产品心理学006 | 建立共同目标,变冲突为合作

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冲突是工作中常见的问题,它会损伤我们的效率和心态。如果我们能利用好超级目标,让大家开始配合完成任务,就能有效缓解双方的冲突。

去年平安科技公司里,一个产品经理和技术人员打架的视频在互联网上疯传,事后双方都被公司开除了。这当然算是同事矛盾的极端情况了,工作环境中很少真的会遇到。但是我们在日常的工作过程中,还是经常会遭遇一些冲突情境。例如同事之间的不信任不配合,部门之间的摩擦等等。

一些冲突比较严重,甚至会影响工作的正常开展。在员工个人感受起来,就是工作处处受阻,各方配合度低,推进不顺畅。在管理者看来,就是公司内耗严重,效率低下。如何消减这种冲突的影响,让各个环节顺滑的配合起来,是非常重要的软技能,也是产品经理核心价值的体现

很多职场新人,在遇到这样的冲突场景时,会感到不知所措,要么随波逐流,要么把困难甩给领导。无论哪种方式,都没有发挥出个人的主观能动性。其实在社会心理学上,早就对冲突做了深入的研究,并给出了具体可执行的解决方案。如果能够掌握这些方法,处理起职场中的冲突情境,可谓是得心应手,轻松让领导对你刮目相看。

那么,社会心理学针对冲突的研究,究竟是怎么样的?它又给出了什么样的解决方案呢?让我们从一个经典的心理学实验说起。

罗伯斯山洞实验

1954年夏天,美国心理学家谢里夫做了一个社会实验,他邀请了22名11~12岁的男孩,来到罗伯斯山洞州立公园参加夏令营活动。活动包括露营、踢足球、吃烧烤、组队完成一系列任务等等。孩子们都感觉非常兴奋,也并不清楚这是一项科学研究。

整个实验分为三个阶段:

在第一个阶段,谢里夫将22名孩子,随机分为两组,并安排住进相隔较远的两个营地。在一开始,两组孩子被完全隔离起来,彼此都不知道对方的存在。每组内部都举办了一些集体性质的活动。经过一周的时间,一开始彼此陌生的男孩们通过共同生活和协作建立起友谊,成为有组织有等级的群体。两个小组甚至有了各自小组的名字:“老鹰”和“响尾蛇”。

在第一阶段的最后几天,两个小组都曾短暂的看到远处还有另一个和自己一样的团体存在,虽然没有直接的交流和互动,但男孩们都对另一个小组迅速产生了反感,很快,两个小组内部成员就达成共识:我们是营地的主人,那些孩子是营地的入侵者。他们在土堆上竖起旗帜来证明“这是我们的领地”。

产品心理学006 | 建立共同目标,变冲突为合作

伴随着这个矛盾,第二阶段由此展开,营地的工作人员(实际上是参与实验的助手)宣布,为响应男孩们的要求,两组之间将举行一些比赛。比赛包括棒球,足球,拔河等等,最后胜利的一方将获得奖杯和奖品。伴随着比赛的开展,小组之间产生了明显的对立情绪和侵犯行为。双方开始争夺资源(例如球场),并由此产生言语和肢体冲突,甚至互相破坏对方营地。

产品心理学006 | 建立共同目标,变冲突为合作

矛盾被彻底激化后,第三阶段的实验研究也正式开始了:两个群体是否能慢慢缓解这种已经完全激化的敌对关系?

实验人员尝试了几种方法:

首先是第一套方案,即不再举办比赛,淡化竞争意识,工作人员邀请两组人以平等的夏令营成员的身份,一起观看电影,在同一个地方吃饭。但是很显然,这个计划失败了,男孩们彼此间的愤怒情绪哪是这么简单就平息的,他们唯一的互动就是在吃饭的时候向对方的成员扔食物和纸飞机。

很快,研究人员采取了另一种策略:如果为两个群体面对同一个困难或是为其制定同一个利益目标,是否会在协助中缓和彼此的关系。

谢里夫为此做了几个精心的设计:

  • 一次,他让夏令营的供水出现了问题,使得营员们必须通过合作来修复水管。
  • 另一次,他提供了一个可以租借影碟的机会,但是所需的费用必须动用两个团队的共同资金,这时他发现合作又一次发生了。
  • 还有一次,他们在行进途申有一辆卡车“抛锚”,实验人员在路边有意留下了一根拔河用的绳,于是其中一个男孩就提议大家用绳子把客车拉到启动。当卡车启动后,所有的成员互击掌表示祝贺。

经过这样几次共同完成共同目标的活动后,男孩子开始在一起吃饭,一起坐在篝火旁聊天了。友谊在两个队之间蔓延开来,敌意迅速下降。夏令营的最后一天,男孩们决定一起坐巴士回家,在路上他们不再按照队分开乘坐。当巴士到达他们的家俄克拉荷马州时,他们情不自禁地唱起“俄克拉荷马州”的州歌,彼此在祝福中道别。

就这样,谢里夫用隔离和竞争制造了陌生人之间敌意,又用超级目标使得这些敌人变成了朋友。

后续的学者在成年人身上也重复了类似的实验,同样也发现了类似的效应。谢里夫认为,促使双方摒弃歧见,从冲突走向合作的动因,是双方群体共同拥有的一个超越群体自身的超级目标。超级目标是群体面对一个共同的外部危机时,形成的凝聚力量,它能够将群体的所有成员团结起来,共同合作。

不过值得一提的是,后续研究也发现,失败的合作,并不能增加两组之间的好感。如果曾经敌对的组在一个合作的任务上失败了,并且他们又可以把失败的责任推卸到对方身上时,他们之间的冲突反而会恶化。

利用超级目标,变冲突为合作

1. 如何提高合作对象的配合度

工作中,如果发现对方不愿意配合,甚至有抵触情绪,很可能是因为双方的目标不一致。比如产品经理想的是如何完成新功能快速上线,工程师想的是如何优化架构,保证系统的稳定性。双方从各自的角度出发,都很有道理,谁也无法说服谁改变。

这个时候,如果能给出一个双方都需要面对的超级目标,例如:业务营收上的KPI压力、规模化上线时用户对于系统崩溃的投诉风险等等,就能够把大家拉到一个战线里考虑问题。在这个基础上,再去聊具体的落地细节,就会非常和谐高效。一旦双方成功配合过几次以后,就能建立起合作信任,双方甚至会主动为对方想办法。

同样的,如果你是业务环节里的配合方,当你感觉到对方目标跟你不一致,甚至感觉到有冲突的时候,不妨坦诚沟通下,争取将目标统一起来,这样也能提升你的工作愉悦度。

对于产品经理来说,更高效的做法是,每次提需求的时候,都站在对方的角度思考,这个事情对于对方的价值是什么。例如同样是给技术同事报BUG,如果你说“这是个严重BUG,请立马解决”,对方可能会觉得你在给他派活,没什么大的动力去做这个事情。

但是如果你这么跟技术说,“我自己刚试了一下这个功能,发现有XXX问题,风险很大,但是现在用的人应该还不多,咱们现在解决的话,还来得及,不会出大的事故”。技术就会觉得你在帮他规避更大的风险,更加愿意做这个事情。

每次沟通都从对方的价值角度出发,也能让对方愉快的接纳你的方案。

2. 缓解两个组之间的冲突

在很多公司里,部门之间也存在一些摩擦和冲突,例如:

  • 一些公司里,业务部门考虑的是如何快速灵活试错,提升业绩,研发部门考虑的是如何精确管控B端系统操作,确保数据健全。二者之间肯定有冲突,长此以往, 两个部门之间会形成一些偏见甚至矛盾,影响彼此的配合。
  • 一些部门之间存在业务重叠,因此有着竞争关系。如果双方存在争夺关系,很容易产生矛盾和对立。

这种情况下,也可以使用超级目标的方法,比如制定一些合作的KPI/OKR目标,让双方部门都为这个超级目标努力并且配合。举个例子:针对前文里业务部门和研发部门的冲突,可以让研发部门也背业绩目标,让业务部门也为数据健全性负责,这样双方都会站在对方的角度考虑问题。而双方一旦开始合作,就能减少冲突的概率。如果通过配合成功完成了目标,双方会更加相亲相爱。

领导者甚至还可以直接KPI/OKR里加上合作和利他的要求,制定一些避免自私自利的规则。例如用数据说话、主动为对方着想等等,来增加合作的几率。

此外,相比之下,OKR(目标与关键成果)会比KPI(关键绩效指标)更加鼓励合作,因为KPI偏重于考核结果,而OKR偏重于管理项目,不与绩效直接挂钩。在KPI体系下,业务各方会更加“自我”化,只关注自己的利益。在OKR体系下,各方能够更灵活的调整方向,进行配合。

当然,也有一些公司,会打破部门壁垒,把部门打散,重组为项目制模式。在项目超级目标的导向下,各个业务部门的人组合到一起,成为一个新的配合小组。合作感会大大提升,冲突的感觉也会慢慢消散,使得整体的效率大幅提升。

作为执行层,可能无法直接影响KPI的制定,但是依旧可以跟领导反馈当前的阻碍,让领导帮助制定超级目标,改变合作模式,让大家有更好的合作基础。

缓解冲突的其他办法

当然,除了超级目标以外。社会心理学还给出了几个缓和冲突的好办法:

  • 接触:平等的接触可以帮助群体成员建立友谊,使得双方产生积极的态度
  • 沟通:坦诚的沟通可以增加双方的理解,消除不信任
  • 谈判:冲突双方可以通过直接谈判,或者第三方调解人,来解决他们之间的矛盾。第三方调解人可以促使敌对的双方,把他们“非输即赢”的逻辑,变成更富合作性的“双赢”取向
  • 调和:有时候,冲突的气氛太紧张了,以至于实质性的沟通变得完全不可能。这种情况下,某一方小小的和解行动可以引发对方回报性的和解行为

理论的实践

作为产品经理,为了让项目顺利的推行下去,很多时候需要想各种办法让不同环节同事配合起来。以上所说的这些方法,其实都有用武之地。

  • 接触/沟通:主动将冲突的双方拉到一个会议上,定期沟通沟通双方的进展和考虑,这样一方面能够消除很多的误解,另一方面也能增加双方的曝光频次,提高彼此好感度;
  • 谈判/调和:产品经理可以作为一个中间调解人,理解双方各自的诉求和立场,并寻找出共赢的折中方案。进而以润滑的方式,与双方分别沟通,将两方的目标统一起来,推动项目前进。

总结

冲突是工作中常见的问题,它会损伤我们的效率和心态。如果我们能利用好超级目标,让大家开始配合完成任务,就能有效缓解双方的冲突。

此外,通过接触/沟通/谈判/调和等等方法,产品经理也能够化冲突为合作,一旦大家开始鼎力合作,项目成功也就指日可待了。

请你思考:

你在工作中是否遇到过明显的冲突情境,如果让你来解决这个问题,你会怎么做?

参考文献:

  • Billig, M. (1976). Social psychology and intergroup relations. Published in cooperation with the European Association of Experimental Social Psychology by Academic Press London.
  • Worchel.S,Andreoli.V,Folger.R(1977). Intergroup cooperation and intergroup attraction: The effect of previous interaction and outcome of combined effort. Journal Of Experimental Social Psychology.
  • Sherif, M., Harvey, O. J., White, B. J., Hood, W. R., & Sherif, C. W. (1961). Intergroup cooperation and conflict: The robbers cave experiment. Norman, OK: University of Oklahoma Book Exchange.
  • 《社会心理学》第11版 戴维·迈尔斯

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作者:刘子勋,微信公众号:子勋说。搜狐高级产品经理,北师大心理学硕士,一个深爱心理学的产品汪,致力于让科学心理学成为人人会用的工具

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评论
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  1. 社会心理学的实验是心理学实验中重复可信性的重灾区,哎,很多实验成果都重复不出来

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