场景决定生意的天花板。先看用户在什么场景下要完成任务、还有哪些需求没被满足，再倒推产品与价格，而不是拿现有功能反推需求。这篇一万字的拆解从需求延伸与能力复用两条经营逻辑讲起，配了大量具体案例。

场景决定了生意的天花板。

从消费者洞察的角度，场景是需求的起点。

不要一来就陷入到从现有产品功能出发，反过来推导消费者需求。

而是要先研究目标用户在什么场景下、想完成什么任务、还有哪些需求没被满足，以及我们能不能提供更好的解决方案。

从企业经营的角度，场景是增长的杠杆。

需求源于场景，场景推导洞察，而洞察指引产品策略。把核心场景研究透之后，用户、产品和价格的上限也会随之拉高。

接下来，我将从“系统思维+极简逻辑+大白话形式+具体案例”的逻辑，来系统拆解场景深耕，希望能给到你一些启发。

1. 场景深耕的本质

场景深耕，就是围绕一个核心场景，针对特定用户开发对应产品，不断把生意做大。

这里的经营逻辑主要是两点：需求延伸+能力复用。需求决定方向，能力决定胜率。

第一，需求延伸，找到自己的生意增长点。

产品有边界，但研究消费者需求不要受到常规的边界影响。从产品出发，企业容易陷入到在现有产品里加功能。

从场景出发，则能找到需求空白，从而找到产品开发方向。

大疆从无人机航拍出发，逐步延伸到日常拍摄、运动记录和视频收音等场景，围绕用户拍照、拍视频的不同需求，开发出多条产品线。

用户需要的不只是无人机，而是完成不同场景下的拍摄任务。

第二，能力复用，决定凭什么你能做成的问题。

发现需求是一回事，但能不能满足需求又是另外一回事。

真正有价值的场景深耕，是复用已有的技术、品牌、供应链、渠道和用户资源，来服务新的场景需求，做到投产比最大化。

亚朵从酒店住宿进入居家睡眠零售，可以复用原有的睡眠体验和品牌信任。

vivo围绕手机摄影持续投入，积累的影像技术和研发能力，可以应用于不同档次的产品。

但能力能够复用，不代表新业务一定值得做。企业还需要判断需求规模、竞争机会和盈利空间，不要为了扩张而扩张。

场景深耕不是一味做多产品线，而是让各个产品线服务整个企业的经营目标。

2. 场景深耕的四大增长路径

从场景深耕的角度，企业生意的增长路径主要分四种：场景重构+场景拓展+场景延伸+场景升级。

场景重构就是重新定义用户需求和产品标准，形成新的购买理由。场景拓展是将已有价值带到新场景，扩大市场边界。场景延伸是找到消费者的关联场景，延伸产品线，找到生意的增量。场景升级就是找到这个场景下，更细分更高层次的需求，提升产品价值和品牌价值。

四种场景深耕路径，不是非此即彼的逻辑，主要是衡量路径优先级的问题。

2.1 理想重构“奶爸的家庭用车场景”

理想抓住了新能源车的技术变革，把过去没有被充分满足的家庭需求，重新定义成“移动的家”的一套产品解决方案。

家庭用车这个需求一直存在，没有一款产品可以创造需求，需求从来都是被有效激发的。

理想的家庭用车（以理想的增程时代为例）主要是两大对比核心：

① 对比油车，电动化和智能化为产品供给提供了可行性。

首先是空间可以更大，主要可以从两方面去看：内部空间+外部尺寸。

新能源车的架构设计决定了空间利用率比油车更高，这是平台架构和工程设计的问题。然后是在家庭用车这个场景上，内部空间率解决的是空间下限的问题，相同车身尺寸的前提下，新能源车天然比油车的空间利用率更高，特别是纯电。

但车身尺寸解决的是空间上限的问题。过往油车做大尺寸的核心是服务于豪华，但理想的大尺寸是服务于家庭。

其次是车内供电，让车能成为“移动的家”。

油车不是不能装冰箱、彩电和其他用电设备，但传统的12V供电系统，没法解决足够的供电设备，以及停车时继续供电的限制。

新能源车有动力电池和对应的电源管理系统，可以更方便地支持车载冰箱、娱乐设备、座椅功能和部分停车后的用电需求。

对于家庭场景来说，这不是多几个配置的逻辑，而是在行驶和停车时，有更好的生活体验。

油车更多是从A地到B地的逻辑，而新能源车还让这个过程中变得更舒适，以及到了目的地之后，车还可以带来持续舒适的体验，

② 相比当时的纯电车，增程技术缓解了家庭用户的续航焦虑和补能焦虑。

家庭用车不仅要满足日常通勤，还要兼顾周末出游、节假日长途自驾。

一个人出行，充电可能只是多花点时间，其实也不是不能忍。但全家人难得凑齐，出游本来就是珍贵的相处时光，谁也不希望因为找充电桩、排队充电而耽误行程。

对于家庭用户来说，续航焦虑不只是担心车没电，更是担心一家人的时间被耽误。

理想通过增程驱动，让日常通勤可以用电，长途出行又能加油补能，减少对充电设施的依赖，让全家出行更省心。

基于这两个核心差异，理想把家庭用车重新定义为“移动的家”。

围绕全家人的出行体验，用冰箱解决饮食便利，用彩电满足娱乐需求，用大沙发提升乘坐舒适性，再通过增程技术，让一家人长途出行也能更省心。

这就是场景重构，借助技术变革，把过去没有被充分满足的家庭需求，变成新的产品价值和购车标准。

理想通过持续的产品创新和品牌传播，把“冰箱彩电大沙发”和“家庭用车”打造成鲜明的品牌标签，让消费者想到家庭SUV时，更容易想到理想。

在此基础上，理想从ONE逐步发展出L9、L8、L7、L6等车型，通过不同的座位布局+配置+价格，满足更多家庭的需求，把一套家庭用车方案做成了更大的生意。

理想的增长逻辑是，技术变革→场景重构→购买标准改变→品牌认知占据→产品矩阵扩张。

理想不是创造了家庭用车需求，而是让原本没有被充分重视的需求成为新的购车标准，再通过产品和品牌，让自己成为这一标准的代表。

2.2 亚朵拓展“从酒店睡眠到居家睡眠的场景”

亚朵的独特性，是因为其没有把酒店住宿当成生意的全部边界。而是从酒店里发现睡眠需求，再把好的睡眠体验带回家，做出了一门新的“零售生意”。

酒店住宿是一个更大更泛的场景，包含空间、服务、餐饮、洗护和睡眠等多种需求。亚朵从中选择了一个与住宿体验高度相关，同时又有独立商业价值的需求，那就是“睡得好”。

亚朵的场景拓展主要基于两个核心：酒店角度的场景关联性+对比家居品牌的先天场景优势。

① 从酒店睡眠到居家睡眠，用户需求没变，但空间使用场景变了，商业模式也跟着变。

用户住酒店想睡得舒服，回到家同样想睡得舒服。同样是一个枕头，在酒店卖的是睡眠体验，在零售卖的是产品本身。

用户住酒店，支付的是房费，枕头只是住宿体验的一部分。用户只有入住期间的使用权，退房之后，这段体验也就结束了。

但如果用户觉得枕头舒服，希望每天在家都能用，亚朵就可以把原本包含在住宿服务中的体验，拆出来做成独立商品。用户购买后，获得的是枕头的所有权，可以长期使用，不再受入住酒店的限制。

亚朵不仅把睡眠需求从酒店延伸到了家庭，还把原来包含在房费里的服务体验，变成了可以单独销售的产品。

场景拓展的价值，不只是换个地方卖东西，而是围绕同一种需求，找到新的产品形式和收费方式，把原本局限于酒店的生意延伸到用户的日常生活。

② 相比其他家居品牌，亚朵有天然的用户洞察和产品体验优势。

首先是用户洞察。

酒店本身就是一个天然的用户调研场所，每天都有大量用户入住、使用产品，并产生反馈。亚朵通过住客评价、用户访谈和产品试睡，了解用户睡得好不好、哪里不舒服、希望改善什么，再把这些反馈用于产品研发和迭代。

在开发深睡枕PRO时，亚朵就通过消费者调研和酒店试睡，不断验证和优化产品。酒店不仅能帮助亚朵发现需求，还能让产品在真实使用场景中持续接受检验。

其次是产品体验。

枕头这类强体验型产品，只看材质、参数和一些广告，很难判断好不好。只有真正躺下来，真正睡过，才知道是不是真的好，是不是真的适合自己。

传统的家居品牌，要让用户真正去到门店试睡体验，这本身就是一道天堑，并且短时间的感受很难跟亚朵这种整晚对比。

这就是亚朵的优势，酒店每天都能接触大量真实用户，收集反馈来改进产品，还能让消费者先体验、觉得好，再决定买不买。

对于亚朵来说，酒店不只是卖房间体验的地方，还能持续帮助零售业务发现需求、改进产品和积累用户信任。这是普通家居品牌需要额外投入资源才能建立的场景优势。

基于这两个机会，亚朵通过亚朵星球，把酒店中积累的睡眠产品经验，延伸到居家睡眠市场，推出枕头、被子、床垫等产品，再通过电商等渠道销售。

这里需要注意的是，从酒店服务到商品零售，不是简单增加几个SKU那么简单。零售需要独立的产品研发、供应链、库存、物流和电商运营能力。原有品牌和酒店体验可以帮助新业务起步，但想要持续赚钱就需要从零售生意的角度提升企业的经营能力。

这就是场景拓展，围绕同一种用户需求，从原有场景进入新的使用场景，把已有的产品经验和用户信任，转化成新的生意。

亚朵的增长逻辑是，酒店住宿→睡眠需求洞察→产品研发与试睡验证→居家场景拓展→零售业务增长。

亚朵利用酒店这个天然的使用场景，持续研究用户需求、改进产品，再把好的睡眠体验做成居家产品，通过零售渠道，把原本局限于酒店的生意不断做大。

2.3 大疆的场景延伸，无人机航拍→更多拍摄场景

场景延伸讲大疆，主要是因为大疆从无人机（最开始是做飞控）起步，然后基于航拍的场景，不断进入更多的拍摄场景。用不同产品满足不同场景下的用户需求，然后把生意做大，利润做高。

消费者买无人机，飞起来只是路径，在空中拍出自己想要的画面才是结果。而航拍只是拍摄的其中一个场景，还有旅行、运动和日常场景，也希望拍的画面可以更稳定、声音更清晰。

大疆的场景延伸之所以成功，我觉得主要两点：品牌信任迁移+核心能力复用。

① 从无人机航拍到更多拍摄场景，实现品牌信任的迁移。

大疆的无人机在消费者的心智中建立了“专业拍摄”的认知，当消费者认可大疆无人机拍得好、画面稳定、产品质量可靠的时候，就更容易相信大疆推出的手持相机、运动相机等产品，也能带来好的拍摄体验。

这些产品虽然形态不同，但都是为了满足用户的拍摄需求。无人机解决空中航拍，手持云台相机满足日常拍摄，运动相机满足户外运动记录，无线麦克风则解决视频收音问题。

这就是品牌信任的迁移效应，消费者因为一款产品认可这个品牌，再因为认可这个品牌，更愿意买它推出的其他相关产品。

从经营的角度，品牌信任可以降低新产品进入市场时的认知和获客成本。

② 从无人机到更多拍摄品类，实现核心技术和产品能力的复用。

大疆从无人机延伸到手持相机、运动相机等品类，不仅是从买方看到需求，更是从卖方的角度，把过往无人机积累的技术和研发经验，复用到这些品类上。

首先是稳定控制。

大疆早期通过无人机积累了飞行控制和云台稳定技术，解决了飞行过程中如何保持画面稳定的问题。这些技术同样可以应用到其他拍摄设备，比如手持云台相机需要解决边走边拍的抖动问题，手机云台稳定器需要让手机拍摄更平稳，专业相机稳定器则需要在复杂运镜过程中保持画面稳定。

虽然产品形态和使用场景不同，但背后都涉及姿态感知、电机控制和稳定算法等共通技术。

其次是影像和软件能力。

大疆在画面处理、智能跟踪和软硬件协同方面积累的技术，也可以应用到手持云台相机、运动相机等产品中。虽然不同产品需要针对各自的使用场景进行研发，但部分核心技术和产品经验可以共享。

这就是核心能力复用的价值：一套技术可以服务多条产品线，通过更多产品分摊共同研发成本，同时从不同使用场景中积累反馈，推动核心技术持续迭代升级。

对大疆来说，产品线越丰富，已有技术就有更多应用机会；而新产品积累的技术经验，又能反过来帮助其他产品改进，形成相互促进的关系。

2.4 vivo升级“从日常拍照到专业拍摄的场景”

手机现在的拍摄能力越来越强，正在替代一部分专业相机的使用场景。

越来越多的业余选手，希望的是“不学习复杂的拍摄技术+不想花额外的钱买专业相机+不想带多余的设备”，就能拍出美美的照片/视频。

vivo就是其中的典型，通过影像技术的深耕以及跟蔡司的合作，vivo把专业拍摄做成了品牌高端化的重要支撑。

同时围绕不同用户的拍摄需求，形成差异化的产品线，不断扩大用户覆盖和生意规模。

① 需求普适化，用户足够多，使用场景也足够广。

拍照大家都会用到，包含各种人像、旅行、美食、夜景、演唱会等大量生活场景。

不同用户对拍摄效果的要求虽然不同，但都希望拍得更好，这就为产品升级提供了足够大的市场空间。

② 价值可感知，拍得好不好，用户是可以直接看到感受到。

相比手机的各种用数字展示的参数，拍摄的效果是更直观感受到的价值。

同样拍人像，肤色是否自然、光线是否合理、背景虚化是否好看。同样拍演唱会，远处的爱豆能不能拍清楚、拍好看，用户是很容易感受到差异的。

更重要的是，好的拍摄效果不仅有功能价值，还有情绪价值和社交价值。用户希望把自己拍好看，把值得纪念的时刻更好地记录下来，甚至通过自己拍的照片和视频来表达自己。

用户愿意付费的不是更高的像素，而是更好的拍摄结果。

③ 技术门槛高，能够持续形成差异化，支撑产品溢价。

手机影像不是简单增加摄像头或提高像素，而是需要镜头、传感器、光学设计、影像芯片和软件算法等多方面的技术积累。

尤其是长焦、夜景、人像和专业视频等场景，对软硬件协同能力要求更高。企业只有持续投入研发，才能不断提高拍摄效果，并与竞争对手拉开差距。

从经营角度看，需求普适化决定市场空间，价值可感知决定支付意愿，技术门槛决定竞争优势。

基于这三个条件，vivo主要做了两件事：专业影像能力升级+差异化产品布局。

① 专业影像能力升级，通过自主研发与蔡司合作，提高产品价值。

vivo长期深耕光学、传感器、计算摄影和影像算法等技术，持续提高人像、长焦和视频拍摄能力。

以X200 Ultra为例，通过14mm超广角、35mm主摄和85mm长焦，满足风景、人像和远摄需求。同时，从X200 Ultra到X300 Pro、X300 Ultra，vivo进一步强化视频防抖、收音、4K高帧率和10bit Log等能力，让手机不仅能拍好照片，也能拍出更专业的视频。

技术是卖点，用户在具体场景下得到的好处，才是真正的买点。

另一方面，vivo自2020年起与蔡司开展影像战略合作，既借助蔡司的光学技术提升部分拍摄能力，也借助其专业品牌认知强化消费者对vivo影像实力的信任。

技术合作帮助产品拍得更好，品牌合作让消费者更容易相信它拍得好。

② 差异化产品布局，通过需求分层，覆盖更多用户和价格空间。

从用户需求看，手机拍摄可以分成三个层次：记录、审美、创作。

分别对应随手拍得清楚、拍得更好看，以及拥有更多专业拍摄和后期调整空间。

vivo的S系列侧重人像、自拍和拍照氛围感。X系列以旗舰影像为核心，标准版兼顾高品质拍摄，Pro版强化远摄和专业视频，Ultra版则进一步突出专业影像能力和扩展性。

这些产品并非严格按摄影水平划分，但通过不同的影像卖点和产品定位，满足不同用户的需求。

此外，vivo还通过专业摄影套装、长焦增距镜等配件，进一步满足摄影爱好者的需求，增加关联购买机会。

从经营角度看，影像技术升级支撑产品溢价，产品分层扩大用户覆盖，专业配件增加收入机会。

vivo的增长逻辑是，影像技术升级→专业品牌认知→产品分层→品牌高端化与生意增长。

vivo真正值得研究的，是把专业拍摄做成用户愿意付费的产品价值，再通过技术、品牌和产品矩阵，把影像优势转化成更大的生意。

3. 如何做好场景深耕？

场景深耕不是为了增加产品而增加产品，而是把一个场景研究透，发现用户还有哪些需求没被满足，再通过新的产品和业务，把生意越做越大。

我将场景深耕总结为四步：选场景→挖需求+定产品→建壁垒→看经营。

3.1 选场景，找到值得长期投入的核心场景

场景不是越多越好，也不是越细越好。企业要找到的，是一个用户有需求、市场有机会、自己又有能力做好的核心场景。

我主要从三个维度判断：用户价值+市场机会+自身能力。

① 用户价值，这个场景下的需求值不值得解决？

需要回答三个问题： 用户有多需要？有多少人需要？愿意花多少钱解决？

高频不一定代表高价值，低频也不代表没有价值。买车可能几年才发生一次，但客单价高。咖啡虽然单次消费金额低，但消费频次可能是每天。

判断一个场景的需求价值，要综合考虑需求强度、发生频率、用户规模和支付意愿，最终看它能撑起多大的生意。

② 市场机会，这个场景还有多少生意可以做？

有需求，不代表有机会。还要看竞争对手有没有把需求满足好，市场还有多少空间，以及自己能不能做出差异化。

场景深耕，还需要多思考一层，这个场景除了当前需求，还有没有值得继续做的生意？

有些场景只能支撑一款产品，有些场景则能不断延伸出新的需求和产品。但需求可以延伸，不代表每个机会都值得进入，还要看市场规模、竞争情况和盈利空间。

③ 自身能力，凭什么自己能做？

发现需求只是前提，还要看自己能不能满足。有没有技术、产品、品牌、供应链和渠道等优势，能不能比竞争对手做得更好。

这里最值得关注的是能力复用。已有技术能否用于新产品？原有品牌认知能否帮助新业务获得用户信任？现有渠道能否继续销售新的产品？

能力复用有机会减少重复投入、提高经营效率。但如果新业务需要重新搭建研发、供应链和渠道，就要把新增成本算好，衡量投入产出比和成功的可能性。

选场景的关键，不是找到所有能做的生意，而是找到用户真正需要、市场还有机会、自己又有胜算的方向。

3.2 挖需求+定产品，把用户需求变成具体的产品和生意

选定场景之后，下一步就是研究用户还有哪些需求没被满足，再决定用什么产品来解决。

需求决定做什么，产品决定怎么满足。先找需求再定义产品，而不是先射箭后画靶。

主要可以从四个方向找产品机会：隐性需求+跨场景需求+关联场景需求+升级需求。

① 隐性需求，把用户没有充分意识到的需求，变成明确的购买理由。

很多时候，不是用户没有需求，而是已经习惯了现有的产品和解决方式，没有意识到原来还可以有更好的选择。

挖掘这类需求，不能只问用户想要什么，而是要观察用户的真实行为，研究他们在使用产品时有哪些不方便、不满意的，却又被习以为常的问题。

找到需求之后，还要通过产品创新，让用户有足够强的提升体感。

② 跨场景需求，把已有的产品价值带到新的使用场景。

同一种需求，可能存在于不同的使用场景中。企业可以研究，原有产品解决的问题，到了其他场景是否仍然存在。

但场景变化之后，产品和商业模式也可能跟着变化。原有产品是否需要重新设计？用户会通过什么渠道购买？原有技术、品牌和供应链能否继续发挥作用？

如果新场景需要完全不同的产品研发、销售和交付方式，就不能简单把它当成原有业务的自然延伸，而要按照一门新生意重新评估。

③ 关联场景需求，围绕用户的相关需求，延伸更多产品线。

同一个用户，在不同场景下可能需要不同产品。企业可以沿着用户完成一件事的过程，研究还有哪些相关问题没有解决。

但不是所有相关需求都值得单独开发产品。要重点回答三个问题：现有产品能不能解决？新产品能提供什么不同价值？用户愿不愿意单独购买？

同时，还要考虑不同产品之间的关系。有些产品能够独立吸引新用户，有些则可以与原有产品配合使用，增加关联购买。

这里的关键，是让每条新产品线都有明确的使用场景和购买理由，而不是为了增加品类而增加品类。

④ 升级需求，满足用户更高的要求，提高产品价值。

同样是一个场景，不同用户对结果的要求不同，也意味着不同的支付意愿。

企业需要研究，哪些用户对现有产品已经不满足？他们希望在哪些方面获得更好的体验？这些提升对他们有多重要，又愿意多花多少钱？

产品升级可以是性能更强、体验更好，也可以是更专业的功能和更完整的解决方案。但升级不等于堆配置，只有用户真正重视的改善，才有机会支撑更高价格。

还要注意不同产品之间的定位。如果高低档产品差异不明显，用户可能只选择便宜的。如果高端产品增加了大量用户不需要的功能，也很难形成溢价。

需要找到愿意为更好体验付费的用户，再提供与价格相匹配的产品价值。

无论选择哪种方向，都需要形成清晰的产品定义：为谁做？在什么场景下使用？解决什么问题？与现有产品有什么不同？用户为什么愿意买？

只有把这几个问题想清楚了，需求才真正有机会变成产品，产品才有机会变成生意。

3.3 建壁垒，让对手很难短期内超越

建壁垒的核心是能力复用，主要有三大维度：技术与产品能力+品牌与用户资产+渠道与供应链能力。

① 技术与产品能力，能不能让一套技术服务更多产品？

企业在核心产品上积累的技术、研发经验和产品能力，能否应用到其他产品中？

如果一套核心技术能够服务多条产品线，就有机会通过更多产品分摊共同研发成本，降低单款产品承担的成本。同时，不同产品产生的用户反馈，还能反过来帮助技术持续迭代。

企业还需要判断哪些能力可以复用，哪些能力需要额外建立。

② 品牌与用户资产，原有的品牌信任能不能带动新产品？

消费者因为一款产品认可一个品牌，就可能更愿意尝试这个品牌推出的其他相关产品。

企业需要判断新产品与原有品牌认知之间有没有自然联系，原有用户是否存在购买新产品的需求，以及能否通过品牌信任降低新产品的获客成本。

③ 渠道与供应链能力，原有资源能不能继续使用？

新产品如果能够通过现有渠道销售，复用原有供应链、生产和服务体系，就有机会减少重复建设，提高经营效率。

但不同品类的生产、库存、物流和售后要求可能完全不同。即使面对同一批用户，也不代表可以使用同一套经营体系。

企业需要算清楚，新业务到底能复用多少原有资源，又需要增加多少投入。

建壁垒的关键，不只是让新产品用上已有能力，还要让新业务反过来强化原有优势。

当产品越做越多，技术积累越来越深，品牌认知越来越强，经营效率也不断提高，场景深耕才有机会形成长期竞争优势。

3.4 看经营，复盘场景深耕有没有带来更健康的增长

这里还有三看：看增量+看利润+看现金。

① 看增量，新产品到底带来了多少新的生意？

新产品卖得好，不代表企业整体生意一定增长。

如果推出一款新产品，销售额增加了10亿元，但其中很大一部分来自原有产品的用户转移，真实增量就没有10亿元那么多。

所以，不仅要看新产品卖了多少钱，还要看有没有获得新用户、增加新的购买需求，以及整个企业的收入有没有增长。

对于关联产品，还可以看交叉购买情况。对于升级产品，则要看成交均价和产品销售结构有没有改善。

② 看利润，新增收入能不能带来更多利润？

收入增加，不代表利润一定增加。

新产品需要研发、生产、渠道、营销和售后投入。如果新增收入无法覆盖相应成本，销量再好，也可能拖累整体盈利。

因此，要看新增产品的毛利空间、研发和营销投入，以及能否复用已有资源、降低共同成本。

③ 看现金，增长需要投入多少钱，什么时候能收回来？

有些业务看起来增长很快，但需要提前投入大量研发资金、建设渠道和准备库存。

如果产品卖得不及预期，就可能形成库存积压和资金占用。即使账面上有利润，也不代表企业已经收回了投入的现金。

所以不仅要算未来能赚多少钱，还要算需要提前投入多少钱、资金要占用多久，以及什么时候能够收回来。

总结：

场景深耕还要定期复盘，决定哪些业务继续投入，哪些业务应该收缩。

场景深耕需要随着用户需求、技术和市场竞争变化，不断调整产品和业务布局。

还需要回答：核心场景是否仍然有价值？新产品有没有带来高质量的增长？不同产品之间有没有协同？原有能力有没有得到复用？新增业务是否达到了预期的经营目标？

场景深耕不是只做加法，也需要做减法。真正重要的不是企业做了多少产品，而是围绕一个核心场景，持续做出用户愿意买、企业能够赚钱的好生意。