你的产品被用户雇来干什么?

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找到用户最需要的东西,把自己的产品或服务与用户需要完成的某项工作结合起来,特别是与那些高频刚需的工作结合,就能获得更大的成功。

产品人在说到如何进行需求分析时,可能都会想到下面这则故事:

在福特发明汽车之前,如果你去问用户需要什么代步工具,用户一定会说:“我需要更快更舒适的马车。”

一般人可能就会立马去琢磨怎么改良马车的体验,但是福特却看到了用户背后的最本质的需求:更快,更舒适的到达目的地。于是才有了汽车。

我们都知道,产品人不应该听用户想要什么,而是要从用户的诉求中洞察用户需求背后的本质。这句话说起来很简单,但是做起来却并不容易。

CB Insights公司(一家风险投资公司)逐步分析了101个创业失败公司案例,总结了创业失败的前20个原因。其中占比最大的原因是无市场需求(42%),换句话说,就是产品不符合用户的需求

你的产品被用户雇来干什么?

所以,虽然要洞察用户的本质需求已经成了老生常谈,但是仍然有很多企业是因此而失败。我们知道要这么做,但是却没有相应的方法论,是我们最大的痛点。

克里斯坦森教授(《创新者的窘境》的作者)是破坏性创新这一理念的首创者,在他的《你要如何衡量你的人生》一书中提到了这样一个理论:需要完成工作理论——你的产品被雇来做什么

我们都知道,问对问题比回答问题更重要。通过这一问题,我们就能从不同的角度来洞察用户需求的本质。

今天与大家分享这一理论,是如何帮助我们理解用户需求背后的本质的。

为什么宜家如此成功?

以前常听到有朋友说要去逛宜家,我当时特别不理解,宜家不是一个家具店吗?家具店有什么好逛的,又不是商场?

在我的认知中,家具店是需要买家具才去的。而且家具店不就是摆满了家具而已,有什么好看的呢?

但是当我了解了什么是宜家以后,我发现我错了;宜家不是卖家具的,而是卖服务的。

宜家的整个经营模式——购物体验、店面布置、产品设计和包装样式,都与标准的家具店不一样。

大部分零售商都是划分出一个具体的用户群体或者产品类别,然后针对这个用户群体或产品类别去销售家具。他们通过对自己的用户群体进行划分,比如按照用户的性别,教育背景,年龄,职业等因素进行划分,然后按照用户的反馈迭代家具的体验。

这其中,有以销售低成本家具给低收入人群而闻名的利维茨家具公司,有以销售殖民地风格家具给高收入人群的伊森·艾伦公司。

而宜家采取的方式完全不一样,宜家不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售,而是根据用户的阶段性需求来帮助用户完成任务

“完成任务”是什么意思呢?

克里斯坦森教授通过20年对创新理论的研究,提出了一个理论:需要完成的工作理论

在这个理论下,我们可以洞察到:我们之所以购买产品和服务,是因为我们其实需要购买这个产品或服务来完成某项特定的任务

我们不会因为自己是某一类人而购买某个产品。没有人会因为自己属于“30岁互联网社畜“就去购买某个保健产品。“30岁互联网社畜“这些条件可能会使你购买A产品而不是同类的B产品,但是却不是你购买这类产品的真正理由。

我们一定是遇到了需要解决的问题,而刚好有相应的产品能帮我们解决这个问题,我们才会想去购买或雇佣这个产品来帮助我们完成

宜家家居没有把自己限定在某一个客户群体或者某一类产品之中,而是专注于一项工作——用户在需要配置家居的时候,高效、高质地给用户配齐家具。

这也是为什么,宜家从未被模仿,从未被超越的本质原因。

宜家不仅仅是做产品,而是提供帮助用户在需要时高效高质地配齐家具这一服务。

这种从进入宜家到购买家具配送的周到的一条龙服务,别人很难模仿,或者没有人能比宜家做得更好。

这样一来,当用户遇到需要配置家具的时候,脑海中就会跳出来“宜家”的词汇。

我们做的不仅仅是产品,而是提供一整个服务。腾讯很早就明白了这一点。梁宁老师曾经分享过她在腾讯的一件事,就是在腾讯大家都不提产品,而是提服务。

因为,提产品就很容易以产品为中心,而不是以用户为中心。经常提产品,就会不自觉的围绕着产品去转,容易忽略产品对用户的意义,容易陷入自己的YY中。

而提服务的话,就是以用户为中心。思考我这个产品能给用户提供哪一项服务?怎样才能更好地为用户提供服务。

奶昔是再便宜点?再大点?还是再多点巧克力?

克里斯坦森教授在书中还提到了一个非常有意思的例子。

有一家食品公司想提高自己奶昔的销量,刚开始他们的做法与我们平时的做法一样。想提升销量,肯定要做更符合用户需求的产品。

于是对每一个购买奶昔的用户进行了调研,问他们:我们怎样改进奶昔,你才会购买得更多一些?你想要奶昔更便宜点?还是更多点巧克力?还是再大一点?

公司根据收到的反馈信息,对奶昔进行了改进。结果奶昔是越做越好了,但是销量和利润却没有增加。这家公司就纳闷了,这是为什么呢?

克里斯坦森教授受邀参与了这个项目后,提出了一个问题:“我想知道人们在生活中出现什么需要解决的任务时,才会需要‘雇佣’奶昔来解决?

带着这个问题,这家公司对用户再次进行了调研。通过对数据的分析,他们发现了一个惊人的现象:几乎一半的奶昔都是早上和下午卖出去的。

早上购买奶昔的用户,都是一个人来购买,并且会打包开车带走。当问及他们为什么要购买奶昔的时候,他们急匆匆的是说:“我每天早上要开车1-2个小时去上班,所以需要买点既能充饥又能让路程变得有意思点的东西,而奶昔是最好的选择。”

这些用户表示,他们还尝试过香蕉、面包或饼干等,但是香蕉太容易饿,面包和饼干容易在吃的时候掉馅,而且太干了。

相比这些竞品,要吸完厚厚的奶昔需要很长时间,并且不会很快就饿。奶昔是帮他们度过这难熬的1-2个小时的最佳选择。

下午购买奶昔的典型用户是带着孩子的爸爸。一般爸爸都很忙,当和孩子出来的“放风”的时候,就会尽量表现的好一点。当孩子提出一些无关痛痒的需求的时候,爸爸都会答应以表达自己的爱。

所以,当孩子问道:“爸爸,我还想要一杯奶昔,可以吗?”的时候。爸爸都会拍拍孩子的头,说:“当然可以,你可以再要一杯奶昔。”

但是,问题是孩子要吸完一杯奶昔要花很久的时间,而爸爸在等待的过程中可能就会很不耐烦。

所以,同样是奶昔产品,不同的用户却用来做不同的事情。这家公司刚开始的做法,设计一套问卷问用户需要什么样的奶昔,如果按照这一结论就会做出“放之四海而皆不准”的产品。

清楚奶昔被用来干什么以后,接下来的改进就很简单了。

针对早上的奶昔:奶昔应该更厚一点,更稠一点;或许可以加一点水果块,不用太大,也不用太多,就是制造点惊喜;可以在提前给用户打包好,并且提供无人售卖刷卡机,让用户减少排队时间。

针对下午的奶昔:应该做得更小一点,更稀一点,吸管可以稍微大一点,让孩子快点吸完。

在这家公司第一次改进的时候,我们很容易看到自己的影子。

在进行用户调研的时候,我们也像这家公司一样,把自己的目标用户按照一定的统计规则抽样进行调研,询问的问题本质上和这家公司问自己顾客的一模一样。

在我的理解中,思考用户雇佣你的产品来干什么。其实,

一是要从产品的视角转换为服务的视角;二是要结合产品为用户提供服务的场景来思考。脱离了实际的场景,就会做出“放之四海而皆不准”的产品出来。

找到用户最需要的东西,找准产品或服务的定位

每个成功的产品或服务,不论是明确的还是暗含的,都是为完成某一项工作而服务的。

设法解决用户的某个问题,帮助他们完成这项工作一种购买行为背后的因果关系机制在起作用,因此要了解消费者背后真正的动机。

这其实就是要找准产品或服务在用户心中的定位,产品或服务一定要和用户心智中某项需要完成的工作结合起来。

  • 用户需要完成对爱情的承诺,完成结婚的任务,于是出现了钻石;
  • 用户需要完成人际交往的任务,不知道送什么礼物,于是出现了脑白金;
  • 用户需要更快更舒适的到达目的地,于是出现了汽车、高铁和飞机。

世界上没有真正意义的垃圾,只有放错地方的资源。

这句话不仅仅是鸡汤,对产品或服务同样适用。

在书中有一个V8蔬菜汁的案例。

V8是一种由8种蔬菜制成的饮料,公司把它定位为提神饮品,同样的产品在市场上有很多,例如红牛,苹果汁。V8蔬菜汁只是给用户多了一个选择,所以只有很少用户喜欢。

当公司的高层了解到克里斯坦森教授“用户雇佣你的产品来做什么”理论的时候。他们意识到自己的产品来可以被用户雇来做这样的一件事:“提高蔬菜营养品。”这一方面,V8蔬菜汁是最有优势的。

在生活中,我们常常被告知要多吃蔬菜,但是要雇佣蔬菜来完成这一工作的话,我们要经过买菜——洗菜——烹饪的复杂过程。

而对于繁忙的“社畜”一族来说,这并不是一个最优选择。而相比蔬菜,V8就能更好地帮助用户完成“补充蔬菜营养”这一工作。

于是,公司对V8蔬菜汁重新进行了定位,广告宣传修改为如何为用户提供日常所需要的营养。这个方法很奏效,年收入翻了四倍。

找到用户最需要的东西,把自己的产品或服务与用户需要完成的某项工作结合起来,特别是与那些高频刚需的工作结合,就能获得更大的成功。

 

本文由 @Jarvan 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 很好的文章,学习啦

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