生业务结果,所以去看你不同的阶段有可能核心的定位不太一样,这就是我们在定位销售CRM到底如何来去衡量价值,这些就是你可以参考的维度,只是有一些你可以看出有些东西是可以量化,有些没办法量化。

即使没有办法量化,它其实也是一个可以去参考的核心的价值的目标,无非就是看你那个阶段是不是通过OKR的方式,就那个有些是定性的,有些是定量的嘛,然后抽象一下,比如说一个目标是啥,这个我就不展开了。

比如说关键角色,举个例子以销售为例或者以saas为例,你看这里面的话一定是有决策者买单子,比如说老板,你要去搞定一个老板,你卖个crm的saas,你可能要去卖给老板,老板是真正决定买不买的人,使用的时候有可能它下面有销售的团队,销售团队有销售的管理者,有销售一线销售人员,他们是真正使用这个系统的人。

当然有可能老板也会用,老板是一个比如说最高级别的管理者的角色,他可能会看很多信息,但是很多操作执行的话可能就是下面的人,然后有可能通过这个维度还会有一些被服务者,比如说你那个销售crm那套能力,其实他要拿你这个工具之后他又服务谁?

他自己本身,客户还有自己的用户,他有服务那个用户有可能就会有多个角色的维度,角色不同的时候你要去看你的能力到底抽象出来是主要服务于哪个角色?这些角色在整个业务当中哪个是最关键?哪个是其次的?他们之间是什么样的关系,然后一样核心思路业务流程我就不展开了。

核心动作就比如说有可能是做决策做运营管理执行的服务,我就不展开了,但是你们可以去想象一下,在一个具体领域当中,按这些维度去拆去拆然后更加细化到符合你一个实际的情况,然后把这些信息能够收集起来,做好归类,然后通过这种方式才能说明你这个领域当中的这种定位和核心的价值怎么推断出来的,然后又有哪些关键的这种元素。

再往下面一步的话就是我们刚刚讲了定位和价值,然后讲了里面的核心元素,我们再往下一步去说,其实我们产品能力还是有不同的类型的,就是类型不同的话可能它的核心价值也不太一样,有哪些类型呢?

我会分为几类,第一类的话就是直接面向市场。我们讲to b,to b场景里面的话,直接面向市场,面向那个市场的话,就市场当中的有可能就是一个b的角色对吧,可能我们经常讲的就比如说就是商户,那服务商户并且我通过售卖我的服务或者说帮助商户去成长,然后从而就形成我自己的这种这种商业化,所以这是一个叫做直接参与到市场当中去。

然后第二种的话就是我提供的是一种销售和推广的能力,就我开始提供的是能力了就不是直接面向市场。

然后第三种就是我提供的是一个内部的业务策略的能力,就是有可能比如说有很多我举个例子啊,像这种话可能是比如说商品模块管理,然后只要我把这个商品弄好,就是我能让商户去管他,管完之后话 他直接就面向了消费者 消费者就是选择这个商品 它就可以下单,这种的话其实它已经有点像直接面对面向市场了,因为它参与到这个直接交易当中。

然后像这种的话就是销售CRM可能比较多是偏向他提供的是一种销售的一种能力,也有可能营销能力比较偏向我提供了一套营销,比如说saas里面的营销saas的能力,实际上这个时候就是我给商务提供,然后用这个营销能力 之后的话,他再拓宽到他的用户然后形成交易。

还有一种还是内部业务策略,内部业务策略的话可能比较少通过上次的方式,去做主要是一些自建的业务系统,因为它的业务策略在公司内部是完全可以闭环的,而且也可以定制化 所以比如说他去做数据、报表,然后做数据监控,做各种预警,然后去做很多资源策略的这种管理,实际上都是比较偏内部策略的能力。

这个时候可能就是说直接面向市场,而是通过这种策略, 去影响销售,影响商户,再去面向市场,往下的话就是提供基础的支撑,比如说我提供了一个叫做账号权限体系,或者说我提供就是一种消费,就刚刚说的消息预警、触达任务之类的这种能力,然后提供风控的能力等等,这些的话也就比较偏基础支撑,使得上面的业务可行。

所以他其实是这样不同的类型就看你的类型主要在哪里,然后他核心的这种业务价值其实也会有差异性,然后比如说价值的话,无非有几种,一种的话就支撑这个业务可以落地,就是没这个不行,有这个的话这个业务才能跑得转,就他主要是在整个业务链入当中是非常关键的一环。

另外一种的话就是它是规范可控,就是降低风险的,比如说我们讲的那种合规、审核啊管控啊都是这种,还有一种还是降本增效的,跟降本增效这个效率的话刚刚也讲了生产效率、服务效率或者人员效率,然后要么是直接提升业务增长的,提升规模、扩展规模收入或利润其实核心的价值无非就这一些。

只是来去看不同的领域里面有哪个可能跟这个价值更直接相关,那这部分的话是可以去参考说如果是不仅考量产品的能力作为一个产品目标之外的话跟业务价值之间关系是什么 这些事你可以参考的维度。

因为刚刚讲的是销售,我们再举几个例子。

比如说客服,客服的话他核心提供的还是比较偏支撑的能力,所以他是通过客服提供服务能力,然后来去解决商户的投诉和咨询再提升满意度,这是他的核心目标。

目标里面的话,比如说可能它的关键目标就是商户的满意度,然后降低投诉和咨询,其实中间还会有一些可以考量的目标,比如这种服务的效率包含一个投诉有多长时间才能解决,然后投诉的这种处理的人效等等,这些都是可以去关注的或者响应的效率,这些都是可以中间去做关注,但是它比较偏一个支撑的角色。

像这种的话,他是在整个交易过程当中,如果一个物流骑手的管理这里的话 它提供的也是一种支撑的角色 这里支撑的话是比较偏运营的角色,就是他来去对骑手、对物流的业务规则去做的定义,然后提供这些业务规则能力之后,又把骑手招进来才能去支撑到物流的履约当中,支持核心的业务链路,它是通过这种方式来去支撑的。

比如说交易订单,交易订单的话他就是在业务链路当中非常关键的一环,最基础的能力是他使得交易订单可行,这是最基础的,比如说支撑业务可落地,首先是支撑业务,可能落地除了这个之外的话他要去考虑就是下面是不是也可以去做扩展。

你们可以看到一个订单模块 他也不是一个简单的订单 现在订单模块玩的是很花的,比如说一个订单场景里面的话 我其实可以搭配去做售卖,你下订单的时候我还推荐你去买更多东西,这个时候我其实对业务增长就有直接的影响,或者说我提供一种增值的服务,比如说外卖里面的话,还有那种保险承诺多长时间送达,不送达的话我赔你什么东西这种都是增值。

它在订单场景里面延伸出来的增值服务的场景也可以跟业务增长结合在一起产生了新的业务价值,所以他其实不是说他只代表了一部分的这种价值,他叫做最基础先保证的是业务可行,然后稳定规范处理、信息处理,信息传递和处理没有问题,减少异常,这是最基础的,除了这个之外的话他其实还是可以去拓展其他的业务价值,无非是说有些东西最基础 你做完之后然后再去往其他的价值上面去的延伸。

有个小互动,你们可以简单思考一下。你自己现在所处的领域有没有形成一个领域,有没有明确你领域的价值,有没有找到对应到可能会归属哪一种类型?直接面向商户,产品价值当中的业务价值,客户跟用户认可的价值,我觉得是这样的,不管是客户还是用户,都是为了承载一个业务。

所以你在去判断的时候,你要去看你在整个业务当中扮演的角色是啥?如果你是一个c端的产品,你的产品价值核心服务的是用户,因为用户对你来讲是关键的角色,所以他的价值对你来讲是第一优先级的,其次才会考虑商户,如果你是一个to b的产品,你先考虑的是客户,为啥呢?

你是让客户来买单,但是让客户认不认可觉得你的价值好与不好,有可能他是要到市场当中去验证的,他的市场是什么?是他拿了你的东西来去服务于他的用户,那他的用户如果认可的话,他才能拿到结果,所以这是你的优先级,你的链路。

比如说saas的产品的话,你的链路会更长一点,你不是只服务于客户,你是服务客户的同事,要去考虑怎么帮他去获取到用户,用户认可之后,他也认可,他认可之后你就有价值,所以不是单纯的非此即彼的关系,很多时候要去找好的是权衡,是优先级。

销售日常管理,管理规范,提升效率,产生新的价值,销售如何衡量一个系统具有的能力?那你要先回答一个问题,你的系统是干嘛的?定位是什么?你有哪些能力是需要来去支撑你的定位和产生价值?

客服系统不是提供咨询的,我认为狭义的客服系统就是来去解决客户的问题的,广义的客服系统,其实你可以把能力再往外延,比如说我能不能去驱动有些能力直接输出去,当客户发生问题的时候不一定附带产生一个咨询,而是当他发生问题的时候,我的所有信息就可以透传出去让他减少疑问呢?

教育类数据服务是偏saas的,是教育类的数据saas产品,saas是两个维度 你们要去考虑一下 如果在行业当中,如果我是客户,你提供的服务对我来讲可能是内部业务决策的能力,然后如果你还打包了服务+数据+营销的能力,就不确定你们到底提供的是啥,而且你们也不用非得局限我就提供数据应用,因为数据到最终还是要反补到业务场景当中。

 

本文由 @wittertree 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 教育类数据服务是偏saas的,是教育类的数据saas产品,学到了

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