假如你是一家千人公司的 CEO，看着竞品完成 AI 原生组织转型、人效翻倍，就该挑一号位吗？HR 玩不明白招聘、财务只会卡预算、业务 VP 杀鸡取卵，技术负责人最熟 AI 却只是下游辅助角色。作者认为产品负责人更合适。

假如你是一家千人公司的 CEO，现在竞品公司已经完成了 AI 原生组织转型，并且有直接证据证明他们的人效提升了将近一倍，于是乎你自然眼红想要“见贤思与齐”，接下来就是找个 AI 原生组织转型的项目一号位，这让你一下陷入了？

那么，企业谁适合做 AI 原生组织转型负责人呢？

HR 负责人首先被你排除，这大姐连最基本的人才招聘/引入都玩不明白，各种滑不溜秋的，就是个消息贩子，拿来 PUA 其他部门负责人可以，想要她做点什么基本不可能；

其次是财务负责人也不予考虑，这是个自扫门前雪的主儿，平时没什本事，只能靠卡预算、卡审批的方式不断强调自己的重要性以赢得尊重，做点防御性兜底可以，基本不堪重用！

然后就是让你犹豫的三巨头了：

业务 VP 算是“劳苦功高”了，对公司业务也足够的了解，但这兄弟又是个无利不起早的主，极其喜欢杀鸡取卵，而且对于组织进步往往持阻碍作用，你突然想起了之前推行 CRM 时候，业务团队各种阳奉阴违。这个只占便宜不吃亏、还不爱学习的人不会是好的选择！

然后就是技术负责人了，严格来说他是最熟悉 AI 的人，而且很多公司的 AI 转型都是技术负责人发起的，逻辑上来说就应该选他了。但你总有点疑虑，你很担心这个长期被打压的同学撑不起这次变革的重担！

最后，你将目光放到了产品负责人身上，陷入了沉思……

别让技术做 AI 转型

最近经常有技术负责人跟我抱怨：他在做AI原生组织转型的时候，总感觉不对？

所以这个企业做 AI 原生转型是哪里不对，当然是人不对啊，首先负责人可能就不应该是研发，研发视角就不是能把这个事情做好的人。

这里的点是什么呢？这里的点是，研发仅仅是个下游辅助角色，你一个辅助角色就想推进组织变革，那是没有道理的。

其次的人不对，是企业的人不对，整个思维还没转变、也不愿意去学习罢了。

我们做 AI 原生转型其实最大的成果就是转化这些人或者换掉这些人，最终你会发现，同样的业务、同样的人，只要思维变了，那么所有的事情都变了。

如果同样的业务，不同的人，只要有 AI 思维，那么所有的事情也就变了！

所以，哪里不对，做到最后都是人的不对，做 AI 原生组织转型就是找到那 20% 愿意拥抱 AI 的并且【有价值】的人，转化其中 40% 的【中间派】，干掉 40% 的顽固派，这就是 AI 原生组织转型！

人对了，哪里都对；人不对，哪里都不对。然后人也不是一直对的，不对的时候就要重来一次。

谁来做一号位？

产品有个最大的问题，总想把产品做好，让产品去证明订单增长。

研发更天真，因为长期被业务、产品压迫久了，他们总想提升自己效率，证明自己不是负担，想以证明自己人效的方式去证明价值，人家业务方看研发跟看傻子一样。

因为很多产品其实并不解决实际问题，以我这边报课、卖课做说明，虽然其中会有 20% 的人学到真东西，但多数人就是配角。这就跟旅游一样，重要的不是带给了学员什么，重要的是到此一游，我来过，这种陪伴感很重要。

所以，产研到底要如何证明自己，其实很简单，几个做 AI 原生转型的企业已经给了答案：业产研一体化，将业务、产品、研发做合并就好了，产品不用在产品侧做证明了，自己来营收侧做出成绩就好。

业务做不了 FDE，但产品很容易变成业务

这里有个问题是，业产研一体化的团队，谁来做一号位？答案因人而异，暂时看起来产品是最合适的，因为：

你让业务学 AI 去转 FDE 是很难的，但你让产品转业务那就是手拿把掐！

想想也确实那么回事，很多公司的销售是高中文凭、专科文凭。产品至少是本科、硕士，产品比他们了解产品、比他聪明，没有理由做不过销售。事实上产品转销售很容易就能做到团队前三。

然后这里再补一刀，至少在我观察到就算以销售为主的公司，其实多数销售对产品是根本不了解的，甚至销售一号位自己都不用自家的产品，每次来客户都要产研人员做演示介绍。

所以，这批连产品都懒得用的人，你期望他们能去学 AI、能把 AI 学好，顺便转个 FDE，这不是为难他们吗？

然后研发的话，虽然学习新东西也很快、甚至比产品更快，但他们可能不太适合做一号位，原因是这批人选择会更多点、上升通道更多样化，所以他们多数人并不关注业务死活，他们更关注自己技能有没有增长，下份工作会不会好找一点。

这里还会涉及一个专业忠诚度问题：

专业忠诚度

这个专业忠诚度，对很多同学可能比较陌生，这里以 CTO 举例，当前项目有 2 条实现路径：

1. 一条与技术相关性很大，做了在技术侧会有长足的进步，但可能会花不少额外的成本；
2. 另一条与技术相关性不大，但也能解决问题，成本会降低不少；

如果你是那个 CTO，面对技术的极致追求，在 4 个技术总监的不停撺掇之下，能不能做出最有利于公司的决策？

这个问题就很重要了，因为我们前面已经说了：相较于业务发展，研发的小伙伴更关注自己技术是不是成长了。

这里举个真实例子：之前在一家大公司的时候，部门负责人极度迷信 Flutter 这个技术，想要推动用 Flutter 重构公司 APP。

于是他先在团队内做验证，大概花了 10 多个人做了半年，成本的话大概 300w 左右，年底自然是无疾而终。

但谁应该为这 300w 买单呢？

再回归到 AI 原生组织转型的事情，这个可不仅是公司内部的组织架构调整，而是要将整个业务系统、项目流转方式全部用 AI 重构掉，那里面就会出现各种 “Flutter 事件”，比如：

1. 这个项目用 Workflow 架构还是 Agent 架构；
2. 这个项目要不要用本体论；
3. 这个项目要不要引入完善的可观测调试系统；
4. ……

大家想想如果一号位交到一个可能，长期被打压、不关注业务、痴迷于高端技术的技术手里，会变成什么样的故事……

综上，暂时最适合一号位的应该是产品负责人，因为这批人上升通道比较少，而干掉业务做业务是他们一个非常重要的选项！

然后，如果想做好 AI 原生组织转型还得能折腾 + 打胜仗！

能折腾 + 打胜仗

AI 负责人要是个非常能折腾的人，这个能折腾当然不能是无垠之水，一定是这次 AI 原生组织转型能给他带来不小的收益，这里可能是升职加薪、也可能是团队盘子变大。

如果公司完全不能满足人家一点野心，想要这个人用爱发电，那就基本不可能了，原因很简单嘛，组织转型就是变革，变革是要流血、是要得罪人的，如果不给点甜头，不会有人愿意去做这把刀的。

也就是说 AI 负责人其实是要身带杀气的，老油条、老滑头、好好先生都做不好 AI 原生组织转型，很容易遇到点事情就散了、就退了。

AI 原生组织转型是一件外儒內法的事情，是一件脸上笑嘻嘻心里 MMP 的事情，对一号位的要求还挺高的。

比如，我去年在某公司半年 AI 转型陪跑时候就和业务负责人干仗就干得很厉害，业务负责人直接会在不同场合贴脸输出，甚至在年会上输出，人家说法就很粗暴：

我就不相信 AI，那玩意就是玩具，现在人效已经很高了，他就是做不上去了、耶稣来了也不行，我说的！

然后他慢慢就会变成反 AI 的头头，各种阻碍。

然后就是这个反 AI 的头头，现在却是公司业务方最支持 AI 的人，而且到处劝别人拥抱 AI，不然早晚被淘汰。这里的反转原因无非 1 点：

在成果数据上，耶稣都做不到的人效我们靠着 AI 做到了，

这里就是技术人员很难做到的一个点：

他们擅长去找各种指标数据证明自己技术好、效率高

但就是不直面问题，就是不去管屋子里的大象，如果真的有想法，直接上业务前线就好了

所以，至此我们就把很多事情聊清楚了：

1. 所谓 AI 转型，就是追求业产研一体化，让更多的人成为 FDE；
2. 暂时来说，产品是适合做这个一号位的；
3. AI 原生组织转型，老板永远是一号位，但打手也要足够给力、足够能折腾，要能做出成绩；

这里我们再深入一点点做下探讨，大家也许也会好奇：

第一，AI 原生组织转型会遭到什么阻碍，或者他们是如何失败的；

第二，他们是如何成功的，应该如何掌握节奏；

“他们”是如何阻碍转型的

其实阻碍转型的也未必是具体的人，而是这批人的偏见、惰性或者说是担忧。按时间顺序来说我觉得分为以下几个阶段：

第一，不会用 + 不想学 + 学不会

这种群体其实是不少的，他们会有种很神奇的思维就是【我为什么要帮你公司学AI】，所以这批同学意向是很低、可转化可能是很低的。

他们比较经典的表现是【不停向产研提出要求和意见，只要稍微不顺心就抱怨即可】。

然后这批人因为本来效率就很低，所以其实很容易被蒸馏，也很容易吃到 AI 的甜头，于是也很容易衍生出第二阶段：

第二，不好用 + 有BUG

第二阶段是 AI 切实对一些人的一部分任务进行了蒸馏，也切实提效了，明面里他们会给你点赞，毕竟原来 4 个小时的工作变成了 30 分钟。

但这里千万不用沾沾自喜，因为私下你去了解的话，他们会说你搞的东西 BUG 很多，并且多半他们会弃用你的东西。

你不问就没事，你去问的话，他就会说因为 xx 原因、因为 xxBUG 所以他们没有使用，但这些原因到底是不是原因是很难说的。

如果说第一个阶段是不具备什么伤害性的话，不停报 BUG 其实是有伤害性的，因为他会影响公司一号位的判断，毕竟他们对 AI 的了解没那么多，如果下面报 BUG、抱怨的人变多了，CEO 也会摇摆不定。

然后就是比较屌的硬对抗了：

第四，就是不用 + 在各种场合明确质疑

这里有直接硬刚的，他会直接说 AI 没用，我现在业绩很好，如果 AI 引入影响了我的绩效你负责吗？这种时候你一句话都答不上；

稍微有点艺术性的会拒绝得不那么僵硬，比如：AI 这东西非常适合线上业务，但我们这里线下业务占比很大，我们的员工有完整的 SOP，他们从客户进门到离店的每一步我们都有详细的设计，现在已经极尽高效了，确实没有 AI 的场景。

我个人非常支持 AI，我天天用 WorkBuddy 做小东西，跟 AI 对话解决工作中的问题。但就是因为我了解 AI，所以我建议线上线下分开，AI 很强，但他有适合的地方。

面对这种情况就比较难受了，因为你内心深处可能还会认可他说得对…

第五，弃而不用

然后就是第五个阶段了，人换了一波、AI 也用起来了，或者外部 FDE 已经带起来一套系统 + 方法论，已经再三证明有效后。

后面 AI 负责人升职加薪或者离职了、FDE 离场了，然后这套系统会逐渐遭遇少用、缓用、弃用的地步。

最终的结果就是宣告整个 AI 转型的阶段性失败。

以上是按时间阶段很粗的说明，除此之外还有很多大概率会发生的场景：

员工已经用得很好了，但不愿意公司知道

这也是非常典型的情况，因为 AI 确实对个体提效巨大，所以只要使用一定吃红利，比如写代码这块，很容易把原来半天的工作量浓缩到一小时。

这里多出来的时间，他们一般会捂着去摸鱼，一方面不想多干、一方面担心裁员。

然后也有比较麻烦的场景：

最懂业务的专家，最不愿意分享经验

这个其实很好理解，就算没有 AI 他们也不愿意分享自己的经验，有了 AI 后就更不愿意了。

比如，公司要蒸馏销冠、资深客服的经验。他们愿意提供标准话术，却不愿详细解释客户分层、特殊报价、例外处理和关键判断。

项目组拿到的材料看起来齐全，真正决定效果的部分大概率是缺失的，你有疑问的时候，他们最多也是问一句答一句，一句都不会多说，毕竟承认自己能力不行比真的交出去真东西要划算很多。

这里需要解决的问题很具体：经验被公司复用以后，贡献者能得到什么？是成为规则负责人、带更大的业务，还是只增加了被替代的可能？

……

既然阻碍这么多，那么怎么做比较合适呢？

节奏把控

关于如何把 AI 原生组织这个事情做好，除了我们前面说的这个 AI 负责人要专业能折腾之外，其实还有很多具体的策略，总结起来就是一句话：

把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的，最后用最硬的业务数据做证明

一、AIBP

在执行全面的 AI 原生组织转型前，先做好 AI 支持的角色，让 AI 先切实去帮到各个团队解决一些小任务。

这个环节做得比较轻，一般不会出什么问题，可以赢得一些路人缘，以后全面行动时候会减少很多反对的声音。

二、团队标杆

打造点精品小案例，最好是 AI 直接对业务产生了价值，次一点的中后台降本增效也行。

总之案例数据要足够硬、足够震撼，然后配一点文化宣传手段，往往可以打开局面。

在这个基础下，一般是要把业务骨干拉进场，跟业务骨干合作，但 AI 负责人一定要有汇报关系，否则根本做不下去，这里考核、奖金等全部要重新设计，很多销售都是认钱不认人的

三、外来的和尚好念经

老板多半对公司员工说的话不能完全相信，还会有疑虑，那就请外部团队来说。

分享外部成功的案例，分享不同项目的真实成本支出，分享组织转型的不同阶段，用外部话语告诉老板 AI 转型的必要性和可能的难点卡点。

这种外部分享也是一种公司意志表达，会给公司管理层造成一种假设：公司可能真的准备推广 AI 了。

四、对赌+赛马

在发展到一定阶段时候，就要开始对赌了，要自信 AI 原生组织就是比传统团队效率高。

要敢于跟业务团队赛马，用真实的业绩说话。

结语：AI 是个保下限的事

经过我这两年各种探索，浅度合作了 10 多家公司，深度合作的 5 加公司，拿到的几个典型案例，我可以很明白的告诉大家：

AI 是个保下限的事，人是求上限的事

也就是，AI 原生组织转型执行到最后，一定要产生很多案例，但这些案例都会一再证明一件事：AI 已经可以将一些重复、低复杂度的事情执行得很好了，所以大家应该把更多的精力放在更有创造力的事情上。

这里以我卖课为例，打电话的转化效率一定比微信聊天效率高，我过往是要直接从这 1000 个粉丝里面找出我需要的 10 个学员；

如果有 AI 可以先帮我从 1000 个粉丝里面挑选出 100 个，而我再从这 10 个粉丝里面转化 6 个学员，那么我都会非常开心！！！

AI 原生组织做到最后，都会再次划分人的工作、AI 的工作，大家也不用太担心被替代，至少在我们看来，人的作用还是很大的！！！