高手决策的底层逻辑:模型和方法

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商业,就是要解决问题。解决问题的核心,就是决策。本文作者从决策模型、决策方法、决策难点和决策案例四个方面解读了高手是如何做出高质量决策的,并对其底层决策逻辑展开了分析。学会并掌握相关知识,定会助你提升决策能力,在日后的工作中更快成长。

一、决策模型

1. 个人决策模型

个人决策模型=计策+谋略

  • 计,就是向多数人征询建议。这是一项长期性的、广泛性的、日常性的工作,不是在做决策时刻意的、正式的向大家一一询问。
  • 策,就是把这些人的建议,一条一条列出来。核心是要列出每一条建议的利弊。

计策,说起来容易,做起来很难。核心是用来「破我执,破法执」的。

我们大部分人做决策,都是在「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」……范围内选择。

这些就是「我执」与「法执」。

  • 谋,就是找少数人商量。这个阶段千万别广泛讨论了。

《易》曰:君不密则失臣,臣不密则失身,机事不密则害成。

越是关键的决策,越影响到很多利益相关者的利益。人一多,就决策不能了。

  • 略,就是针对筛选下来的几条核心建议,在小范围内,进行利弊决断。

为什么要进行利弊决断?

《孙子兵法》说:是故智者之虑,必杂于利害。杂于利,而务可信收发;杂于害,而患可解也。

换成大白话说:成熟的人,只讲利弊,不讲对错。

这里最核心的,就是决策者,要跳出「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」的选择范围,还要跳出自己的圈层,以防认知同质化,最终做一个还是相对的最优选择。

最终,个人决策的原则:先策后决,不破不决。

也就是先向外借众人之力和众人之智,然后再启动个人决策;

如果不能破掉「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」,不破掉我自己所在的圈层认知同质化,就不要做重大决策。

2. 公司决策模型

公司决策模型=被动决策+主动决策

(1)公司决策模型(被动决策)

《孙子兵法》说:故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。

这是什么意思呢?大意是说:

善于作战的领导,都是善于在创造有利的作战态势上下功夫,而不是苛求下属去苦战、恶斗。要根据作战的有利态势,去选择合适的人。

这个「求之于势,不责于人」,同样也可以应用到公司决策上来。

公司决策模型(被动决策)=例常决策+例外决策

决策的核心=例常管理(稳定的效率)+例外管理(关键的效果)

例常,就是业务流程标准化。让普通人,也能做到80分。

例外,就是复杂问题简单化。因事择人,视能授权。让能人,有机会能发挥出天分,把关键的20分处理好。

最终,商业决策的成果:让一群平凡的人,持续做出不平凡的事。关键的事,都有关键的人,用关键的方法去专业化处理。

(2)公司决策模型(主动决策)

公司决策模型(主动决策)=寻找决策机会+寻找决策价值

《孙子兵法》说:是故,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

换成大白话说:寻找决策机会(主动决策),比决策(往往是被动决策)本身更重要。

我们通常使用一个商业工具:三对分析(对标、对手、对友),来帮助我们寻找决策机会。

所谓对标,就是谁值得我学习?所谓对手,就是我在替代谁?谁在替代我?所谓对友(不是队友),就是我和谁是1+1大于2?

三对分析,本质是竞争情报分析。就是在竞争博弈中,突破自我局限,加强对环境变化的敏感性,力求建立自身的竞争壁垒。

物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。——《大学》

换成大白话说:我们的注意力放在哪?我们的进步就在那个地方。我们要把有限的精力和决策资源,放在最重要关键事项的决策价值上。

寻找决策价值,才是决策的本质。

公司主动决策模型,极其考验企业家格局。我们通常说企业家格局主要体现在两个方面:一是比较优势,二是认知优势。

比较优势,就是做同样一件事,我们比别人有优势。

认知优势,就是我们能看到趋势,一叶落而知天下秋。

二、决策方法

我们通常遇到问题,就想着怎么直接解决问题。这往往容易陷入线性思维的误区。

爱因斯坦说:我们无法用提出问题的思维来解决问题。

那我们给出一个普通人都能用的决策方法:

解决问题=提出问题+思维调整

提出问题,我们可以用5W2H法来梳理。

什么是5W2H分析法?指英文中最常见的七个问题:

Why(为什么)、What(是什么)、Where(在何处)、When(在何时)、Who(由谁做)、How(怎么做)、Howmuch(要多少)。这里不做过多解释。

思维调整,通常有3种方法:认知升维、认知平维、认知降维。

(1)认知升维,找全局解

站在更高的视角,俯视问题所在的整个时空环境,看到更多的趋势性、方向性、苗头性板块性的要素,给出一个当下和局部不一定最优,但是长期和整体最优的全局解。

(2)认知平维,找对标解

站在同一维度,平移视角,换位思考。看看有哪些同业或异业的对标,有哪些方面,值得研究,值得学习。

这种对标学习,如果和帕累托改进结合起来,不断地快速迭代,效果会超好。

互联网公司普遍都是:大胆假设,小心求证。单点突破,快速迭代。在找对标解上,互联网公司比传统企业的优势要大多了。

(3)认知降维,找本质解

站在更低的维度上,思考问题的本质是什么?有哪些关键成功要素?有哪几条起作用的驱动逻辑?如何才能纲举目张?

每种解决问题的方法,都有利有弊。

  • 全局解,就是谋万世谋全局,先胜而后求战,力量强大得不得了。对标解,就是始终有目标有方向,省心省力,还能快速迭代。本质解,能够一箭穿心,一语中的,分分钟变身行业专家。
  • 全局解,缺点是对一个人全时空系统思维能力的挑战最大。大多数人没办法稳定输出。
  • 对标解,缺点是生搬硬套就水土不服了,用得不得法,还容易自乱阵脚,军心大乱。
  • 本质解,缺点是过程比较繁琐,需要大量的逻辑拆解与推理归纳,费心费力。

三、决策难点

1. 个人决策三大难点

达利欧在《原则》这本书中,提到了影响合理决策的两个最大障碍分别是:自我意识思维盲点

我们认为个人决策有三大难点:自我意识、思维盲点、认知效率。我们增补了第3个认知效率。

  • 自我意识,是一个人潜意识中非常顽固非常深层次的心理生理防卫机制。大多数人的大多数决策,都是以「我」的视角、「我」的喜好、「我」的对错、「我」的曾经来进行选择的。
  • 思维盲点,一个自我意识越强的人,一个经历相对不够丰富的人,往往思维盲点就越多。
  • 认知效率,是只看到同样一件事,看到同样的信息,不同的人的解读与应对是完全不一样的。有人「见事迟」,有人「见事于未萌」。这背后的原因,就是认知效率上存在巨大的个体差异。

如何解决个人三大难点,我们给出的方案是:用换位思考,淡化自我意识;用对标学习,消除思维盲点;

用五见认知,提升认知效率。

什么叫五见认知?

这是我们的禅修方法。就是当我们接受信息时,要在潜意识层面,做到「见事实、见情绪、见分析、见疑问、见假设」,随着时间的累积,认知效率、记忆能力和通感能力等,都会大大提升。

2. 公司决策的三大难点

公司决策的三大难点是:不重视决策资源、经常性被动决策、找不准核心问题。

我们给出的方案是:群体心智模式是最大的决策资源;寻找决策机会比决策本身更重要;

找准核心问题是优质决策的前提。

所谓心智模式,对于个体而言,就是根据已知解决未知的能力。心智模式,是一个人最重要的决策资源。它决定了一个人的学习速度和能力的天花板。

对于公司而言,群体心智模式,就是公司最重要的决策资源。如何提升群体心智模式,我们这里介绍一个杨三角组织能力模型

杨三角组织能力模型,是由杨国安教授发明的。他说一个企业持续成功=战略×组织能力。组织能力又是由三部分组成的:

一是员工思维(愿不愿);

二是员工能力(会不会);

三是员工治理(许不许)。

杨三角组织能力是目前华人管理学派中为数不多的,既有理论高度,又有实战经验的好模型。

寻找决策机会和找准核心问题,在这里就不再多解释了,放到后面案例中现场说法。

四、决策案例

1. 销售问题

为什么老板去谈客户,2个月就搞定了,而销售人员去谈,却要6个月,还不一定能成功?企业要做什么决策,才能解决这个问题?

解决方案:找准核心问题和本质解。

决策分析:这类企业问题,非常普遍。没有标准答案,每家企业都不一样。比如,我们针对3个企业给出不同的决策建议:

①核心问题:客户价值(产品给客户带来什么好处),老板讲得清,销售人员讲不清。

决策建议:重新梳理客户价值和产品逻辑,让小白客户都听得懂。

②核心问题:公司选客户没有标准,在行业内误打误撞,老板有资源触达客户高层,销售人员只能陌生拜访。

决策建议:重新厘清客户选择标准,给一线销售人员的陌生拜访提供客户资源支持。

③核心问题:老板太优秀,大客户资源和营销方法论,都在老板的脑袋里。公司高度依赖「人治」。

决策建议:内部产品化。把老板的方法论,总结提炼成一个一个内部产品,类似麦当劳的员工操作手册。让普通销售人员,也能达到50-70%老板的销售水平,从而提升全公司的整体销售效率。

2. 增长问题

某传统企业在某个电商平台,已经进入销售平台期,销量难以大幅上涨了,去哪找新的电商渠道?

解决方案:找准核心问题和本质解。

决策建议:找到「懂你却没有买你的潜在客户群」。经过客户洞察,客户在决策购买时,有多个客户群体,不同客户群体又有不同的购买动机,不同的购买动机又由不同的关键词触发。

因此,当前最重要的不是找新电商平台,而是在这个平台上,建立多个关键词营销矩阵,针对每个关键词,给出不同的客户价值,提升销售转化率。

3. 增长问题

某传统吸尘器企业遇到互联网公司扫地机器人低价杀入,跟不跟进?跟进的话,怕没有成本优势;不跟进,又怕被对方蚕食市场份额。

解决方案:寻找决策机会,比决策本身更重要。

决策建议:中国快剪行业,近期频频拿到融资。快剪行业,有一个痛点,就是没有经过洗头,容易有头发碎渣,从而影响客户体验。

快剪行业的专用吸尘器,目前处于白牌竞争态势。未来,快剪头部企业,一定愿意使用品牌吸尘器,形成自身的客户体验差异化。这就是一个全新的增量市场。

显然,这是找增量市场和找到对标解。

4. 增长问题

线下培训行业,近期受疫情负面影响非常大。如何在众多的竞争对手中,塑造品牌,脱颖而出?

解决方案:寻求本质解。

决策建议:培训、教育,都是重度决策的行业,客户期望值高,但是产品给客户带来的感知价值低,所以,客户支付愿意度就下来了。这个是问题的本质。

如何解决呢?

我们给出一个假设:如果客户买单的时候,不在培训科目列支,那我们就超越了90%的竞争对手。

比如,我们专门针对大连锁行业的刚刚入职半年以内的门店店长,有针对性地设计内容,推出一个可落地的店长业务与管理入门培训,企业不合格的门店越多,那么企业买单的支付意愿度就越大。

显然,这是本质解+对标解(这部分涉及商业机密,无法详细描述)。

5. 产品问题

我们是高端产品,高度依赖渠道,销售卖得还不错,现在行业里低质量的对手也在挖我们的高端渠道,导致价格战。非常被动,怎么破解?

解决方案:200元的产品与2000元的产品,没讲清楚,差异在哪?

决策建议:企业自己的品牌中,既有2000元的产品,也有200元的产品,产品逻辑与品牌价值混乱,自乱阵脚。

200元的产品是功能性消费为主,以促销动销为主要手段;

2000元的产品是情感性消费为主,是礼品,是连接情感与情绪的载体。

200元产品以讲述行业卖点为主,2000元产品,不要讲行业卖点,一定要找准独家卖点。找不到,就区分不了200元与2000元的差异在哪?

显然,这是本质解+全局解(200元与2000元是处在不同的市场位置上的,必须要站在整个行业视角,给出一个具向建议)。

6. 商业模式问题

国际代购,有稳定的客户群,有收入,但是没有毛利,怎么办?

解决方案:数据比交易本身,往往还值钱。

决策建议:成为线下的华人消费口碑库,把规模化产品做成数据产品,向潜在商家品牌推荐。

这是对标解。

7. 商业模式问题

面向目标客户群,有私域流量。所以,我们可以卖多种商品,寻求客户价值最大化。我们定位是社交电商,但融资效果不佳。为什么呢?

解决方案:找对标解。

决策建议:在投资人认知中,除了拼多多很成功外,目前,还没有第2家社交电商算是非常成功的。我们自主意识太强,没能换位思考,换位到投资人视角。

以上都是商业机密脱敏之后的真实商业案例,真实的情况,远比我们在这里写的要复杂要具体,我们只是在这里给出了一个大致的决策方向。

五、总结

高手做决策的底层逻辑是什么?

客观层面:我们在决策方法上,找全局解、对标解、本质解,不断地提升解决问题能力。

主观层面:我们在决策资源上,找心智模式、心智算法(决策模型就是心智算法),不断地破我执、破法执,提升解决问题的视野与格局。

灰度层面:什么是灰度?灰度就是不二,就是去除二元对立。

具体在决策上,就是消除人我区分,尽可能因时借势,借智借力。

于是,在灰度层面上,我们个人决策,就要计策+谋略;我们公司决策,就要例常+例外。

#专栏作家#

曹升,灰度认知社创始人,微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)。人人都是产品经理专栏作家。客户同理心导师,擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会,帮助客户打造品类第一。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 感谢分享,非常深刻,值得学习

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  2. 清晰的框架下套弄着啰里啰唆的“八股文”。

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  3. 谢谢分享,刚好我是第100个人收藏。决策这东西,我也在想。

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  4. 作者研究兵法了【笑哭】

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  5. 看不太懂

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  6. 感谢 学习了

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  7. 要素过多,希望每一个做一个专题多点例子讲解

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  8. 关注一波了,阁下对“品牌生态“有认知吗?

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    1. 想解决什么问题?

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  9. 难得看到好文章,特别是对于现在创业的我来说,从人力资源到商业战略

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  10. 不错有价值,但很多时候自己不懂,就会找个“自认为专业的人“给他一句“你看着办吧“

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