从互联网金融转战G端领域，这位产品经理用亲身经历演绎了一场职业蜕变。如何在政策导向强、用户反馈少的G端产品赛道突围？关键在于找准定位——是成为技术专家还是管理者？本文将揭秘从执行岗晋升管理岗的三步走策略：爆款产品打造、全链路技能点亮、差异化优势构建，为G端产品人提供可复制的成长路径。

前两天有读者留言问：做G端产品经理，该怎么成长？会不会越做越窄？

这个问题我想G端产品经理在某个深夜都有想过：天天折腾项目、写材料、做汇报、对需求，做产品的时间很少，大部分时间都是被各种杂事环绕，到底自己算不算是一个产品经理，未来的成长方向到底在哪里？

正好，我自己就是从互金P2P转行到G端的，趟过这摊水。今天聊点实在的，就用我的经历拆解一下：G端产品经理，怎么一步步从执行岗走到管理岗。

一、先得想清楚：你要成为专家，还是管理者？

2016年～2018年，三年间我是做互联网金融P2P行业的产品经理，妥妥的朝阳行业，公司发展很快，自己的成长速度也很快。用户数量一两年就达到了几十万，成交额第三年就达到了200多亿。在这种高速发展的赛道上，你想要慢下来都难。

不过，好景不长。记得2018年，一年时间，行业连续出台了300多份政策文件，想要规范P2P行业发展。结果，发现水太深，很难出清。

我也就在2019年初，换到了To G企业。之所以换到G端，真正吸引我的一点：产品经理真能主导产品全流程——从规划到落地，甚至到卖。

但一开始我就被现实打脸。

照着网上的“行业方案”搞了个产品规划，拿去见客户，人家听完直摇头。

网上的信息？滞后、笼统、不接地气。在G端，光靠键盘调研，死路一条。

可问题是，要见到G端客户，也比较难，产品调研的频次还是相当有限。

于是我逼自己先回答一个问题：在这行，未来到底走哪条路？

摆在我面前的有两条路：

一条路是走技术路线：深耕行业知识，死磕产品细节，学技术、懂业务，熬成“G端产品专家”。

另一条路就是走管理路线：做出爆款产品，总结做产品经验，带团队、搞流程，思考公司的发展，成为一个职业经理人。

接着，我盘了盘自己：

• 优势：喜欢和人打交道、能写、爱总结——这其实是管理者的料。
• 劣势：对复杂技术钻不深，学新工具兴奋度不高。
• 再看市场：G端产品经理招聘，普遍要求“懂行业、会原型、能写材料”。往上走，大多是管理岗。

结论很明显：我适合走管理。

为什么不选专家路线呢？

基于下面两个方面的思考：

一方面，行业特性决定的：G端产品往往用户量不大，缺乏海量数据和用户反馈。你想成专家，主要靠熬年限、攒案例、混脸熟。而且见客户难，一周能见两次就算高频，一年下来也未必能挖透几个场景。

真要成“专家”，得能接触上层客户、参与政策讨论——那需要机遇和资源加持。

另一方面，个人的性格决定：相比枯燥的代码和图形，我更喜欢琢磨人、喜欢和人沟通。喜欢去思考和总结做事情的方法，并且喜欢去给人分享，喜欢“说教”好为人师。

在后续我的实际工作中，也证明了这两点，我作为产品总监，工作上也得心应手。我想，这就是我喜欢做的事情，这也是符合我性格的工作。

二、路径拆解：我是如何一步步成长的？

确定我的成长方向之后，接下来就是干。我把它拆成三步：

第一步：先做出爆款产品，站稳脚跟

不是说我想成为管理者，就可以直接“上位”，那得是老板的儿子才行。

要做“领导”，特别是产品和研发这种偏技术性的领导，就必须得有过硬的技能，才能让团队的人员服你。

怎么体现个人技能厉害呢？

不可能是去比较，谁的原型设计的更好看，谁的功能做的体验更好，谁的产品页面做的更多。只能是看结果，谁做的产品卖得更好，卖得更多。

于是，我在入职公司的第一天，就定下了一个目标：一年内要做出一款爆款产品。

接着，怎么做呢？

我采取的还是“笨办法”：用数量堆概率。

1.模仿竞品：针对自己负责的业务条线，全网各种检索，看下有什么产品方向，只要是别人做了的产品，我就复制和模仿。

2.找销售聊：几乎每天找不同的销售沟通，收集推出来的产品的市场反馈，客户会问哪些问题，关注产品的什么功能。

3.持续培训：每周都做产品培训，持续不断的给销售灌输产品的功能价值，遇到问题的答疑。

4.死磕材料：认真编写产品资料，并且保持每周更新同步。

就是靠着上面这四步，在入职差不多半年之后，有一个产品推出第二月就可以卖出去了，接着半年时间销售额就突破了千万，可以说得上是一款爆品了。

在这个“爆品”出来之前，我几乎是一个月推出来一个产品，看到别人做的产品就快速复制。

这个爆品的出现，是偶然，其实也是必然。

一开始这个产品方向，我是模仿竞争对手的一个产品，推出了类似的产品。后面，从某个销售那里收集到反馈，竞争对手的这款产品，市面上有好几家仿品。我们这样做出来的，没有价格优势，很难销售出去。客户需要的是一款xxx样的产品。

收到的这个关键的客户需求之后，接着我就去找老板要资源，希望老板可以帮忙找到这类产品的合作厂家。

说巧也不巧，正好老板去参加一个行业会议的时候，就勾搭上了一家企业，他们的产品几乎可以满足我的需求。

接着，我立马就出发去找厂家，第一次见厂家，差不多就把合同的细节，技术的对接，产品的包装宣传事项都敲定下来，一周之后就签订了合作协议，一个月内拿到样品，然后我就开始做产品培训。

第二个月，产品的首单诞生，接着就全国遍地开花。

为什么说这个产品的推出存在偶然性呢？

因为要不是老板参加那次会议，记得我给他的“任务”，正好那家企业有这类的产品，这个产品也就推不出来。

为什么又说，这个产品推出是必然的呢？

因为就算没有找到当前这家企业合作，也会找到另一家企业合作。

就算这次这个产品没有推出来，凭借着我这套“模仿竞品——收集反馈——摸清核心需求——再造新品”的打法，也可能在另一个方向上做出来爆品。

有了“爆品”傍身，我在产品部门内部算是正式站稳了脚跟。

第二步：点亮“产品+售前+项目”全技能

光会做产品，是不是就可以成为部门经理呢？

理论上是可以的，但还是不行。还缺点什么？

缺什么呢？缺乏部门工作的经验全覆盖。

做G端产品经理，并不只是做好产品功能设计就行，往往还伴随着售前、项目和售后等方面的工作事项。只要是和产品能挨上一点边的，产品经理就必须得参与，或者就算是产品经理的活。

所以，除了做好产品的工作，我还得要把售前和项目的工作打通关才行。

先来说售前工作我是怎么通关的。

公司有一段时间销售的势头非常火，经常会出现售前部门资源不足，应付不过来的情况。于是，就得派产品经理顶上。

偶尔帮一两次的时候，大家都是没有问题的。但做售前的频次一高，产品经理就都有意见了，还有产品的事项要做呢？可老板管不了这么多，手下就这些兵，还是得优先把项目搞定，钱收进来，新产品的事项可以缓一缓。

一开始我也是有抵触的情绪，后面一想，索性，我也把售前的技能给打通。

于是，就积极地响应售前的工作，并且，对自己的要求是，要做得比售前经理还要好。

在一次应急的售前方案输出事项上，算是正式让老板意识到，我写方案比售前做的都要好。

那一次，是一个省院要给财政报项目的可行性方案，时间非常紧迫，只有2天的时间。并且，这还算是一个新的业务方向，没有太多可以参考的资料，也就是说靠“东拼西凑”搞不定。加上，客户提供了方案的模版，光目录就有三四页，不用想，凭经验来看，这个方案没有一个星期根本搞不定。

起先，老板是把这项工作交给售前经理来做，结果，售前经理立马就认怂。认为时间太短，根本写不出来。

后面，老板就让我来做，我本想说明后天还有其他的工作事项，推脱不了，我最多只有一天半的时间去做。也没有写过这类方案，做不了。

结果，我自己鬼使神差地回了一句：拿命完成任务。

接下来的一天半的时间，我差不多连续奋斗得有25个小时，中间除了吃饭睡觉就是在写方案。顺利的完成了这份100多页，3万多字的方案。

接着，方案顺利通过了，客户一个字都没改，并且夸我们专业。

我知道，这一次之后，我完全可以胜任售前的工作了。虽然还有其他售前的一些事项，但我一点都不担心我做不了，因为我能够短时间内搞定一份自己从没有写过的方案，就说明，我可以。

再来说说项目。

确实，过去没有做过项目，非常地缺乏项目的经验。

但做G端产品，避免不了，客户在你的产品基础上提出定制化的需求，于是，就会有项目需要你去管理。

相比部门其他几个产品经理来讲，我的项目经验是最差的，因为几乎没有。他们多少在过往的工作经历中都有，并且在公司时间更长一点，也都负责过一两个项目。

在这一点上，我可以说没有任何的优势可言。

怎么办呢？

正好公司在一些项目的招标中需要用到项目经理PMP的资质来作为加分项，于是，组织了大家可以报名考试PMP。

部门当时有四个产品经理，一个年纪偏大一点，认为项目管理不符合自己职业发展方向，不打算考。另一个认为项目管理自己已经很精通了，没有必要考。就我和另一个产品经理报名了。

公司给报了一个培训班，每周都有课程要上，还发了一本非常厚的项目管理的书籍。起先，我和另一个产品经理其实都没有重视，一次线上课都没有上，书也没有翻过一次。

但我知道，我是那种擅长考试的选手。

在考试前的一个月，进行突击。连续做了十几套模拟和往年真题的试卷，一开始至少错一半，接着针对错题找书上的知识点，再把错题收集起来，重新做一遍，重复几次，直到把所有的错题都可以搞定。

一个月之后，我顺利通过了考试，另一个产品经理没有过，他几乎就是裸考。

后面我发现，公司每次组织这类的考试，大家几乎都不怎么重视，只有那么一两个人会准备，偶尔有一两个人可以通过。

PMP证书搞定之后，我做项目管理就更有信心了，确实有些知识点可以用上。对内部，也多了一些优越感。

之前他们认为我没有项目管理经验，遇到这方面的问题都是给我各种指点。现在，就我一个人有证书，遇到项目上的问题，也都开始和我讨论起来了。

第三步：打造差异化优势——持续写作与分享

说完产品、售前和项目技能一个个被我点亮。

再来说一个，我当时的思考：要打造个人差异化优势。

前面的产品、售前和项目技能，都是你有、我有、大家都有，要说能力上的差异，没有第三方机构的权威背书，很难体现出来。并且，我们的很多工作没有明确的量化指标，也对比不出来，谁在某方面更厉害一点。

于是，我就认真分析了一遍，我当前具备的一些优势点。最后，提炼出一个点：写作。

一来本身我就喜欢写作，有十几年写日记的习惯，写作对于我来讲，是一件轻松愉快的事情，每天都要写。可能对很多人是一件痛苦的事情，根本写不出来。

二来做G端行业，本身也需要一定的文案功底，因为你的工作经常会需要输出文字性的材料，并且写的好的方案材料也有可能打动客户，这就是算是一个必备的技能。

接着，我就要去放大这个技能。

怎么去放大呢？

我选择输出产品方法论。

一开始是每周写一篇，针对工作中某个方面的经验做总结，一篇也就1000多字，再多也写不出来。

有些人以为我是三分钟热度，开始的文章都会认真看一看，评论一下，甚至予以鼓励和表扬。

后面发现我每周固定输出一篇，渐渐的大家的兴趣就没有了，有些文章都不怎么看了。但我还是不为所动，持续输出，并且写的内容越来越长，从1000字一篇到3000字一篇，再到5000字一篇，最长的一篇写了两天，1万多字。

其实，在写了十几篇的时候，就已经被老板看到了，老板发现，我做这件事情，对于团队是有价值的，并且可以沉淀下来知识体系，万一哪一天我离职了，这些方法论的东西还可以给新人用起来。

于是，老板偶尔会给我写的东西评论，点赞。

这对于我持续输出内容，也是一个动力来源。

再后来，公司要求每个部门每个月要做一次内部的分享，做课程的培训，打造学习型的组织。

因为我持续的输出文章，这个工作自然就落到了我的头上。

也因为我经常写，所以，准备课件基本上只需要一天的时间，半天的内容+半天的PPT制作。

内部的分享培训，前两年的时间都被我包圆了，到第三年才开始轮流，轮了不到一年，这个事情就持续不下去了。

这也是意料之中的事情，因为要做分享，得有料才行，很多人都把这个事情当成是一个工作任务，甚至是负担，临到要上场的时候，才抽出半天一天的时间来做。

可以想象，其分享出来的东西有多少干货。渐渐的大家也就没有听下去的兴趣，感觉这样的培训就是浪费时间，才会搞不下去。

而我不一样，我把这个事情当成是个人的一个成长方式，更是个人优势打造的一个机会。所以，每一次的培训我都是认真对待，大家听完我的培训，也都会有所收获。

就这样，通过方法论分享+课程培训，我奠定了自己在内部的地位，大家从一开始的鼓励我写作，到后面发自内心的佩服。不单是佩服我写的好，更佩服我可以坚持写，一周都没有断过。

在这一点上，就连老板也认为，我是公司除他之外，写作最好的一个。

总结一下：

回头看，我能从产品经理做到总监，就是三步：

1. 爆款产品立足：用快速试错找到市场缺口，做出业绩。
2. 关键技能通关：售前、项目、产品，哪块缺就补哪块，全部上手。
3. 差异化优势打透：把写作和分享变成个人品牌，在团队建立认知高地。

最后的话

站在成长的角度，不管你从事什么岗位，其实都是有可以上升和发展的空间的。关键在于，你有没有去思考，你的优势在哪里，应该如何去提升？

职场中的大部分人其实都是“过一天和尚撞一天钟”，但凡你稍微努力一点，某方面的能力突出一点，你就很容易脱颖而出。