产品辣些事,记一次不成熟的项目管理

非技术型产品经理福音来了,和程序员不再撕逼,10天在线学习,补齐产品经理必备技术知识。了解一下

恰恰是那些你认为枯燥无用的东西,才建立起未来你职业的口碑

首先要和大家说两个单词:Product Manager & Project Manager ,他们的缩写都是PM,这两个单词分别代表着“产品经理”&“项目经理”,正如他们英文词汇如此相似的那样, 在日常的工作中(特别是计算机软件、互联网行业),这两个岗位在工作内容上也有相似之处。

其实在苏杰老师编写的《人人都是产品经理》一书中,我们就已经了解到产品汪需要做一些项目管理的事情,可能是篇幅原因,苏老师对于项目管理的实战操作也没有做太多赘述。直到有一天,一个真正的项目管理任务压在我身上时,才更好的了解了项目管理。那么今天我就和大家谈一谈之前的一次项目管理工作。

细分工作任务

这有点像数据表设计中的第一范式一样,即将任务细分到最小直到不可再分为止。在项目管理的术语中,我们称之为:创建WBS(工作分解结构),即把项目交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组成部分的过程。WBS的分解可以采用以下三种方式进行:

  1. 按产品的物理结构分解;
  2. 按产品或项目的功能分解;
  3. 按照实施过程分解;

我上家公司是一个软硬件结合的智能仓储企业(类似于亚马逊的Kiva),在投入上线时必须保证:仓库硬件的铺设、仓储机器人的正常运行、软件功能的正常使用等。因为这几项工作环环相扣,有着很强的功能关联性(你必须做完这项才能进行下一项),所以第三种分解方式最适合我们的这个项目。

项目节点设定

细分好任务后,就是确定任务完成时间了。一般依靠乙方验收时间来设定项目周期的时间,根据自己的开发能力、补救能力等设定截止时间并预留一定的缓冲时间。当然最重要的在项目启动时,项目负责人最好向乙方公司争取充足的时间。通过这一环节我们可以注意到,如果任务分得越细,单个任务的延期就不会引起大范围的瘫痪,也更容易进行补救。

任务,就是上一环节分解出来的。

项目负责人一般设定为一人,主要为了更好的追责。有道是法不责众,一个任务关联一个负责人更容易进行管理。

交付产物是检验任务结束的唯一标准,软件实现了什么功能、完成文档编写……这些都可以作为交付产物。

任务周期(单位:人/天),因为自己不是技术出身,所以在研发时间上我会一次去咨询一些开发人员,但是周期也不是开发说多少就是多少。开发长度一般都会压缩,因为大部分人都会潜意思给自己预留一些缓冲时间。

如果您经历过很多次项目后,周期设置自然了然于胸;我上家公司的产品总监冯老师总能将节点安排的精确、合理!

项目跟进

个人认为这各阶段就是要当罪人的时候,每天上班前、中间、下班前都要询问一下今天已开启任务或即将开启任务的计划、情况等。被催的感觉当然不好,在项目管理过程中经常会受到任务执行者的抱怨,甚至是反抗。苏杰老师在书中提过项目结束他们的团队进行了一场聚餐,所以这项目管理也是一边要催,一边要哄。

同时,项目的日报、周报也得发给项目经理,同时在周报、日报中需要将遇到的问题一一列举出来,方便项目经理做好风险评估。除此之外,还要对付乙方的邮件、电话……一次项目管理后要么疯了,要么更冷静了。

项目结束

完成开发、实施后就是现场验收,最重要的是,记得双方签订验收确认书,避免最后乙方“事后找茬”,我就听说过一个团队被一个项目拖一年多的案例。再经过一些培训、 上线移交的工作,这个项目就基本结束了。

写在最后

能有这一次完整的项目管理经历,首先要感谢冯老师的信任,也要感谢Alex的项目管理培训,最后也要感谢当初没有杀了我的同事们。因为这是目前仅有的一次经历,所以在项目描述中有不正确的地方也欢迎大家指出,并期待能够和大家一起交流……

 

作者:兮兮(一只梦想加入腾讯的不知名产品汪),微信公众号:孤身旅人(ID:gushenlvren),头条号:兮兮说

本文由 @兮兮 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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评论
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  1. 写的好,赞一个

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    1. 谢谢您,我会继续努力

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  2. 项目跟进

    个人认为这各阶段就是要当罪人的时候,每天上班前、中间、下班前都要询问一下今天已开启任务或即将开启任务的计划、情况等。被催的感觉当然不好,在项目管理过程中经常会受到任务执行者的抱怨,甚至是反抗。苏杰老师在书中提过项目结束他们的团队进行了一场聚餐,所以这项目管理也是一边要催,一边要哄。

    同时,项目的日报、周报也得发给项目经理,同时在周报、日报中需要将遇到的问题一一列举出来,方便项目经理做好风险评估。除此之外,还要对付乙方的邮件、电话……一次项目管理后要么疯了,要么更冷静了。

    完全说到我心坎里去了 !这是一个很尴尬的位置。天天催项目还是要拖好久,各方面原因,研发工作效率低,需求讨论不明确,测试人员不够。
    项目管理工作的好被动!!!

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    1. 可以向领导、公司申请项目奖金,平时可以一起吃点饭。最主要还是部门领带对于项目管理的支持,如果两道都拖拉那么手下的员工肯定也是从不配合。我上一家公司项目经理是要向CEO反馈的,将里面的情况(造成的不良影响都加进去)反馈过去还是无法推动,那公司自身可能就出现问题了。
      其次,管理人员和沟通技巧也在非常重要,笔者认为自己这点就不行。对了,如果无法推进可以采用OKR的管理模式,采用自下而上的反推进。让员工自己定时间,自己定效果,截止时间就卡在那里,召集所有关联人开会说明,如果一个人拖了,其他的关联人没有足够时间肯定就不愿意啦(供参考)

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