数字&VUCA时代,组织如何进化?

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乌卡时代是一个具有现代概念的词,是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里,前段时间里,我们的生活环境、业务及组织面临极大的挑战,那面对这种情况,我们应该如何应对呢?可以看看下面的文章,或许可以带来不一样的想法。

2021年是变化的一年,就像疫情一样,多变且让人无法预料,相信疫情影响还会持续,最好应对方法是学习,充实自己,迎接挑战,组织也是一样,适应这个不确定的时代。

一、数字&VUCA(乌卡)时代将面临什么挑战?

数字化时代背景下,业务及组织面临极大的挑战,组织的变化也是巨大的,特别是2020年爆发的新冠疫情加速数字化转型,引起了社会的一连串变化,企业在此遇到生存的挑战,让我们提前进入VUCA(乌卡)时代,体会也是越来越深,VUCA时代,如何才能不纠结,组织该如何进化?先看看什么是VUCA(乌卡)时代,是以下四个单词的缩写。

  • Volatility(易变性):现在世界的变化越来越快、越来越多,计划赶不上变化快,比如一个项目,老板的目标总是在变化,客户需求也是不断变化等,遇到这种情况,我们应该如何适应这种易变呢?
  • Uncertainty(不确定性):企业在设计其目标的经营活动中,会遇到各种不确定性事件,这些事件我们无法遇知,产品建设过程中应对不同行业、不同客户需求,项目开发过程中,涉及过的的单位和组织,相关利益之间的关系不清晰等,遇到这些事件,我们应该如何处理?
  • Complexity(复杂性):根据摩尔定律,科技发展速度加速发展,以及发展成果对各种应用场景会产生各种影响,使得各种问题错中复杂且相互牵制,找到一个合理解决方案变得越来越难,如我们项目开发遇到技术债问题、错中复杂API调用、客户场景越来越复杂等,遇到这些复杂事情,我们如何应对?
  • Ambiguity(模糊性):“放之四海而皆准”的原则已经变得越来越少,仅凭经验工作解决问题难度越来越大,如项目中某些交易量突然出现指数级增长,我们还要凭借部分模糊的方案就勇敢前行,来应对各种变化。

那乌卡时代的组织应该如何应对?为了更好承接企业战略及业务设计,组织能力必须与时俱进,需要向数字化转型。当下,数字化组织呈现精益敏捷、共创、赋能、授权等特性,且更加高效、平台化。企业正在经历的数字化转型,不仅是对企业管理的优化,而是组织升级,以适应VUCA(乌卡)时代。组织能力升级不足将会是企业数字化转型的绊脚石,组织能力不足体现在以下几个方面:

1. 各职能部门相对独立,出现深井病

就是组织在变大了以后,会发现组织里边不同的人都生活在一个又一个深深的井里,这深深的井里边的人互相不理解,相互之间不认识,相互之间可能会争资源、互相争表现,他们的眼光都盯着井上面的那个人,就是只有领导能够指挥底下的这些井;

2. 担心不确定带来的风险

未来太多不确定,容易造成组织犹豫不决,左顾右盼,因此引发内心的焦虑,纠结的最直接结果是拖延症,对于复杂的问题、难的问题得不到很好解决,可能持续很长一段时间都无法推进项目。另外带来一个很大问题,大家喜欢挑确定的事情来做,做容易的事情,容易出成绩的事情,实现简单的项目、容易做的产品等;

3. 难以形成并执行统一的客户观或目标并立即执行

由于世界过于复杂,导致每个人的认知不同、未来不确定性也大,容易在组织中难以形成统一的客户观,当每个人想法不能达成统一认识,目标不一致时,导致在项目中,对于不认可的方案出现拖延,甚至不予执行,易让我们错失良机。

二、数字&VUCA(乌卡)时代我们如何应对?

VUCA(乌卡)时代,我们面临这么多问题,那我们应该如何应对,我们组织如何进化,以适应目前状况?

我们已处在VUCA时代,已无法选择避免VUCA环境,我们要坦然面对,重新建立认知,了解它、理解它,张开我们的双手拥抱这个变化,享受它、适应它,采用更加聪明的、理智的方法去应对VUCA,可能要放弃理想主义、完美主义,用快速敏捷的方式应对,快速推出执行不完美的方案执行落地、快速试错,去不断获取更好的结果。

像华为公司,即使目前遇到困难,组织一样那么坚韧,扛起肩上的重压往前冲;《不拘一格》中提到网飞公司没有休假制度、没有差旅制度、没有经费和决策审批制度、甚至没有追踪考核、没有KPI、没有OKR,如此非同寻常的管理原则,网飞为什么能成为创造了美股涨幅最高的奇迹。

那我们组织应该如何进化,成为像华为、网飞等这样优秀的公司呢?组织一样要适应这个变化,接受这个变化,建立敏捷的、适应性的组织,适应性组织更利于企业发展,适应性组织更容易变成自驱发展的组织。

1. 赋予组织愿景与使命,创造客户价值的业务战略目标

随着“90后”“95后”,甚至“00后”等新生代表先后进入企业,职业理念正在发生深刻的变化,“世界那么大,我想去看看”,几年前这句流行的辞职宣言在互联网迅速传播,这句话道出“Z时代”内心真实想法。

据调查报告“Z时代”40%以上的人工作要求有意义,Z时代人逐步向高一层次需求发展,尊重的需要和自我发实现的需要更为迫切,“工作为了实现自己的人生价值”的精神需要正在成为他们的主要职业需要。那么如何赋予“Z时代”工作的热情,让我们组织有序发展,创造价值?

组织要赋予愿景与使命,特别是为客户创造价值的愿景与使命,才能引起这一代年轻人共鸣,吸引相同为这愿景和使命奋斗的年轻人才,与员工的职业梦想一致,得到员工的认同。

一个优秀组织,就是要设定宏大的企业愿景,这个愿景要清晰而具体,并且足够宏大,要定位在更广阔的范围内,与人类生活、世界进步等相结合更佳。

像谷歌、微软、苹果、AWS等优秀的国际大企业在创立之初,都有非常宏大的愿景,让每个人都感到这个目标与自己相关,只有这样,大家才会愿意参与进来,作为其中的玩家,共同运作这项目,赋予组织内每一位员工愿景与使命,让工作变得有趣且有意义。

如1998年谷歌创立时提出的企业愿景“整合全球信息,人人皆可访问并从中受益”,相信组织中每个人都愿意为这使命付出。重新读了秦国历史,秦国经历38代君王,秦始皇统一中原,因为秦国有良好的愿景使命,每一位国君愿意为之奋斗,愿景使命就像指明灯,指引着每一代君王为之奋斗。

2. 由竖井组织向网状组织发展,打造敏捷型团队

美军进军伊拉克,美军在打萨达姆的时候,顺风顺水很快攻破萨达姆军队,美军速战速决,没有花多长时间解决战斗,是因为两个组织都是传统架构,拼的是硬实力,谁的武器厉害、谁的通讯效率更高、谁的火力更猛,吹灰之力就把萨达姆整个军队打败。

进入扎卡维时代,基地恐怖组织不在像萨达姆那样,敌人无处不在,随时可能发生恐怖袭击,美军强大组织竟然不能有效打击敌人,陷入焦头烂额的状态之中,好比数字&VUCA时代下,传统强大树形组织应对这种不确定性也是遇到各种挑战,那我们组织应该如何进化才能适应VUCA?

在《赋能》一书中找到了答案,打造富有韧性的网状组织,是一个开放融合的组织。

像互联网巨头,谷歌、苹果、Meta等公司都是是网状组织,很好适应了现代社会发展。网状组织结构不在封闭,是开放合作,和客户、外部生态之间融合构建生态优势,是一种串联和并联交织在一起的网状结构,是多头、多中心并行的、交织的网状形组织结构,能较好适应VUCA时代。那网状组织要如何高效运作,具体如下:

1) 打造相互信任、有共同目标的团队。

在组织愿景使命驱动下,团队自驱完成相应的工作,从而达到目标实现。就像美国海豹突击部队,要完成团队做作,是要相互信任、相互帮组才能完成相关任务;

2) 小团队大目标。

组织共同目标下,打破层级架构,以小团队方式构建网状组织,网状组织会更加敏捷和坚韧性,网状组织有较好的调整适应能力,能够自我调节、自我伸缩,并且能够演变成任何必要的形态,以应对VUCA时代变化。

小团队的网状组织要明确知道团队大目标,到底什么是“正确的事”,网状组织所有小团队都必须向同一个目标,才能拧成一股绳,力往一处使,所有的队员都必须为团队胜利共同负责,并清楚为了履行这一责任我们要做什么,那么团队目标才更容易达成;

3) 敏捷组织。

在不确定的时代,计划经常赶不上变化,任何机会瞬息万变,我们要抓住这个机会,需尽快决策,所以我们要构建敏捷组织,能快速响应,快速迭代,快速试错,抓住每一个瞬息万变机会;

4) 信息共享。

人与人之间关系紧密与信息共享多少有很大关系,因为信息不一致,看到不一样,容易导致两个人的矛盾,同样两个小团队之间到大团队协作,很重要也是信息共享,信息公开透明情况下,我们更容易达成一致认识,为了共同目标,团队之间协作变得更加容易。

美国登月计划成功也是归功于信息共享,美国登月计划一开始简直是个笑话,试了很多次都失败,后来请著名咨询顾问来解决他们问题,关键之处就是建立一套非常发达通信系统,能让任何一个跟登月计划有关的人,只要拿起耳机就能听到其他部门做的事情,通过这么一套机制,登月计划在后面5、6年起到关键作用,飞速发展,然后成功完成登月计划。

3. 打造赋能型组织

数字&VUCA的时代下,科技不断进步不仅没有让我们掌握更多有效的信息,反而会让我们在繁杂众多信息下不能有效帮助我们决策,因此组织要能适应这种不确定,必须对现有的管理体制、文化进行改造,要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员,也就是赋能。

在《赋能》一书中讲述了全球战斗力最强美军特种作战司令部指挥官斯坦利.麦克里斯特尔,通过赋能方式重塑特遣部队,打造全行部队管理模式,在后续作战中发现部队效率得到飞速提升,在新体系下每个月所能执行的突击数量每个月能高达300次,而之前只有10多次,提升30多倍,是多么不可思议。

1) 企业文化

《刷新》记录微软转型变革,刷新意思是去刷新大企业的文化和价值观,萨提亚-纳德拉上任,重建微软企业的文化,转型成功两个关键词:使命感、同理心,都是归结为改变微软企业文化,才让微软逆境重生,焕发第二青春;在好企业文化的作用下,作为团队一员,会感到一种自我价值实现的快感;

2) 愿景使命下赋予工作意义

领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义,激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作,与员工建立互信和目标共享的组织,共同为愿景使命而付出努力,激发员工自我实现需求;

3) 赋能落脚点是员工

员工是组织赋能的客体也是发挥能量的主体,赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持,激发起内心赢得竞争的动机,提高其创新与学习能力,是赋能的关键,赋予员工权力,在共同愿景目标下,员工自己有判断、决策能力,组织希望每一个人不断成长,变得更加卓越。

4. 打造学习型组织

我们正处于数字化的风口浪尖和VUCA时代,一是数字化时代带来工作方式、运营模式、商业模式、沟通方式等等正在发生巨变。

二是新技术更新迭代速度越来越快。我们要适应企业数字化转型升级过程中,要不断学习新的技术、运用数字化技术、采用新的商业模式、使用新的工作方式等,需把信息技术与垂直行业企业的紧密结合。

通过组织成员自我培训、自我学习、自我摸索成长起来,推动员工技能多样化成长,成长为数字化转型的复合人才,让组织较好应对数字化转型中遇到各种问题。

只有全员具备数字化思维,才能做到用户为中心,深度挖掘用户价值,最终达到降本增效,提升企业核心竞争力。组织如何做的快速适应目前不确定?

学习、成长是最好的解决办法,头部互联网企业值得是我们学习的对象,如谷歌、微软、腾讯等等,如腾讯的“活水计划”帮助企业建立了一整套内部人才流动市场机制,让信息、知识随着人才在组织内部能畅行无阻,去过几次学习,让人感受到了那种学习的气氛。

1) 组织中学习“带头人”是关键

组织内部影响力比较大关键“带头人”热爱学习,大多情况下会影响组织中的很多人,容易营造组织的学习气氛,不自觉带动大家学习,先用这种最简单的方式把“愿意学习的队伍”拉起来,然后再一步步深入;

2) 开放包容文化

组织中能接受不同人提出观点、不同见解,然后大家一起讨论,在组织愿景使命下,求同存异方式得到的解决方案,然后共同努力完成。开放融合讨论过程就是就是学习的一种方式,相信讨论中学习成长是快速成长机会;开放融合讨论过程就是能接受不同人观点、不同人认识,是对新鲜事物的接受,容易形成大家学习气氛,不自觉中培养学习态度。不过稍微注意,讨论时要逐步收敛、聚焦,决策出方案,避免太过发散和相互抱怨;

3) 容错文化

组织中要有创造力,需对犯错误有一定容忍度,因为创新就有失败的可能,要客观看待创新带来错误和失败,应有积极的心态,能够包容失败和错误,不过要在复盘中发掘失败的价值,从而为以后的成功打下基础,好比电灯发明家爱迪生,每一次失败就是发现一种材料不合适制造灯丝,每一次都是成功,我们离成功又接近一步;

4) 危机意识

我们在数字&VUCA时代,面临各种不确定,新技术不断涌现,可能出现新的商业模式或技术代替,我们要有危机意识,去了解新的技术、新的商业模式,了解数字化,学习数字化转型,才能做到知彼知己,组织才能更好应对各种挑战,来能战、战能胜。

5. 坚持长期主义

长期主义要坚持一件正确而困难的事情,长期投入,最后随着边际成本越来越小,获得让团队“增值”的过程。长期主义是一件困难事情,很多会为了眼前利益而放弃,也有很多人会为了眼前的困难而退缩,如何面对是值得思考问题?

看到很多新闻说,某某明星开了网红餐厅,初期借助明星名气可以吸引大量流量,若餐厅服务不好、价格高、菜味道不好,很多情况下会经营不善而关门,很大一部分原因是没有坚持长期服务客户而经营的餐厅。

1) 长期主义要以客户为中心

为客户创造价值,坚持长期主义才能组织带来巨大战略定力,坚定为客户“创造价值”,只有客户成功,企业才能成功;

2) 长期主义与短期目标不冲突

坚持长期目标可能会对短期目标有影响,我们放眼更长时间跨度来看,长期主义带来更可观收益,华为为什么能成功,坚持每年收入10%投入研发,不断累积技术,奋斗30多年成为一流企业;

3) 长期主义更容易培养人才

组织发展需要人才,大部分人成长需要时间,好比我们小孩,1岁多时候学走路,经常摔跤,可能摔跤后起来拍拍腿继续欢笑学走路,也可能摔跤后哇哇大哭,娃娃大哭后还是一样步履蹒跚往前走,拉长时间看孩子终究会学会走路、跑步,如果我们孩子因为摔跤就不让走路,这孩子未必能学会走路。人才也是一样,在成长道路中会遇到各种挫折,在战略方向正确情况下,我们要允许犯错误,才能有利企业人才培养发展;

6. 重新认识员工

Z时代成长于物质较好时代,根据人马斯洛需求理论,对生理、安全、尊重等需求已不能满足他们,他们个性越来越鲜明、崇尚自我、追求创新和思维灵活,人的自我实现需求越来越强烈。这个时代员工渴望被授权,希望得到清晰的目标和奖励方式,由自己决定如何达成目标,管理者更多是给予支持和帮助,遇到困难是给予方法、资源等等。

员工的工作生活化,社交越来越方便,员工会在社交中展现工作中遇到情况,优秀企业会更加吸引人才,更容易对标优秀企业,也会让员工对所在企业由期望和期待,让员工越来越难被传统激励、传统的工作方式被说服、被影响。

要更好理解他们、理解员工此时的想法,才能有更好的同理心,让员工自主选择,激励员工自主能力,才能激发员工的工作热情,这样容易成为自驱型组织,说不定带来给企业更多的惊喜,获得更大成就。

7. 弱化管理,强化领导力

给予员工更多自主,那员工还需要管理吗?

回答肯定是否,管理是需要的,那如何更好管理,可从《亮剑》李云龙说起,上阵打仗与兄弟们一起上,跟大家一起训练,甚至有一次从日本鬼子的包围圈里面突围,走到一半冲上来一个人说,团长坏了,一营张大彪被鬼子包围了,在里面受伤出不来,李云龙二话不说,把抢拔出来,咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟,给我杀回去救了出来,被打死了七八个兄弟,解救出身负重伤的张大彪,这就是“亮剑精神”,亮剑精神影响张大彪,也影响了全团每一个人。

大家觉得跟着这样的团长,即使战死也在所不惜,李云龙这就是领导力,能带领团队打硬仗、打胜仗。一个普通员工如何才能具体领导力呢?提升领导力是一个循序渐进、不断修炼的的过程。

1) 建立信任

信任是基础,没有信任一切都是零,在我们还是一个普通员工时,领导安排工作,要保证质量完成分配的任务,才能赢得领导的信任;对客户提出需求,我们要为客户提供优质的服务,才能赢得客户的肯定。在团队中,领导一样要信任员工,爱一个人,才愿意看到他的优点和长处,才愿意花更多时间帮组成长,才相信他一定行,欣赏、喜欢、认同才能激发无穷的斗志。

2) 营造氛围

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情。

只有这样,才能为企业留住人才、吸引人才,使企业获得持续健康的发展。去过几次海底捞吃火锅,感受到海底捞服务是最优质的,明显感受到员工服务顾客的时候很积极,很阳光,海底捞营造氛围的手段是最优秀的。

如给员工宿舍配备保姆、允许员工恋爱、为员工父母发工资,甚至给离职员工发津贴等等,海底捞团队管理精髓,在于全方百计营造独特的家庭氛围,为背井离乡的员工提供各种关怀和帮助,让他们积极投入工作中。

3) 善用目标管理

管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中就做出结论“企业管理说到底就是目标管理”,借助目标管理贯穿整个组织内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。目标前提是基于公司前面所讲愿景使命,最好让人朝思暮想、做梦都想,一想起来就会愿意为之付出、为了达到目标不断努力。

目标管理可结合OKR,组织或团队制定明确的目标和关键结果,根据需要而制定年度、季度、月度的OKR,在这一时间段所要达成的最主要目标,整个组织或团队都集中注意力完成在这个目标上,大家共同来推进,每周或每月进行回顾复盘,总结经营,做的好的地方要发扬光大,做的不好要反思,避免犯同样错误。

目标制定时既要给我们的目标带来激情、能鼓舞人心,也要带来一些担忧;目标一定要聚焦,集中优势办好关键几件事;目标制定最好自下而上和自上而下相结合,大家达成一致认识,更愿意为自己目标所付出;每个目标要有一个或多个关键结果,且关键结果要可衡量。

4) 学会倾听、善用激励

倾听是沟通的基础,倾听不止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并给出积极的回应。刘邦从小一个小亭长到天下共生,他的成功不仅是善于用人,更是关键时刻控制自己的情绪,能够听进去别人的劝告,才能笑到最后,成就大业。

善于倾听,会收到更多有用、真实的信息;善于倾听,与员工能建立更良好的关系;善于倾听,更能得到员工认同;善于倾听,让员工感觉到愿意跟他们一起工作、尊重和信任他们。

倾听同时,也要善于激励,我们看看一个小例子,教育家陶行知有一天在学校看到两个小孩打架,一个大小孩打了一个小小孩,阻止两个孩子打架同时让大孩子在办公室等他,大小孩很害怕去了他办公室,等他回来。

陶行知老先生见到战战兢兢的小孩,上来拿出一颗糖给小孩,孩子问为什么,他说你心中有我这个校长,懂得尊敬师长,提前来到我办公室等着我,这个值得表扬,孩子说了一句谢谢、谢谢;陶老师又给了孩子一颗糖,为啥?

陶老师刚才问了其他人,因为他欺负女同学,所以你路见不平,你揍了他,这个叫见义勇为,所以值得表扬,这孩子说那是打对了?陶老师接着说,你除了揍他之外,有没有更好的方法?

那孩子说我可以不揍他,把他们拉开就好了,我太急了,我欺负同学了,校长我不对,以后不打了。陶老师又给了他一颗糖,为什么?人都可能犯错误,知错能改就是好,然后就让那孩子回去了。

看似简单的一个谈话,蕴含着如何激励,陶老师依然善于发现孩子的优点,相信那孩子长大越来越优秀。在工作中,要善于发现员工优点,并表扬他,这才是塑造他人行为最好的机会。

如果我们日常中对待我们孩子,也是一样,指责孩子缺点容易,不过我们要塑造我们孩子做的更好,就是要善于发现孩子优点,多表扬他做的好的地方,才会长大后成为你想希望的样子。

三、小结

过去更多是满足员工生理需求、安全需求、尊重需求等,现在差别很大,不仅要满足以上需求,更重要是满足自我实现需求,要通过员工的沟通、感情渗透、人格尊重,使员工产生信赖感和认同感,善于激发人性中善良和积极的因子,员工才会不自觉投入到工作中,不断发挥工作的的积极性、主管能动性。

互联网、社交如何发达时代,使得这个世界越来越透明,组织在员工中没有任何秘密,将面临不同的挑战,我们要及时改变观念,主动求新求变,敏捷的组织有以下显著的特征:共同愿景目标、赋能、敏捷、相互信任、信息共享。祝大家在工作中越来越好,组织发展越来越健康。

声明:仅代表个人观点,与供职机构无关。

专栏作家

简单有道,微信公众号:简单有道,人人都是产品经理专栏作家。追求B端产品规划实践及运营增长实践,20年+专注在To B产品规划及增长,擅长SaaS产品从0到1规划、1到N增长,To B运营增长、客户成功等,主导0-1产品规划及实现1-N增长,成为行业头部。喜欢阅读、愿意分享,欢迎大家一起交流。

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