研究完苹果、宝洁、耐克、迪士尼……我们总结了企业经营的两个关键词

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你是否有过这种烦恼——新项目略有起色后,投入大量物力、人力和财力,整体效果却依然不好呢?本文作者从“精简”和“专注”这两个点,对这个问题进行了解答,希望能给你带来一些帮助。

很多创业者、管理者都告诉我:

在一个新项目略有起色后,公司投入大量物力、人力和财力支持,但整体效果还是不好,进展也越来越慢。

为什么?多就是杂,杂了就容易乱。

企业管理一定要注意两点:精简和专注。

01

相信大家都有这样的经历:

高考的时候,老师反复强调解答大题时要把步骤写下来,因为哪怕结果错了,步骤正确也是可以加分的。

所以,即使你有最优解,为了拿下分数,你也会按步骤解答。

我把它称为“过程论”。根据结果来倒推过程,过度强调过程的重要性。

什么意思?

因为不确定究竟哪个步骤能够得分,所以尽可能详尽地叙述。

但你会发现,有些步骤本来就是没有分的,你写了也不会有分,还可能占据你后面可得分的位置。这就造成“过程过度”。

过程过度,就是把本该简单的流程复杂化。

比如,明明6个人能解决的项目,一定要安排10个人来参与;

明明两层级就能做好的决定,一定要5个部门去审批;

明明一张纸就能阐述清楚的内容,一定要几十页去详尽叙述;

……

而这部分多出来的部分叫赘余,并不能产生价值。

怎么办?

做精简。拿能拿的分,减去赘余部分。

比如之前有个搞设计的朋友在抠图。我问他你为什么要抠图?他说,拍照片哪有不抠图的。我问他,为什么?他说因为旁边有不干净的背景。

既然如此,,为什么不直接把现场背景打扫干净再拍?

打扫干净背景,就是减去无法创造价值的部分。

一个有趣的现象:大公司热衷于做减法,而小公司热衷于做加法。

很多创业公司在刚开始的时候容易陷入一个误区:总觉得哪都缺。

今天缺产品、明天缺运营、后天缺管理,于是不断增加人手,后来人手够了,又不停地找资源、谈合作,组织体系越来越庞大,公司也越来越复杂。

更有甚者,公司啥项目都做,今天做这个,明天搞那个,但都浅尝辄止,不断更替。

元气森林的老板说过:“资源越少越容易成功,资源越多很容易形成依赖,反而不容易成功。”

很多大公司成功,就在于懂得做减法。

比如,第一代iPhone面世时,手机正面只有一个物理按键。这是许多手机厂商不敢想象的,按照他们的思维,一部手机的按键是复杂的,至少得有拨号键、挂机键、菜单键和返回键。

然而今天触屏手机有多普遍,相信已经不用多加赘述了。

同样,特斯拉也在追求极简设计。不仅如此,在覆盖多个价格区间时,特斯拉的SKU也始终做到精简。

02

怎么做精简?先学会分类

将繁乱复杂的事物进行分类归纳,然后去枝留根,予以剔除。

乔布斯在1997年重返苹果后,就是利用四象限分类法,推动苹果公司重返辉煌的。

他以一个四方格的坐标轴作为标准,横轴分别是“消费级”和“专业级”,纵轴两端分别是“台式”和“便捷”。基于这两个分类维度,苹果公司的产品被分成四类:

消费级台式产品,比如iMac;消费级便携产品,比如iPhone;专业级台式产品,比如Power Mac;专业级便携产品,比如MacBook Pro。

在分类之外的产品,就予以淘汰剔除。

分类的目的在于,找出主干,修剪枝叶。

然而很多企业有个问题,会简单分类,但抓不住主干。

比如有些电商店铺就将产品分为春夏秋冬四个系列,这看起来没什么问题。但关键是它的产品种类太多了,冬季系列里涵盖羽绒服、棉衣、毛衣、围巾、裤子等,甚至有些前年过时的库存商品也囊括其中,很难让消费者在分类领域里快速找到想要的新款商品。

因此,光有分类还不够,你还得会控制数量。

控制的根本在于,你清楚你的产品、人员和管理所需的数量,明白哪些是必要的,哪些是冗余可剔除的。

比如你拥有一家价值百亿的公司,为了保证团队运转,你觉得需要多少人?

运营,管理、设计等加在一起,至少也应该上千人吧。但Notion公司却仅靠300人就撑起了百亿的公司。

因此,多不代表好。

很多时候,我们认为多就是好,结果反倒把事情复杂化了。

有个小故事是说,宝洁员工向其总经理递了厚厚一沓备忘录,详尽周密,结果被后者要求简化成一页纸。时至今日,一页纸计划仍在宝洁内部贯彻执行。

就像过时衣服应该予以下架处理,你的企业同样需要减去不畅销的产品,多余的员工,以及繁琐的待办事项。

比如,OPPO曾经就拥有较长的产品线,然而多产品的细分市场并没有给品牌带来足够的客户,反倒拖累企业经营业务。

不久后,OPPO开始削减产品线,只留下4条产品线,每条线只有2-3款产品,然后通过集中优势资源制造爆款,实现单点突破。

在精简产品数量后,OPPO手机销量立马增长了132.9%。

再比如,曾主张“加法”战略的西门子,在2015年之后,不仅开始大量削减业务,将业务集团数量从16个减至9个,还大幅精简组织,取消了整个中间层级,向区域和业务集团下放职权,加快公司的决策流程。

如今,做减法已经成为企业选择进攻的另一种方式。

例如雷军在小米实行降速调整的时候,就曾表示,“拳头收回来,是为了打出去。”

03

除了精简,还得专注

如果你想同时抓住两只兔子,那可能一只也抓不到。

比如当下小红书、抖音探店很火,有火锅店老板就说自己也想搞社群、入驻小红书,做品牌推广。

营销推广没错,关键是谁来做?

如果自己来做,那你先思考两个问题:你能确保达到好的效果吗?你能保证兼顾好产品和营销吗?很难。

你是开火锅店的,你的核心应该是将火锅做到便宜又好吃,努力提高自己的核心竞争力,旁的事,就交给专业团队来做。更何况,产品好了,自然有人愿意推广。

这就是专注的重要性。

阿里巴巴就始终坚持抓一只“兔子”的原则。在电子商务遇冷时,阿里巴巴也没有为了赢利转型做短信和游戏平台,而是持续深耕下去,直到现在。

很多大公司成功,就在于专注。

比如,迪士尼的卡通形象是其核心资产,创造这些形象是核心业务。虽然迪士尼可以利用这些形象去开发玩具、游戏、服饰等下游产品,但其本身并不直接拥有并经营这些玩具、游戏和服装制造业务,而是通过授权的方式来进行。

同样,像Nike这样的运动品牌也主要专注于产品设计和品牌推广,而将制造业务全球外包出去。

有个开包子铺的朋友听完给我说,自己也很专注,每天起早贪黑卖包子,日复一日,年复一年,但效果还是不好。

我说你那只能叫专一,不叫专注。真正的专注,在于将事情发挥到极致。

比如有一家同样做包子的企业,他们真的实打实专注在包子这件事上。

他们每天都在研究怎么能把馅的味道调得更好,怎样让包子的口感更好,怎么能把包子包得又快又好。目前,利用科技的手段,这家企业已经可以用人工智能控制着机器来包,不仅标准化,而且效率很高。

而很多和它一样的包子铺,他们还每天只知道和面、剁陷。

所谓“天下难事必作于易,天下大事必作于细”,懂得精简和专注的企业,才能走得更远。

以上。

作者:洪志西;公众号:鲸研品牌实验室(ID:JingyanLab)

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