需求调研做好了,事半功倍!

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在没有或有少量市场竞品可参考的情况下,只有挖掘业务本质,才能确保需求逻辑不跑偏。那么如何调研需求背景、业务现状、明确需求便尤为重要。本文作者对此进行了分析,一起来看一下吧。

一、需求调研很重要

万事开头难,尤其是针对B端产品,在特殊业务场景下,没有或有少量市场竞品可参考的情况,只有挖掘业务本质,才能确保需求逻辑不跑偏。那么如何调研需求背景、业务现状、明确需求显得尤为重要。

如果未充分调研需求,就启动开发,开发过程中突然发现调研需求有偏差,导致产品方案方向错误、未涵盖主要功能等情况,再纠错产品,则开发成本和时间成本将非常大。究其原因,主要是因为未知,产品经理做的都是没有的功能或产品,无论是从0到1,还是1到N的优化,都是新的。尝试新的就意味着将来所做的产品有可能是对的(符合需求),也有可能是错的(不符合需求)。如何降低产品错误风险呢?就需要产品设计前,尽可能不断挖掘需求,尽量保证产品方向契合真实需求,方向不跑偏。

所以,有经验的产品经理都知道,拿到需求,不着急写方案,而是花大量时间投入到产品方案定制前的阶段。如调研相关用户工作流程,反复确认用户痛点、评估需求是否合理、挖掘背后的深层次需求等。

二、如何需求调研?

常见的方式有用户访谈、调研问卷、轮岗等等,形式有很多种,关键是通过上面的方式,带着同理心,访谈收集一手资料后,再梳理清楚复杂的业务流程,了解对应的背景,提炼痛点难点。那么,具体怎么做呢?

1. 首先,要找到关键的人

第一类是核心业务线上的相关人员,最直接的是实际使用产品用户,一般为业务执行人员。间接还会有业务人员的领导,一般是部门负责人。B端产品的提出、落地,一般是自上而下,所以也会有领导的领导,一般为公司负责人,真正的决策者。值得注意的是,领导们的目标和能提供的支持是什么也要搞清楚,没有领导们的支持,项目将很难落地,所以争取支持也很重要。为了获取支持,这里也会涉及BRD、MRD,或是内部立项汇报等,后续会开专题来深入探讨,此处不做过多分析。

有的大型公司,除了一线业务人员,还会有集团相关业务线的人员,负责集团统一规划。比如某公司营销业务线分为一线和集团,一线有销售员、销售助理、部门销售经理、公司销售负责人等,集团有销售对接人、销售领导等。

除了业务线的人员,还会有其他相关利益方。

第二类是业务闭环的其他节点。比如为完成业财一体化目标,即业务数据与财务数据互通,完成财务实时做账,无需线下再问业务人员询问业务数据,那么财务线就很重要。比如销售人员卖完货,涉及交易金额、交易时间、商品数量、商品货号等等,财务会根据交易数据进行计入成本、收入等做账操作,另外为了预估未来发生成本或收入,基于以往实际销售数据,也会有财务的预估逻辑,这些都是离不来业务线、财务线的交相呼应。而找到对应的财务人员了解财务需求就很重要,因为销售逻辑和财务逻辑并不相同,前者给与后者提供数据来源,后者则可高效降低人工沟通成本的完成成本、收入、利润的财务专业分析。

那么财务线人员如何确认呢,一般公司会和业务线相互对应设置岗位,比如上述案例中的一线/集团业务人员,财务也会对应一线/集团财务人员。如果实际产品范围还涉及第三类人员,比如下游资金线、上游广告渠道线的话,那就可以以此类推,进行寻找相关利益人。

总结:找到对的人进行需求调研,核心是梳理公司的组织架构,人物关系了解清楚,对后续需求调研、推广落地就非常有帮助。

2. 然后,投入实践,聊或干起来

找到相关人员之后,就可以针对性开启需求调研之路了。

1)用户访谈

用户访谈是需求调研的常用方式,简单来说就是找到目标用户进行沟通,达到了解业务现状、困难点、诉求的目的。

上面讲过如何找到关键的人,但是如果全量人太多,无法每个都访谈,则需要找到典型的关键用户。比如一线业务营销很多,按照区域、公司、岗位可以选出一定比例的用户进行访谈。用户的意愿度和专业程度也会决定访谈的质量,但是访谈前一般产品经理如果是首次接触业务,则在有限时间和资源下,尽量选择多一些用户进行沟通,防止只听几个用户意见导致方向走偏。

沟通前也需要充分准备,负责的项目看是已有业务则需线下业务转变为线上化、数据化、智能化,还是全新业务,比如为满足上游C端用户需求则需B端后台支持业务运转。

如果是前者,已有业务的话,则更多的是找到多个负责某业务的操作人员、业务专家进行沟通,从不同人口中拼凑出业务现状的全貌。当然,相同的目标也会有不同的做事风格,导致业务操作流程也会有些许差异,这些都需记录下来,和收集的上下游业务流程进行重新整合,完成全套业务串联或并联。

如果是后者,全新业务,则有两种方式入手。一是找到全新业务的关系方,比如资金系统原来都是外包给别的公司进行付款、收款,但是目前因为业务发展,需自建资金系统,而资金业务上后续会归属于财务部门,则可请教财务相关同事了解入手。

B端产品很多时候并不是纯线上,大概率是线上+线下相互配合才能完成的业务工作,所以找到未来负责全新业务方,可融合业务员的实际情况,更能促进产品从0到1的落地。

二是找到行业竞品进行参考,如上述案例的外包供应商,或是行业内相似公司的对应产品,或是不同行业的相似业务。比如目前电商行业的信息化是非常靠前的,而B端产品服务于广大的传统行业,则都可以学习相关的模式。

比如电商交易环节,从获客、商品浏览、下单、支付、发货、收货、评价整体流程,也可运用于房地产销售环节,或许有的部分并不能像电商全部线上化,但也可根据实际情况进行调整,贝壳的交易流程就和上述逻辑相似,获客、看房、线下带看、签合同、面签、批贷、网签、过户、领房本、抵押、房款、完结。

线上记录交易进度+线下流程跟进,很清晰地供买卖双方及内部工作人员跟进,是非常好的一个业务线上化呈现。

综上,用户访谈是一种形式,但是背后其实需要产品经理信息获取和分析能力,比如收集所在行业、竞品、其他行业相似业务流程优秀线上化案例、公司内部业务背景、从上而下决定最终操作用户业务录错等等,还需要沟通能力,如何揣摩访谈用户心理,更快的打开对方话匣子,引导对方来表达工作的流程、业务难点痛点等。

小小tips,每次访谈尽量不超过30分钟,而且开始前简单叙述下自己背景,希望得到对方支持,每次访谈可针对一个部门或公司的一条业务线进行沟通,人数控制在3人以内,可以进行多次的沟通。如果对方不配合,也可释放出来其他部门提供了什么支持、XX领导很关注这次项目、这次项目我们初步的设想是在哪个方面提升你的工作效率等。

2)调研问卷

调研问卷,笔者做了几个项目后发现,和用户访谈的方式相辅相成。先用户访谈,了解下基本情况,对大概业务清楚了之后,就可以针对大量用户出调研问卷的问题了。调研问卷的形式有内部邮件、微信的调研问卷小程序、内部共享文档等等,可以根据实际情况来定,比如公司信息安全要求较高,则使用内部办公软件,如果对实时性要求就高,则可使用共享类文档。

调研问卷编写也值得考察,首先是背景阐述,告知大家为什么需要填写这份问卷。问题也需清晰明了,站在用户的角度,专注业务节点上的不同规则,问题无疑义,如果担心用户难理解,也可举一些案例供用户参考,引出用户实际答案。答案也可设定为选择题、填空题、判断题等,根据问题性质,是否全量答案已有,需要用户选择等。

调研问卷发出去后,也需及时收回来,未答题的用户也需想办法找到对应人、相关领导进行协调。调研问卷的问题是否高质量决定分析结果,结果获取后,会对前面用户访谈内容有一些补充,也会有另一个完全不同的业务模式存在,这就需要再分类进行针对性,更进一步的访谈了。

所以调研问卷主要是针对全量或大量用户,但获取内容较有限,用户访谈虽然无法针对大批量用户,但是结合调研问卷可迅速分类,找出不同的典型用户。所以两种方式相辅相成,缺一不可。

3)轮岗

轮岗的机制一般是针对校招生,或是公司主推关键业务,需要相关产品经理、项目人员去实际的业务一线进行亲身体验。轮岗的优势非常明显,实操获取的经验比听人诉说、收集网上资料要靠谱很多。但是弊端也很明显,轮岗需要花费大量人力,而且有的专业岗位也不适合轮岗,接受部门担心影响部门kpi,也不会让轮岗人员承接主要业务,所以轮岗的效果并没有在短时间内呈现出来。

当然,对于校招生或内部孵化项目,轮岗还是很有必要的,或是轮岗也不必拘泥于必须干这个岗位的事儿,也可换种思路,为了达到某个业务节点的目标,换种方式完成岗位的业务工作,也是一种方式。

实践经验中,笔者也是刚毕业校招生,前半年的轮岗,从营销、制造、开发的各个公司、部门的基础工种,从实践角度了解了公司的整体构成。后来的社会招聘中,就没有类似机会了,除了上面说的用户访谈,项目启动和落地推广时候经常出差,在实操用户旁边模拟工作流程,只能算作浅轮岗,其他也没有轮岗机会。

3. 最后,分析需求调研结果

经历了一遍上述的需求调研流程以外,基本是你就能获得一手的调研资料。而调研资料的全面与真实,直接决定需求的质量。面对这些资料,我们将如何分析呢?

因为分析后就要决定产品规划、产品设计、上线推广工作,那么以下这些问题可参考:

  • 需求是真需求还是伪需求?
  • 业务的真正痛点到底是什么?
  • 如果两个岗位需求逻辑相悖如何选择?
  • 真实需求就必须投入开发解决吗?
  • 有无成本较低的替代解决方案?
  • 用户说的业务现状为什么存在?是否有改进空间?
  • 业务流程如何流转?业务全貌怎样?业务产生的底层逻辑是什么?
  • 整体的需求和个体的需求孰轻孰重?
  • 现在的需求和未来需求是否吻合?

这些都需要产品经理,依赖缜密的分析逻辑、全面的行业知识进行判断的,如果以上问题能有一个深思熟虑后的结论,基本后续的产品方向就不会偏。

综上,就是B端产品实际需求调研的经验总结。需求调研个人认为是产品工作的重中之重,对产品获取内外部支持非常重要,也对后续实际开发、推广上线至关重要。比如需求调研出实际现状,推理运用信息化产品解决的价值点,以及每个结论都会影响产品的实际设计。

仔细想想,需求调研本质是融入业务现状,逻辑推演解决痛点,推进业务发展。结合最近看的一本《价值》讲投资的书,发现产品经理和投资经理有异曲同工之妙,都需深入一线,发现改善点,只不过产品经理运用信息化产品,帮助解决问题,而投资经理是运用金融产品来推动行业发展。以上的经验,希望对大家实操中有所帮助。

本文由@元方 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 学习ing

    来自广东 回复
  2. 很有价值的一篇文章

    来自北京 回复