市面上卖得好的产品一般都具备这三个要素：痛点、流量、销量，一款爆品能为企业带来非常客观的销售增长。那么，如何打造一款爆品呢？本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

当下市面上的所有产品，基本上会分为两种产品：“普通产品”和“爆品”。一般来说，普通产品是要被爆品干掉的。

在产品篇系列中，我和大家探讨了一个问题：如何用爆品思维打造品牌的最强增长引擎？

一、什么样的产品才是爆品？

关乎爆品的三个目标准则：

1. 购买前，要让消费者对产品有所期待；
2. 购买时：让消费者对产品有惊喜；
3. 购买后，让消费者对产品有谈论、发朋友圈推荐。

围绕这个目标准则，新一代的爆品应该具备三个要素：痛点、流量、销量。

先说痛点。

痛点是什么？痛点就像雪中送炭，它直击用户的感官。所以要么告诉用户，你的产品能够帮他解决什么问题。要么提醒用户，你不买我，生活中就会面临什么问题，给到用户一个非买它不可的理由。

所以，用户痛点是一切动作靶心。你的产品能够解决多少人的痛点，就会有多大的市场。

在母婴行业，多数品牌都是围绕妈妈的需求去设计产品的，妈妈希望纸尿裤更“柔软”，认为越柔软的触感对宝宝越好。但成立于2010年的泰迪熊决定从宝宝的需求出发，通过多次调研与测试，发现“薄和透气”才是宝宝真正需要的，它能减少小孩子红屁股的产生，让宝宝不闷热，更舒适。

为了实现“超薄”概念，泰迪熊筛选出既能吸收尿液、又能保持长效干爽的高分子配方。然而，“薄和透气”与“极致柔软”是相悖的，产品越薄，柔软性就会相应降低。为了不损害产品柔软性，泰迪熊精心筛选纤维、运用特殊打孔技术，最大化地提升了柔软度。

“特薄纸尿裤”成为了泰迪熊的第一代网红爆品，“特薄”的概念也让泰迪熊在竞争激烈的纸尿裤市场中脱颖而出。

所以，要找到用户的“尖叫时刻”，实现“挖掘用户痛点 -解决用户痛点 – 超过用户期望”的三步。

再来看流量：

自带流量有“三自法则”：自然流量、自带热点、自主传播。

自然流量是指在品牌没有做推广营销的情况下，消费者依然有很大意愿购买的产品，还有一种是被很多KOL推荐种草过的产品。

这样的产品因为具备流量基础，会大大降低对于消费者的教育和推荐成本，推广起来更容易引爆。

比如名创优品的一款九宫格眼影，在微博、抖音、小红书等种草平台上非常火，积累了很多消费者和博主的自来水推荐，我们在自有的推广渠道上再造势一下，打造一篇《只有内部人才知道的隐藏好物清单》，然后分发到不同的种草平台，在门店就非常容易卖断货。

其次，什么是自带热点呢？

产品在哪儿，用户就追到哪儿。无数消费者为喝一杯茶颜悦色来到长沙，为一款跑鞋新品跑到别的城市去抢购，都是产品自带热点的表现。自带热点的产品，才能够反哺品牌——比如说帝王蟹带火了盒马鲜生，飞天茅台为好士多Costco开业创造了巨大话题，都是这样的案例。

最后，什么是自主传播呢？

所谓“好的产品自己会说话”，但其实不是产品自己能说话，而是在产品酝酿之时，就开始注入“内容基因”，也就是“从产品研发即注入营销”，让商品自带内容营销。

这里面包括：产品可视、产品可知、产品可感、产品可传、产品可演。

我把这些称为产品的内容化，我们想通过社媒营销告诉消费者产品有多好，首先得有产品故事，而创新的产品力，才意味着产品有故事可挖，传播推广的时候也能找到输出的点，为消费者提供社交货币。

引用梁宁老师的话说就是：消费者愿意为你自拍。

尤其是随着数字媒体和社交平台将消费者的日常生活变成了一种自我展示的舞台表演，消费也被新世代赋予了叙事意义，值得分享。

当你的产品/品牌成为消费者自我展现的对象，大多数品牌传播的工作，互动都由消费者自发完成。

最典型的一个案例是熊猫不走蛋糕。

聚焦生日聚会场景，熊猫不走蛋糕用“熊猫人跳舞”给用户带来差异化的生日服务体验，打破认知，就是让用户眼前一亮的反差感。

他们在整个服务体验迭代的过程中，从产品的研发、游戏环节设计，经过了几十次的迭代，每一个路径都是设计给用户素材，让用户去传播。

就这样，一系列温馨好玩有趣的视觉元素填充到了用户朋友圈、微博和抖音的视频照片里，为用户铸造了社交货币，带来了100%用户自发传播。

所以，熊猫不走卖的不是蛋糕，而是充满仪式感的“快乐生活配方’。而这个过程又是让用户感觉舒适度很高的，不是传统的硬推，而是你情我愿的彼此成就。

最后说下销量。

解决了用户痛点、产品有话题，最终都是为了导向销量：销量不是爆品的唯一指标，但却是第一关键指标，“没有转化率的流量是耍流氓”。

对企业来说，用户为你产品买单才是根本。

所以爆品的销量要好，要总体的销量好。这里面体现了两个维度。

一个是销售高峰值。也就是说销量有轨迹有突出的一个波峰，它一上线之后没多久，你会发现它是垂直上升的，当然它接下来会有一个缓慢的过程，但是是可持续的。

第二是流量价值。爆品的连带率也是关键的一环，比如很多消费者来了名创优品之后，他们不仅仅是买爆品这一个东西，它可以为这个店的其他产品带来销量。这个爆品可能利润不会太高，但是连带率高。

围绕爆品战略，这些年也围绕着这个理念，衍生出了许多产品方法论。

比如我们常见的几个产品方法论：爆品思维、产品聚焦，还有单品战略。其实这三个产品方法论不是一回事，但是我发现这些概念经常被大家混为一谈。

爆品思维，就是把优势资源倾注到“爆品”上，打造让用户尖叫到爆的产品，使之迅速得到市场的关注，引发消费者种草、社交平台分享传播，形成“网红”效应，并且迅速产生销量的产品。消费者主动担任品牌的“传播大使”和自来水，自发进行传播。

比如，星巴克猫爪杯，就是一个非常成功的爆品案例。

区别于爆品战略，产品聚焦是指在一条长度适宜，结构合理，毛利率设计，定价策略都严密一致的商业逻辑产品线里，把一款或几款契合市场需求，又经过反复论证、推敲的产品，进行包装和聚焦的经营策略。

因此，很多品牌发展到一定程度以后，就开始不断实现爆品的延展和更新迭代。比如西贝，我们很难说它的爆品是莜面还是牛大骨还是香椿莜面，在它的产品体系里，每一个产品都是爆品，只是针对不同的季节，不同的时间，会有不同的产品营销侧重点。。

产品聚焦更加适合有经营积累的品牌，对现有的产品进行盘点整合，进行资源的合理配置，而单品战略则常常用于新秀品牌利用那些具有发展潜力，容易标准化的单个产品，迅速形成可复制的终端门店连锁品牌推向市场。

比如太二酸菜鱼，店里只有一种味道可选择，只用一种鱼，只有一种辣度，不加辣也不减辣，鱼每天到店，固定鱼量，卖完就提前结束营业。

二、为什么是产品微创新，而不是颠覆式创新？

在聊这个话题之前，我想让大家思考一个问题，我们打造产品是在做教科书还是在做市场?

我们会发现，在商业市场竞争里，往往最终赢得市场的，都是后发制人的，也就是第二批进入市场的企业，这就是所谓的“第二者胜”。

第一个吃螃蟹的人要教育市场，让消费者接受新产品，这其中要付出很多试错成本；

而“第二者”进入的时候，往往是市场成熟和爆发的时期，成长空间巨大，并且因为有第一者的经验，第二者往往可以通过观察前者的优缺点，从而有针对性地制定战略。

这就是我们通常讲的“后发优势”。

我们再来，看看现在的新消费市场，为什么七分甜能在众多甜品中脱颖而出？为什么元气森林、空刻意面能成为年轻人追捧的新宠？

他们的成功不在于将产品做了颠覆式的创新，而是通过微创新在存量市场找到了一种微妙的平衡，刚好填上了年轻人心中美好生活的一个角落。

接下来，结合案例，我将从两个维度跟大家拆解下。

第一个维度，从行业去看。

说起新式茶饮，我们第一个想起的是喜茶，喜茶是大家公认的新式茶饮的鼻祖；说起喜茶我们马上会想起芝士奶盖茶，喜茶首创将咸芝士奶盖与天然茶香融合，芝士奶盖茶成为了喜茶的代言产品。

但其实最早推出奶盖茶的品牌不是喜茶，而是台湾的贡茶，它将卡布奇诺咖啡的奶泡技艺转化应用于奶茶中，从此革命性引发茶饮行业的改革。

圈内人都知道，当时行业中的奶盖多数用粉末打成，这是行业绕不过去的事情。站在消费者的立场来看，对于消费升级的健康趋势来说，这必然是不好的，需要寻找新的突破点。

而喜茶从消费者出发，找到了产品差异化突破点，并设立了3个出发点：

第一，用芝士与纯鲜奶打发奶油。芝士本身没有奶盖那么腻，而且自带发酵的酸味，更能突出茶的清香。

第二，喜茶改用冷泡技术降低原茶本身的苦涩。多数年轻人喜欢茶的口感，但并不喜欢茶的苦涩味。

第三，用优质的茶叶去做茶底。

基于上述3个出发点，经过无数次的搭配和调试，喜茶终于研发出了它的标志性产品——芝士现泡茶。几年过去了，这款系列产品依然具有很强的生命力。

在品牌的发展过程汇总，你会发现喜茶也不是闷头去搞颠覆式创新，而是紧贴着潮流和流行趋势走，去做微创新。

• 珍珠奶茶——波波冰
• 月饼——可以吸的月饼
• 养乐多——5倍放大款养乐多

跟大家常规认知略有出入，却又不突兀。情理之中，意料之外，恰到好处。

珍珠奶茶没什么稀奇，但波波冰就让人觉得与众不同， 再配上手机壳等周边引领一波潮流。

奶黄流心月饼曾经一段时间最火，喜茶就改变了产品的形式：“一杯可以吸的月饼”。一听让人耳目一新，想去拔草。

还有曾经大火的养乐多产品也是如此。在产品中加入养乐多，CoCo都可早已有之，很多品牌都在卖。喜茶就在瓶子上做文章，通过一个放大了5倍的养乐多瓶子，在朋友圈引发一波“回忆杀”。

最后，这个放大版的养乐多罐子，上线几天30万杯就全卖完了。喜茶不得不因为缺货公开道歉，微博话题“石榴养乐多波波冰”的阅读量甚至高达1.9亿。

像三顿半的罐装咖啡、花西子的雕花口红、和喜茶的养乐多产品一样，都是在产品形态上融入了品牌的独特标签，记忆点突出。

另一个维度是打造爆品，我同样建议大家要做微创新，而不要做颠覆，因为颠覆的产品容易造成消费者在产品接受度和认知度上的障碍。

而微创新，则是在消费者已知的产品范围内，针对某一特定需求或亮点打造的“微创新产品”，以微小刚需、微小聚焦、微小迭代的方式，找到用户痛点，让产品尖叫，引爆用户口碑营销。

比如：

• 在产品包装上做创意设计
• 通过跨界、IP形式打造衍生品
• 打造产品差异化使用场景
• 邀请明星或是KOL为产品背书增加附加值
• 产品上做个性化定制

这些方式在很大程度上会降低消费者的认知成本，快速促成转化购买。

名创优品的一款星座香水，虽然它的售价对比市面上很多香水来说性价比做到了极致，只卖10元，但这个产品在门店销量始终不是那么理想。

所以在这个项目里需要解决的是消费者为什么要选择一款看起来平平无奇的香水？

最终我们跟拥有千万粉丝的著名星座博主同道大叔联名，并把它从原来的“一款普通的12星座香水”重新定义为“专为你定制的第一支星座香水”，从产品意义升级到消费意义。

消费者不一定会忠于品牌，但一定会忠于自我社交信号的释放。消费者选择一个商品，抛开好用、功能等因素之外，选择的还是作为人在社会里面的一个标签，审美、态度等各个方面的一些信号。

而高明的品牌从来就不是单一的售卖产品，是在售卖他们的价值观，售卖标签，把任何一个产品与消费者所向往的美好生活方式挂钩起来，从而形成一种理念，让消费者购买了这个产品可以过上美好的生活。

正是抓住了这一点，我们最后再从设计上，把这款香水从非常普通的玻璃瓶升级为消费者可以随意摆在房间任何一个位置都很显眼特别的形态，立马在门店引爆，这就是微创新带来的叠加效应。

最后我想提醒的是，做创新不是为了创新而创新，我们是为了解决用户的痛点而创新，是为了实现用户的美好生活而创新。

三、打造产品，一把手不要做“站在岸边”的人

为企业做咨询，我经历过很多这样的事情，多数企业的一把手，你问他产品，多数都是全然不知，要问下面的人。他们会说，我不管产品，只管整体的方向。

但是，企业方向一旦定下来要天天管吗？老板是方向盘的把握者，除了战略布局，产品研发也是最核心的一部分（特别是以产品为主导的零售公司）。

企业的方向、战略跟消费者没有关系，他们更多是关心企业有没有给他们提供需要的产品。

企业一把手在产品上下的功夫到不到位，决定了这个产品有没有竞争力，而产品有没有竞争力，决定了企业有没有竞争力。

不跳下水，就学不会游泳。关于产品打造，不要做“站在岸边”的人。一把手必须全心全意投入到产品研发中，因为最终决策产品走向市场的是企业的一把手。

当然，产品经理最重要的当然是了解用户，只有让自己变身最傻瓜的用户，才能真正了解用户的痛点。只是，和乔布斯、张小龙、比尔盖茨们相比，我有不一样的观点：“变身用户固然很难，变身后又能持续多久？与其变身用户，不如我们就是用户！”

我们熟悉的戴森，在设计吸尘器上，戴森可以说历经人生跌宕起伏。

在做第5台吸尘器模型的时候，他的第三个孩子出生了；

第2627台模型的时候，没钱了；第3727台模型的时候，还要他老婆帮忙赚钱养家，甚至把房子给卖掉……

4年的时间里，戴森一共经历了5270次失败，终于在第5271次原型实验后，才制作出戴森一代吸尘器——全球首款「不采用集尘袋」的吸尘器产品。

极致的追求，孕育极致的作品。詹姆斯·戴森被称为“家电界的乔布斯”，不仅是因为他桀骜的个性，更重要的是他和乔布斯一样，对产品细节和用户体验的极致追求。

目前戴森全球超过8000名员工，每年将10-15%的销售收入用于技术研发，拥有3000多项专利和超过500项发明，因此它也多次被权威媒体评为“全球最具创新力公司”。

虽然詹姆斯·戴森已经60多岁了，作为跻身福布斯富豪榜的企业家，他仍然坚持每天下午去总部的实验室寻找灵感。即使没力气操纵车床了，他每天仍然要逐一认真地检查各个产品的设计模型。

这种习惯从他开始设计第一台戴森吸尘器时就养成了，他不想戒掉这种习惯，因为其中包含了戴森产品成功的道理——持之以恒、耐心、决心以及对技术的极致要求。

同理，如果你去欧洲日本考察，你会发现一些百年老店，老板几乎每天都在店里，他的父亲、祖父自开店起就是这样，亲自制作产品。这些百年企业的长存，不是营销的成功，而是产品的成功，是持续性专注在产品研发上投入的时间、精力和情感积累，是常年累积的持久拉锯战。

这就是企业一把手对产品和设计的重视程度，不管企业做多大，企业一把手如果不重视推动产品的研发，结果就会有很多差别。

当然，爆品的打造并非是一门玄学，它背后还涉及到强大的供应链、推广渠道的选择、团队基因等都是不可或缺的环节……