产品经理如何优雅地“背锅”?不妨设立一定的制度和流程

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作为时常周旋于公司各部门之间的关键人物,产品经理的决策牵动着各方利益。当上线后的产品效果未达到预期时,难免会成为“背锅侠”的存在,这是个良性存在么?如何避免无谓地背锅呢?今天就来聊聊这个话题。

身为产品经理,你是否遇到过这样的情况:

  • 接了业务方需求,费劲上线后,就没动静了,被人追着问:这功能上了效果如何?当初产品为什么要接这个需求?
  • 接了A的需求,影响了B的排期,被B追着问:为什么之前给产品提的需求,这么久还没上线?
  • 上了新功能,满足了A的需求,被B、C、D质疑:这方案不合理啊,你们产品为什么要这么做?
  • 严格实现了需求,结果上线后效果一般,被人质疑:你们产品为啥要做这个?为啥要这么做?
  • ……

类似这样产品经理“背锅”的情况,屡见不鲜。其实身为产品经理,本着对产品结果负责的态度,当决策出现偏差时,确实应该承担一定责任。但这并不代表要把锅全揽在自己身上,否则最坏的结果就是各种撕逼、解释、发牢骚,甚至直接离职或者被离职,非常不利于企业和产品经理的发展,那么,问题来了:

  1. 你的公司会存在这种情况么?
  2. 你觉得应该如何解决这样的问题呢?

建议先仔细思考几分钟,然后继续阅读,看看我的答案和你是否一致……

我认为,产品经理可以“背锅”,但这锅要背的明明白白的,也就是说,需要设立一定的制度和流程,确保需求沟通公开透明、项目目标明确可评估。具体如何做呢?我的思路有2点:

1、设立专门的需求评审委员会

设立需求评审委员会的目的,第一是同步并确认各产品线迭代计划;第二是提前收集各产品线业务需求;第三是当计划被临时需求打断时,重新确认各需求优先级;第四是希望各业务线需求实现后,能有一个效果监督的过程。具体到搭建需要做的准备,我能想到的有如下几点:

(1)委员会成员的选择

确认哪些人应该参与到委员会中。我的想法是:能对需求是否执行做决策的人,就应该加入进来。一般来说,可以是对产品有需求的业务部门Leader,以及可以做决策的高层。因为这些人通常是某个领域的资深人士,具有丰富的行业经验,很多时候具备产品经理所欠缺的视野,能够更合理地帮助产品经理做出正确决策。

(2)委员会成员的权利定义

需要确认参与委员会的成员,有什么权利。我的想法是:委员会可以对某个项目有一票否决权;委员会可以决策某个项目的优先级;委员会可以提出决策意见。

(3)委员会成员的职责定义

需要确认参与委员会的成员,要承担什么职责。我的想法是:委员会需要参与每个项目的立项决策;达成决策的项目上线后,委员会需要对项目结果负责。

不过,总的来说,无论委员会如何评估,产品的最终负责人还是产品经理,产品经理需要对决策后的上线数据负责,委员会的作用更多的是需求透明,以及提供更多的信息帮助决策。

2、设立正式的需求立项申请流程

这个需求立项申请流程,是和项目委员会的成立绑定在一起的,目的是尽可能让每个独立项目,开始进行产品设计之前,就让所有具有决策权的业务负责人予以评估和确认,以避免需求不透明、意见不一致、项目失控等风险。大概流程如下:

如图所示,当接到需求时,产品经理需要进行初判,衡量需求的价值,如果产品经理和需求方意见达成一致,就由产品经理负责将需求细化,梳理出满足需求的实现方案初稿,提交评审委员会审核。

如果评审委员会通过自己的判断,认为需求不合理,那就需要重新确认需求、评估价值;如果认为产品经理方案不合理,一方面可提出自己的方案,如果被产品经理,和委员会全体成员认可,则立即修改,否则保留意见,仍旧实施当前方案;如果方案通过,则委员会还要评估当前需求的优先级,占所有需求的比重,尤其涉及影响自己部门业务排期,则要全体协商,是否整体调整进度。

以上就是大概我思考的简单项目立项申请流程,供参考~

那么,大家是怎么想的呢?期待你的回复与我讨论~

#专栏作家#

申悦,人人都是产品经理专栏作家,36氪产品总监,微信公众号:互联网悦读笔记(ID:pmboxs)

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 想法很好,但是很多产品经理难以获得足够的权限。委员会成立以后各部门的配合情况和委员会的管理也是大问题,如果沟通不好反而会被这个委员会拖延节奏

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  2. 设立需求评审委员会高招,高在:避免需求不透明、意见不一致、项目失控等风险。

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  3. 真的不怕尾大不掉

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