劳务中介数字化的效率革命:服务驱动需求

9 评论 4823 浏览 9 收藏 13 分钟

#本文为人人都是产品经理《原创激励计划》出品。

如今几乎所有行业都在讨论或迈入数字化,劳务行业也一样,发展至今,为实现降本增效,劳务行业走向数字化也成为大势所趋,而如何切入并实现数字化,也成为不少亟待转型的劳务中介企业所需解决的一个问题。不妨来看看作者的解答。

说到某个平台时,我们总是习惯先谈产品功能,往往会忽视最基本也最核心的本质,功能是依托在用户的需求之上,底层还承载着行业在不同发展阶段产生的微观变化。

去年写虎蛙从白领社交招聘产品切入到蓝领送工赛道,我们对于整个人力资源业态的思考与复盘分析。今天算是承上启下,在服务了数百家劳务公司客户后,我们团队无论是在用户需求的把控上,还是对于行业里推行数字化的进程,有了一些自己的主观判断,希望能够与同行者多多探讨交流。

一、行业数字化的前奏:本质是降本增效

劳务业态的发展在我们国内经历了两个阶段,从早期的职介所到现在的劳务公司,变化的核心是稀缺资源的转换,从原来的买方市场向卖方市场发生迁移。

我们在看整个赛道纵向发展时,选择的服务标的是乙方(劳务公司)。从甲方(用工单位)的需求来衡量,它们需要一个角色来承担用工成本和用工风险。

从C端(蓝领劳动力)的需求来判断,蓝领工人不只是信息稀缺,同时还伴随信任服务稀缺,这也是为何蓝领求职招聘领域诞生不了网络招聘平台巨头的原因(58在传统服务人员的招聘上有一定优势,但无法代表全部蓝领人群)。

我们团队内部反复在提一个观点:不是其他行业在数字化,所以劳务行业也需要数字化,两者之间完全没有因果关系。如果行业需要实现数字化,一定是其中关键的角色劳务公司通过参与变革能够产生质的变化,比如经营管理过程中实现了降本增效,提升了利润或创造了新的社会价值等等。

所以,传统劳务中介实现业务数字化是个已经明确的大趋势,但一剂“药方”要有亮眼的“药引子”作为佐料,才能发挥它的功效。我们给出的解决方案是,五个关键角色串联劳务公司的所有业务流程,先把繁琐的业务标准化,然后从信息化再到数字化,不可操之过急。

二、个体变革的驱动力:经营管理职责的升级

我们接触的劳务公司客户,无论大小,找我们倾诉的所有归纳起来无非三点:人难招,利润薄,工人难管。

产生任何结论都是有对比的,人比以前难招,利润比以前少了,工人也不像以前那么言听计从了。说明是以前是很容易的,现在变困难了,我们来帮忙分析下为何现在不像以前容易。

人难招,最常规的解释是人口红利下降(互联网的通词),我们来用行业的话把它拆细,讲清楚,说明白。

我们把国内蓝领劳动力总量比喻成一瓶400ml的水(对应近4亿的蓝领),新生的劳动力是增,老化的劳动力是减,从恒量流体角度而言,对于整瓶水变化影响不大(基数大,小样本影响弱),4亿的蓝领劳动力是相对没有明显减少的,毕竟没有哪个角色可以有能力创造劳动力。

总量变化不大,我们更应该关注的是蓝领劳动力的分流,这些原本去珠三角/长三角务工的人,现在留在家附近,中部产业转移是国家大战略,在家门口就可以拿到不低的工资,同时也有部分人去经营农特产品电商,这是为何我们在珠三角、长三角招人没有以前容易的核心原因。人少了,所以不管是公共流量平台还是地面摆摊招聘,都不太容易。

利润薄是因为招聘成本重,以前做劳务是利润看营收,现在是利润看成本。如果完全走工头送人的招聘交付模式,没有竞争力,公司经营自由长期被工头挟持,注定做不大,更赚不到钱。如果你连工人都没办法接触,谈何服务口碑。

工人难管的核心原因是劳务公司没有注重建立服务规范,我们作为人力资源从业者,需要为就业安置与稳岗提升输出价值,如果我们没有服务意识就无法形成服务口碑,流失率居高不下。

综上,推动劳务公司去改革的原因表面是招不到人,赚不到钱,本质的原因是劳务公司经营管理者的职责属性在发生变化,从原来单一线程的工作(谈厂签厂)到复杂多样化的并发工作(谈厂签厂、招人、内部管理与合规、品牌),暴露出经营能力不足的短板。

三、浪潮中的发展机会:私域流量&服务价值

现在是做劳务最好的时间,同时也是做劳务最差的时间。

相对于16-17年的黄金期,现在肯定是最差的时间段,招不到人,利润单薄,工头猖獗。

相对于整个产业链发展而言,现在是最好的时间点,劳务行业从上半场进入下半场,暴利的时代已经过去,路边大把人找工作的时代也已经远去,从业者们要接受价格透明化的市场周期变化。

依托门店或路边摆摊招人作为主渠道的时代也过去了,劳务公司管理者要学习互联网时代流量的精细化运营,这种状态和淘宝网店经营走入下半场一样,平台流量变得吃紧,逼得所有网店主要抓留存、转化,要把投入产出比的账算清楚,不能再稀里糊涂地经营公司。

提到私域流量,我们可以比喻成池塘。劳务公司建立自己的池塘要解决两个问题,第一是新池塘里鱼从哪里来,第二怎么经营管理池塘的生态。

以前在流量公海里捕鱼,因为权利受限,用多大的网捕鱼以及一天可以撒几次网都不是劳务公司可以决定的,现在公海收费越来越贵,而且意向目标的鱼也少了,那只能寻找新的劳动力供应链。

对于人力公司(劳务中介),未来3年的核心竞争力仍然是招聘交付能力,招聘交付能力意味着稳定可持续的产能,完全依赖公海捕捞的方式就不合时宜了。私域流量的归属权和对于单个用户的复购引导就体现出巨大价值了,通过服务驱动需求,与用户产生触点,进行精准转化。

服务价值从两个角度来解释,一个是劳务品牌化(规模化、平台化),推动公司从上至下沉淀服务的规范与标准,一线部门对外输出服务理念时再结合实际情况反馈调整。

另一个思考,是基于劳务业务价值的盘点,从单纯地把劳动力从A搬运到B,运力价值的低黏性到对人才进行加工的重资产模式,服务价值越高,上下游的黏性更强,商业价值是可以随着时间实现成倍增长的。

四、传统厂商数字化转型的对比分析:华辉vs我打vs牛职网

在华南区,如果提到劳务派遣,华辉人力是大家绕不开必提的一个学习对象。

华辉在启动私域流量的建设这件事上,比深圳同行提前2年时间,目前推行的去中间商化,也让他们有足够底气可以拿出利润分给C端,提高蓝领工人的收入,短期看需求,长期看供给。

华辉人力在已有的私域流量基础上,如果能够围绕“劳动力资本”构建生态服务,把职业教育与产业结合的模式走通,相信可以创造的价值会更有想象力,而不只是一个成功转型的劳务公司的半成品标杆,从供应链成本到业务价值以及劳务经纪人的成长配套、信用评价体系。

我打(我的打工网)从一开始就依托自建的系统APP与直营门店,走线上解决信息稀缺,线下通过门店提供信任服务。

我打主要做二手单,不直接对甲方,给做一手单的劳务公司送人,送了人就收钱,所以我打有足够现金流来围绕蓝领个体做重资产模式,围绕个体构建完善生态服务。

在昆山大本营,我打的门店里有买车、学驾照、学历提升等安居乐业配套的增值业务。这种模式的优缺点都明显,优点是蓝领工人服务口碑好,愿意持续合作(复购),缺点是太重,很难在全国各区域快速复制。

牛职网更像是一个传统劳务公司,突然领悟到了可以用连锁品牌加盟的模式来收割小微劳务公司,进行品牌整合,既扩大了公司的交付能力,也同步提升与甲方的签约溢价能力。

具备一定体量的牛职网可以承接优质的一手单,在系统上进行订单分发,各加盟商自己承接,牛职网收取交易佣金,同时平台上把所有加盟商的流量进行沉淀,牛职会约束加盟商的服务规范与口碑要求。

这三种模式都有自己的特别之处,我们尊重所有敢于破局重生的参赛者,希望更多传统劳务公司能够启动变革,在下一个行业十年的整合浪潮里抓到发展的时机,找准自己的生态位。

借用罗翔老师的一句话收尾:在黑夜中看到了微光,你就朝着微光的方向走过去,虽然有的时候你会怀疑,你会觉得是不是走错了,但是所有的怀疑都是为了确信,最重要的是做你觉得正确的事。

小插曲

我在参加人人都是产品经理2021年度作者评选,希望喜欢我的文章的朋友都能来支持我一下~

点击下方链接进入我的个人参选页面,点击红心即可为我投票。

每人最多可投3票,投票即有机会获得百万惊喜礼品&起点课堂千元豪礼哦!

投票传送门:http://996.pm/71d8G

#专栏作家#

大井盖先生,公众号:八点四十,人人都是产品经理专栏作家。前某厂PM总监,现创业公司CEO;关注企业服务和金融赛道,爱好广泛,欢迎一起交流探讨产品或创业相关问题。

本文为人人都是产品经理《原创激励计划》出品,未经许可,禁止转载。

题图来自Pexels,基于CC0协议。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. “五个关键角色串联劳务公司的所有业务流程”——是哪五个角色?

    来自上海 回复
    1. 可以私聊

      来自广东 回复
  2. 我之前就在劳务中介市场做过几个月,深有感触,跟互联网招聘确实是两个极端,只能说这个行业太接地气了。在看到这篇文章之前,我真的从来没有意识到这个行业也有可能做数字化,感觉特惊讶

    回复
    1. 待开垦的荒地

      回复
  3. 回复
    1. 回复
  4. 第一次听说这个词,劳务中介数字化,挺特别的,这篇文章也分析的很棒,对于自己相信的事情只管去做就好了。

    来自河南 回复
    1. 谢谢琪涵,我正在参选人人都是产品经理年度作者,还请多支持多投票

      来自广东 回复
  5. 哈哈哈,感谢投票,目前正在参选年度作家,文章末尾有投票链接,多多益善~

    来自广东 回复