我的产品团队进化史

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团队是实现产品业务目标的组织支撑。在产品的不同发展阶段,团队需要不断调整形态和姿势,以促成业务目标的达成。本文以作者亲历的一个社区类产品为例,给大家分享产品团队的进化历程。

众所周知,产品生命周期分为孵化期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。这个社区类产品目前处在发展期。从孵化期,一直到发展期,产品团队经历了几次大的调整。

孵化期

2015年,公司南京分部的几位“不甘寂寞”的技术大牛,对周围闭塞的工作氛围非常不满。他们抱怨经常听到诸如此类的话:

甲:有个问题***偶搞不定,特向您请教(一脸谄媚)

乙:(一脸不耐烦)问过度娘了吗?

甲:问过了,还是没解决。

乙:呃…这个我也没遇到过。貌似…好像…那个那个谁能解决…不过,那个谁的名字我也记不清了

甲:(滴汗)

丙:嗨,最近我正在做一个***功能,已经做了一个月,马上要交付了(得意)

丁:我一年前在另外一个产品已经做过了,和你做的功能99%相似。

丙:(大哭)为什么我不知道

公司内很多产品需要的专业技术问题,在外部网站是无法找到答案的。并且,公司大佬们对重复造车轮是很恼火的,他们期望各种组件/代码能尽量重复利用,提高效率。

技术大牛们期望在公司内打造一个让员工可以自由进行技术分享、交流的社区。

说干就干,几位技术大牛在某个周末组织了一次黑客松,两天时间就把一个最简单的社区产品做出来供天使用户上线使用了。这个时期的产品团队是由技术大牛临时组建的,全部在南京,而且成员都是开发人员。

发展期

在发展期,用户规模不断增大,产品功能也在持续增加。

跨地域沟通

产品上线后,天使用户给出的反馈非常好。良好的口碑,也吸引了更多的用户使用。同时,用户对产品提出的需求也越来越多了。这时候,就需要成立一个专门的产品团队了(原先的几位技术大牛,已经到别的地方拯救世界了)。经过各方奔走,最终在公司南京分部、上海分部各争取到一些人组成产品团队。设置了两个岗位:产品经理、开发。和很多初创公司一样,从整体规划、需求分析、用户调研、产品设计、一直到产品推广,产品经理都需要做。

那么,问题来了。上海团队和南京团队之间的沟通,很快成了令人头痛的事情。上海的产品经理要和南京的开发沟通需求,上海的开发要和南京的开发沟通技术问题。异地出差、电视电话会议、IM通讯等方式试了一通,均不能很好的解决产品团队的困境。怎么办?

开发同学们碰头讨论了几次,发现异地沟通比较多的是前后端架构问题,还有就是代码的编写、提交、自测规范问题。一段时间后,开发把原先的架构升级成了微服务架构,同时制定了开发编码规范。大家按照规范执行。

同时,南京也招募了一位产品经理,和上海的产品经理一起做规划,然后分工进行需求分析。

我的心得是,在产品初期,不要轻易地尝试异地团队模式,产品团队尽量本地化,最好可以面对面沟通。除非技术上已经实现了微服务架构,并且开发也有了良好的协作机制。

核心功能 VS 非核心功能

产品功能越来越多,靠上海、南京两个团队已经无法支撑了。我们参考了开源社区的做法,拿出一部分功能在公司内发布出去,吸引公司的其它团队参与研发。

是否所有的功能都可以发布出去呢?答案是否定的。开源社区有一套完整的运作机制,包括工具链、贡献机制、持续集成部署等,我们没有多余的时间和人力去复制过来。

产品经理识别了产品的核心功能、非核心功能。核心功能由上海团队负责交付,非核心功能由其它地方的团队负责交付。同时,上海团队还负责守护产品的整体架构。

在产品团队开发人力不够的情况下,可以尝试社区化开发方式,即把一些非核心功能交给社区团队完成。当然,也需要一定的激励措施,我们采用的是利益激励(共创金奖励…)和荣誉激励(发邮件通报表扬…)两种方式。

角色细分

用户已经不满足基本功能的使用了,他们提出了很多体验方面的问题,包括一些性能问题,比如页面打开慢等。另外发现,用户增长速度也有所降低。这时候,就需要对产品经理、开发的岗位再次做个细分了。

我们走访了一些互联网公司,和他们交流了产品团队这块,并结合本产品的实际情况,对负责核心功能的上海团队做了一次大的调整:

  • 产品经理团队:主要负责输出产品规划、需求分析、产品概念图。产品经理对产品的交付负责,是整个产品的中心。
  • 设计团队:主要负责交互设计、视觉设计,输出低保真Axure原型、高保真视觉稿。另外,还负责设计规范的制定和维护。
  • 开发团队:主要负责编码、单元测试。
  • 测试团队:主要负责功能测试、性能测试,同时负责自动化测试。
  • 运营团队:主要负责功能运营、内容运营、用户运营、活动运营。

用户不会一直满足于产品基本功能“可用”,他们会提出更高的要求:“好用”、“用得爽”。这时候,“全能”产品经理和“全栈”开发也hold不住了,角色细分势在必行。设计团队专注于用户体验设计,测试团队专注于守护产品质量,运营团队专注于用户增长。

小结

做产品,并不是人越多越好。人数再多,如果没有行之有效的运作机制做保障,也不能发挥出超强的战斗力来。

在产品的不同发展阶段,团队需要不断调整形态,去促进产品业务目标的实现。

产品还在不断演进,我的团队也在积极地迎接挑战,持续地改进中。

 

本文由 @pahelia 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 摄图网,基于 CC0 协议

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评论( 2

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  1. 今日推荐曲目:《GOING HOME》

    请问你这是在描述团队的进化还是产品的进化? 很模糊啊

    回复
    1. 回复

      描述的是团队的变化。但是团队的变化是随着产品变化的。

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