飞书启示录:好产品不等于能赚钱

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国内To B软件在发展的过程中一直面临着一个问题,即需要突破商业化的发展瓶颈,比如拥有大量忠实用户、但依旧存在盈利困难的飞书。那么现在飞书所采取的转变收费方式、出海等路径,是否可以帮助其突破商业化的瓶颈?一起来看看作者的分析和解读。

To B业内一直有声音说:中国SaaS跑不出来,有部分原因是产品做得不够好。但字节旗下的飞书,用亲身经历告诉了市场,单单产品做得好,还远远不够。

以产品体验为核心竞争力的飞书,将用户口碑做到了“满分”,但还是摆脱不了盈利困难。

尴尬局面之下,飞书准备“曲线救国”。

一方面,在今年2月底默默改变了收费模式,提高了用户和客户的付费成本;另一方面,飞书正在有条不紊地筹备人马转向海外。

据有关媒体报道,此前加入的阿里Teambition创始人齐俊元,已经开始负责飞书日本市场。对此,「科技新知」向官方求证,并未得到回应。

虽然靴子未落地,但从现实角度讲,出海对于飞书来说,或许是个没有其他选项的必答题。

转向海外,飞书是否意味着要放弃中国市场?二次出海,飞书是否又能顶得住来自谷歌、微软、Salesforce的压力?

一、为爱发电,飞书最不缺的就是“死忠粉”

好用。是业内对于飞书最高的评价。

从C到B,飞书是PLG策略的典型代表,以用户和客户的产品体验为核心做到极致,从而收获了大批有着传道士般热枕的粉丝。

在官网上,有一个用户投稿专栏,这里面都是“自来水”为飞书做推广的日志,篇幅或短或长,但看得出都在用心安利。

《从一个 90 后员工的角度,谈谈我为什么喜欢飞书》《老师们是如何爱上飞书的?》《我的飞书之旅-谁说“80”后就是“落后”》等等,光从标题就能感受到用户们对于飞书满满的认可。

为了进一步做好PLG,飞书还开设了飞书研习社、飞行家交流社区等专栏,以便帮助用户把飞书用得更好。

从B端企业客户来看,飞书已经逐渐渗透到互联网、新能源汽车、游戏、文化传媒等行业,与“先进企业,先用飞书”的口号相吻合。

飞书做产品的思路还是很清晰的,它试图将工具与理念捆绑在一起。一句“先进企业,先用飞书”既满足了老客户的虚荣心,又勾起了潜在客户的攀比欲。甚至让人产生一种错觉:如果某使用者觉得飞书不好用,那一定是他跟不上时代。

因此,飞书在创业大佬圈子里也不缺铁杆粉丝。其中不乏小米CEO雷军、理想CEO李想、得到CEO脱不花等人,多次在公开场合为其“站台”。

例如去年的飞书未来无限大会上,李想这样谈起使用飞书的原因:“我们研究了各种各样先进组织,最后找到了一个离我们很近的公司——字节。”

在他看来,飞书其实是一个超级感知工具。跟其他办公工具不同,飞书流转的不仅是办公流和信息流,更是通过有效共创的方式把认知和知识连接在一起。

小米CEO雷军也曾公开表示:“飞书在信息创建、分享,以及协同办公方面,非常简洁、高效,的确越用越顺手。”

二、一款好产品,但不是好商品

在「科技新知」看来,除去业内常提的论调之外,飞书与企业微信、钉钉最大的不同,其实在于“没有可复制的经验”。

此前,阿里、腾讯都有To B的产品和经验,而字节能给到飞书的,除了“字节是飞书最大客户”这样的背书之外,就只剩下钱了。

也正因此,飞书一直被困在字节里,成了一款不是好商品的好产品。

这一切还要从张一鸣说起。在他看来,“保证透明且快速的信息流动能力”决定公司的运行效率,因此这一点被他当作字节内部管理的重要指标。

在先后使用过Skype、Slack、微信、钉钉等国内外的工具之后,张一鸣觉得始终达不到理想效果,于是决定自己开发一款协作工具,也就是后来的飞书。

被张一鸣赋予了“精神内核”的飞书,一直到现在都深受他的影响。错过因疫情暴发在线办公需求猛增这波热度后,张一鸣在2020年底的CEO面对面中反思说,飞书因为没有更好地做足准备,因而错失良机。

而这本质上源自张一鸣以及字节跳动的战略选择错误。

2019年3月,据外媒《The Information》报道,字节跳动在新加坡成立了一家名为Lark Technologies的子公司,计划面向美国及其他海外市场推出企业办公套件。

彼时,国内版Lark更名为飞书,紧随其后上线,虽然说产品功能可以沿用海外版,但用户的使用习惯、风格偏好等还是有差异。

先海外,再转回国内。这一战略选择,属实有些“绕路”。更重要的是,飞书在客户群体定位上,也出现了“摇摆”。

起初,刚刚在国内上线的飞书,策略是面向互联网中大型客户收费。这意味着,飞书当时要做的,是寻找“第二个字节”。

可就在这时疫情暴发,钉钉、企业微信以免费的优势率先占领市场,飞书的收费+互联网大客户策略反而成了舍近求远。

根据Questmobile统计数据显示,截止2022年三季度末,国内月活用户规模最高的在线办公软件是2.2亿的钉钉,其次是1.1亿的企业微信,而飞书的840万距离破亿还有一段距离。

飞书的节奏和既定策略自此被打乱,于是开始寄希望于华润、三一重工等传统大型企业。这种企业在付费能力上毋庸置疑,但却在工作模式、协作需求上与互联网公司有很大的不同。

最突出的是,这类客户更加注重定制化服务,后续的交付、实施等环节十分繁重。为此,飞书针对大企业设立了庞大的CSM团队。这是一个类似于驻厂小组的角色,主要为大客户提供贴身服务。

这种“贴身肉搏”的战术,给飞书带来的直接后果,就是团队的臃肿。于是,飞书团队人数开始猛增,从2000人到8000人只用了一年时间。同一时期对比之下,钉钉人数为1500人左右,企业微信则只有数百人规模。

高投入、低回报的战术,使得飞书在盈利之路上愈走愈远。2月16日,在飞书内部全员会上,CEO谢欣宣布,2022年飞书的ARR(年度经常性收入)达到了1亿美元,较2021年增长了2.7倍。这是飞书自成立以来,首次披露核心业务指标。

谢欣表示,跨越1亿美元ARR,对SaaS产品来说是非常重要的里程碑。

但在很多To B业内人士看来,其一,这个指标的含金量并没有那么高,也并没有那么难达到;其二,单一的ARR北极星指标并不能代表什么,还需要结合NDR、LTC和NPS等维度综合评判。

就在2月底,飞书发布了新的收费标准,试图通过变相收费来应对盈利问题。之前无论是中小企业还是个人,都可以免费使用飞书。

改版之后,以上两类免费用户的聊天记录储存时间从永久免费变成半年,飞书文档存储空间从50G减少为10G,妙记存储空间变为2G。

要知道,作为一款协作工具,聊天记录和文档储存对于普通用户来讲是刚需,而对于企业来讲则是刚需中的刚需,数据无法沉淀将极大影响后续的协作。因此改版后的飞书仍然有基础免费版,但更像是阉割逼氪的“体验版”。

三、最后一搏,出海?

此前,有媒体爆出飞书去年末的一份纪要,在管理层内部会议上,大家讨论的重点是将业务重心转移至海外,原因便是国内业务短时间内无法实现盈利。

到目前为止,飞书虽没有给出正面回应,但却已经在出海上有所动作。

一个明显的传统套路,就是招兵买马。今年1月,齐俊元正式加入飞书,向飞书CEO谢欣汇报。

这位业内大佬原来是阿里云盘负责人、协作平台Teambition创始人,但当时职责范围暂未确定。3月9日,有媒体报道称,齐俊元已经开始负责飞书的日本市场。对此,飞书回应消息失实。

纵然官方对于出海一事明面上还未尘埃落定,但从现实角度讲,这对于飞书来说,已然是不得已而为之。

一方面,国内市场逐渐饱和,且最强劲的竞争对手正在不断进化。谢欣曾坦言,To B厂商并不是不关心产品体验,而是没有机会、没有条件去关心。之前重管理、轻协作的钉钉,也正在开始向用户产品体验发力。

就在不久前,钉钉全资收购我来wolai,后者以产品体验佳深受用户好评。此次收购,钉钉为的就是提升用户体验和智能化产品实践。

而一直以产品体验,尤其是文档协作体验著称的飞书,在这个市场中的竞争力将不再独步。

另一方面,相比于国内,国外的客户价值敏感度更高,价格敏感度更低,像飞书这类产品体验比较好的SaaS,或许还有一战之力。

但飞书出海,能一帆风顺吗?

Lark在国际市场的挑战主要是本土化。海外各个国家的信息安全法规都不太一样,这就需要Lark做好充分的调研,并在产品层面做出相应改善,尤其是在对信息安全颇为在意的欧洲地区,其条款比国内更为复杂。

另外一部分很大的挑战则是来自国外巨头。其实像谷歌、微软、Salseforce等,在协同办公领域早已经打得不可开交。

谷歌挖微软墙脚来整合Gmail、Google Docs、Google Drive等一系列办公产品;微软接入ChatGPT、Salseforce重金收购Slack。哪一个拎出来,都比Lark看起来更来势汹汹。

事实上,这已经不是飞书第一次出海。2022年,飞书海外版Lark就明确了加快海外商业化进度,并定下了五年内全球做到60亿元的营收目标。目前没有再多相关消息放出,显然这一目标早已“隐入尘烟”。

或许现在断定飞书未来能否成功,还有些为时过早,那么只能对这趟出海之旅致以专业的敬意。

参考资料:

  • 《飞书后来者“难”居上:商业化4年 字节To B挑头业务欲回归海外“开花”?》,每日经济新闻
  • 《2022年,飞书们困于商业化》,价值研究所
  • 《狂飙1000天后,飞书陷入两难》,市界

作者:苌乐;编辑:伊页

来源公众号:科技新知(ID:kejixinzhi),洞察技术变化背后的产业变迁。

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  1. 离付费客户太远,太免费客户太近

    来自广东 回复