十年大厂产品专家教你:三步搞定年度目标

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当领导突然甩给你一个KPI时,你应该如何“化解”他呢?如何更好地制定产品目标?本文作者从明确主要指标——拆解到个人——找到路径这三个步骤,对产品目标的制定进行了分析,一起来看一下吧。

童鞋们好,春节一转眼就过去了,那些“年后再说”的活儿,现在都要含泪干起来了吧~相信大部分童鞋最近都在定目标、出规划,关于后者,学姐之前有写过一篇年度规划的文章,里面有模版,大家可以赶紧用起来。那么今天咱们就来聊聊,产品目标该怎么定?

老板约了个会,然后突然甩了个KPI给你,什么“DAU翻倍”、“订单量年同比30%”、“收入保持两位数增长”,这样的场景大家熟悉么?相信此时的你心里正在嘀咕:鸡血打起来容易,但是目标到底定的是否合理?如果简单的把KPI当成产品目标表,当然是不科学的(当然老板永远是对的,请大家不要在会上和老板杠起来,谢谢~)。现如今国内外的互联网大厂,比如亚马逊、字节跳动等,都在用OKR这样更科学的方式来制定目标,因为:

  • KPI仅仅是一个数字,有点“假大空”
  • 而OKR可以在你定目标的同时,拆解出实现该目标的路径,更“务实”
  • 如果发现原先设想的路径达不到预期的效果,也可以马上调整

当然,一个公司或者部门是否使用OKR,也是取决于领导层,不是我们几个小员工可以推动的,那么今天学姐就来教你,当领导甩给你一个KPI的时候,你到底该怎么把“化解”它,一共有三步:明确主要指标→拆解到个人→找到路径。

第一步:明确主要指标

有些时候,我们经常会被“既要又要还要”这句话所误导,弄了一大堆指标,比如既要用户量、又要交易额、还要收入……这样定目标往往会导致我们的产品策略出现问题,我们需要明确1-2个主要指标,也就是说,老板在甩给你KPI的时候,你要搞清楚里面的主次。可能有的童鞋要问了,为什么我们成年人不能“全都要”呢?因为很多指标之间往往是冲突的,学姐就来举两个身边的例子。

我们先来看一下,拼多多是怎么在电商平台这么多的情况下杀出一条血路的,当时阿里在做“消费升级”,流量往天猫倾斜,因为天猫的客单价高,这样交易额就能蹭蹭涨了,而拼多多正是瞄准这一点,靠着卖几块钱包邮商品,牺牲了客单价,抢占了一波用户,现如今拼多多的年度交易用户数已经比阿里还高了~所以,交易额和交易用户数,往往容易此消彼长。再举一个例子,美团在3年前已经开始盈利了,但在杀入了社区团购等新赛道后,又开始亏损了,这也是因为美团为了交易用户数的增长,放弃了利润这个指标。

所以,我们在定产品目标之前,一定要搞清楚,我们这个业务/部门,最主要的指标到底是啥?因为互联网行业,有很强的规模效应,所以在业务发展前期,我们一般是先拓量,比如用户数、客户数、供给数、订单量、交易额等等,等规模上去了,我们再去考虑营收、利润。所以,大家一定要搞清楚自己的业务处于哪个阶段,在这个阶段最主要的指标到底是什么。

第二步:拆解到个人

我们搞清楚整个业务/部门的主要指标(也就是所谓的KPI)之后,自己(或者自己的团队)能在里面贡献什么呢?这时候我们就需要对指标进行拆解了。

1. 先拆解出过程指标

整个部门的KPI一般是大家通力合作的结果,举个例子,如果你们部门的主要指标是交易额,如果你是负责交易流程的产品,那么你可以尽可能的去优化下单转化率,如果你是商户运营,那么可以想办法提升合作商户数,这两个指标虽然不是交易额,但是其的过程指标,也就是说,如果这两个指标提升,交易额作为结果指标,自然也就提升了,同样,如果能提升用户的客单价、单商户的交易额也OK。

所以,我们要找准自己的定位,明确哪些过程指标是和我们相关的,而不是盲目地对着一个KPI去定目标,如果你在电商平台做C端产品,那么商业产品的合作商户数和你的关系就不那么大了,应该更专注于好的C端用户体验,提升转化率。怎么拆解过程指标,《十年大厂产品的数据分析宝典(上):四步轻松搞定指标》这篇文章里介绍了,有兴趣的童鞋可以去看。

2. 定出数值

有了一些过程指标之后,我们就要定出具体的数值了,数值定低了老板不满意,定高了又容易给自己挖坑,到底要怎么搞?学姐这就来支个招~

我们可以取出这些过程指标,去年一年的年同比,做成一条曲线,看一下年同比的数值和趋势。如果趋势是在上升,那我们可以在现有的年同比增长速率上,再添砖加瓦,使其增长得更快;如果趋势是平稳的,那么我们的目标就是年同比有微增;如果趋势是下跌的,那我们就先止跌。举个例子,如果我们发现这个产品去年初的年同比是10%,到了年底变成了15%,增长了1.5倍,那么今年底就可以参考去年的增长,因为15%*1.5=22.5%,我们可以争取在今年年底,把年同比提升到30%左右。当然,如果整个行业的大环境有变化,可以对数值进行增加或减少,怎么去宏观分析大环境,可以参考学姐这篇写PEST方法论的文章。

如果是比较新的产品,看不到年同比,那么可以看月环比,大家可以参考刚刚说的方法,来定出合理的月环比目标。不过,看月环比时,大家要考虑季节的影响,比如共享单车这类业务,如果遇到酷暑、寒冬时,数据肯定会有所下降。如果这些过程指标连月环比都没有,那么我们可以参考行业标准,或竞品的数据,关于这类数据怎么获取,可以看《大厂产品专家支招:如何解决竞品分析两大难题》

第三步:找到路径

有了数值之后,很多童鞋就觉得,产品目标就定下来了,但是学姐觉得,要通过哪些路径去实现这些指标,才是最关键的。我们一定要在定目标的时候,就把实现这些目标的关键路径列出来,也就是关键的产品项目有哪些。比如,我们能通过哪些C端页面的优化,来提升转化率,我们能通过哪些B端系统的优化,来提升效率,再比如,我们是否能做出新的商业产品,从而产生额外的收入。

为什么要在定目标的时候就把实现路径列出来?因为产品项目往往需要技术、运营、销售、市场等各部门的通力配合(当然,也更需要你老板的支持),所以如果能在年初的时候就把大方向定好,提前和大家沟通,后续展开工作就会比较顺畅。

那么有些童鞋可能会问了,难道我们就只对着指标来嘛,那也太“功利”了吧,不是说好的“以用户为中心”嘛,当初的梦想呢?学姐觉得,在找路径的时候,我们可以遵循“721原则”:

  • 把七成的资源放在可以短期内直接提升指标,比如之前提到的通过交易流程的优化来提升转化率;
  • 把二成的资源放在短期内不能直接提升指标,但可以长期提升用户满意度的项目,比如一些体验优化类项目,这时候我们也可以用户满意度、NPS来衡量项目的效果;或者打基础建设类的项目,比如AB测试系统、数据产品等;
  • 把剩下的一成资源,用于探索一些还不确定、但可能有潜力的产品/业务,可能刚启动时,也就是一些探索类的项目,这些项目往往刚启动的时候体量很小,但是未来可能有潜力。梦想还是要有的,说不定哪天这样的产品就能茁壮成长啦!

有了路径之后,我们要对根据优先级——也就是能对指标的贡献程度,定下权重,比如项目1的权重是30%,项目2是20%,项目3是10%……最后只要加起来是100%就可以了,这样就是一个完整的产品目标的表格。这样,在最后考核的时候,我们(或者HR、老板)就可以根据各个项目的完成度来对年初的目标进行绩效考评,同样,在写周报、月报的时候也可以使用同一个表格来对目标进行追踪。

最后,学姐贴心地附上一个简单的案例供大家参考:

大厂学姐教你:十分钟搞定产品目标

专栏作家

海贝学姐,公众号:海贝学姐,人人都是产品经理专栏作家。十年大厂产品经验,精通产品方法论和产品知识。

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题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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