大客户销售和服务的六条主线与八大核心任务

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本文作者以自己参与过的2个大客户销售咨询和CRM实施的项目为例,介绍了大客户销售的四个阶段,以及大客户销售和服务的八大核心任务和六大管理主线,一起来看一下吧。

首先介绍2个我曾经参与的大客户销售咨询和CRM实施的案例,大家评判一下做得内容是否正确。这2家企业都是上市公司,高科技行业,上万人的规模。在当时做项目时,我也信心满满,觉得做得不错。

案例1

1. 问题诊断和分析

1)销售体系内部缺乏统一语言和规范化销售过程管理流程

  • 销售过程中没有统一的语言和统一资源配置机制,销售机会没有被有效管理;
  • 销售过程的管控比较粗放,销售条线之间的内部协同能力较弱,包括销售体系内部总、分之间,销售团队和渠道商之间,产、销之间等,导致总部对区域的管控力较弱。

2)尚未建立完善的业绩回顾和督导机制,销售预测准确性较差

  • 需要建立从总部到销售人员的目标下达与销售预测机制,并加强滚动销售计划管理,实现目标导向的业绩管理,提升销售的可计划性;
  • 需要建立精细化滚动业绩回顾机制,加强各级管理者的追踪和指导作用,提升管理的透明度并持续改进团队业绩。

3)缺乏专业化的大客户管理流程和大项目项目管理机制

  • 销售人员仍然缺乏行之有效的方法和流程管理和开发客户;
  • 需要加强对大客户、大项目的项目管理机制和控制力;
  • 缺乏直销客户管理和日常维护的销售指导和销售工具。

2. 方案建议

Figure 1 案例1方案建议

如上图所示,在案例1中我们建议做客户管理,商机管理,合作伙伴管理和销售方法论中销售过程管理。

案例2

1. 项目目标建议

1)固化和自动化统一、可复制的销售管理机制

建立营销单元销售管理的最佳架构和流程,使管理统一,可复制。即不依赖于个人,只需遵循管理机制,前场销售活动即可有效运作。

2)固化和自动化矩阵行业与区域协作的模式,行业资源调度方法

区域中的矩阵行业项目,基于不同的商机级别,采取不同的资源调度策略,加强矩阵行业与区域的协作。

3)固化销售活动过程中相关角色的责权利

基于不同的商机级别及协作模式,界定不同销售活动场景中,相关角色的阶段化工作活动,协作方式,以及必要的新增考核指标。

4)售前资源透明化

建立售前资源调度机制,引入必要的售前管理指标,使售前资源的分配及使用可视化,售前成本量化。

5)实现销售预测和过程监测

建立运营管理反馈机制,通过销售管理报表模板,可视化销售机会,实现不同维度销售预测,对销售过程的关键活动进行周期性监测。

6)实现与现有相关业务系统的集成与自动化流转

将CRM与BPM与EC有效集成,不仅实现前场销售活动统一视图,也完成前场与中后场,售前与售中售后,销售日常活动管理与人员业绩管理的有效集成。

2. 项目方案建议

1)打造集团销售框架

Figure 2 案例2方案建议-1

如上图,基于TAS方法论,结合销售活动的典型销售业务进行梳理,定义了以商机金额为主要维度的5类商机,8个销售阶段,以及4种跨团队协作场景,形成统一的销售活动机制,解决了商机与资源合理、有效匹配的问题。

2)提升打单技巧

Figure 3 案例2方案建议-2

如上图所示,提供多种销售的工具,帮助销售人员明确不同销售阶段需关注的主要议题,根据不同的项目竞争情况制定有针对性的竞争策略和关系策略,明确该项目独特的价值主张,通过行动计划付诸实践,推进销售阶段至赢单。

不知大家认为我参与的这2个案例做得如何

在给出我的个人观点前,我介绍一下大客户销售和服务到底要管什么。也就是8+6模式:八大核心任务六大管理主线

大客户销售和服务的八大核心任务

Figure 4 大客户销售服务八大核心任务

如上图所示, 首先我们需要把销售和服务(是指交付服务和售后服务)结合到一块去考虑核心任务和管理主线。大客户销售和服务是不可分割的,原因有二

  1. B2B产品和方案一般都比较复杂,交付周期和售后服务时间都很长,客户对厂商的依赖度很高,产品和服务对企业客户的经营影响也非常大,所以服务本身就是产品和方案的一个组成部分,企业客户不会刻意区分的。
  2. B2B生意主要收入一般都来已有大客户。对已有客户来说,新项目的销售过程和老项目的服务过程,是犬牙交错,纠缠在一块的。很多商机就是在服务过程中捕捉和孵化的,所以我们很难区分那一块属于销售,那一块属于服务。所以要一起考虑和设计。

大客户销售和服务在一体化的前提下,八大核心任务是:

1)管理和汇报

这是最普遍的一种做法,就是把销售过程标准化,对销售过程和关键节点进行管理,同时对销售漏斗进行分析和汇总上报,从而使高层了解销售情况,采取必要的调整措施。

2)赢单技巧

把公司内部的赢单经验和技巧分享给每一个销售,例如赢单六步法,从而有效提升赢单率。也可以通过优化售前资源调度机制,使最好的资源适配最合适的项目,从公司层面上来说,投入获得最大的产出,也就是提升了公司整体的打单技巧。

3)孵化商机

这是从无到有的过程,就是通过一系列工作,在客户内部酝酿出新的商机

4)捕捉商机

这是全方位精准捕捉已有商机的过程,就是洞察客户所有立项的项目,发现与我司相关的商机,随时跟进。

5)提升关系紧密度

首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人,提升关键人关系紧密度;再而提升客户与我司生意相关的关键部门的关系紧密度,最后提升客户整体与我司的关系紧密度。

6)提升方案认可度

光是关系好还不足够,还需要客户认可我们的产品和方案。首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人,提升关键人方案认可度;再而提升客户与我司生意相关的关键部门的方案认可度,最后提升客户整体对我司的方案认可度。

7)提升价格接受度

光是关系好和认可方案还不足够,还需要客户接受我们的价格。首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人,提升关键人价格接受度;再而提升客户与我司生意相关的关键部门的价格接受度,最后提升客户整体对我司的价格接受度。

8)掌握项目行为规律

光是与客户关系好,方案认可和价格接受还不够,项目也是有生命的,你必须了解和掌控他。比如你得了解客户项目招投标的关键节点、相关流程和评标标准等。这样才能顺势而为,赢得有把握。

六大管理主线

Figure 5 大客户销售和服务六大管理主线

如上图,大客户销售和服务分成四个阶段:线索到商机、打单、交付和售后服务。在这四个阶段中,有六条管理主线:大客户管理(ESP+),企业人脉管理(ECM),项目行为管理(PBM),销售过程管理(TAS+),销售支持管理(MCI)和客户服务(CSM)。这六条主线相互配合,共同完成八大核心任务

CRM3.0中大客户销售的五维分别是:-大客户管理(ESP+),-销售过程管理(TAS+),-企业人脉管理(ECM),-销售支撑管理(MCI),-项目行为管理(PBM)。销售和服务融合后,又多了一维,客户服务(CSM),是,形成第六维,也就是销售和服务共有六条管理主线。

1)大客户管理(ESP+)

大客户管理是客户的整个生命周期管理,他贯穿销售和服务的四个阶段。在大客户管理整个过程中,销售和服务的八大核心任务是他管理的重中之重。

2)企业人脉管理(ECM)

企业人脉管理(ECM)是大客户管理(ESP+)核心组件,他贯穿销售和服务的四个阶段,帮助企业管理三个核心任务:提升关系紧密度,2.提升方案认可度,3.提升价格接受度。

3)项目行为管理(PBM)

项目行为管理(PBM)是大客户管理(ESP+)核心组件,他贯穿销售和服务的四个阶段,帮助企业管理一个核心指标:掌握项目行为规律。

4)销售过程管理(TAS+)

销售过程管理(TAS+)属于打单阶段,是打单过程的管理。销售和服务中的八个核心指标他都会帮助提升。但大多数企业会以管理和汇报,以及个人赢单技巧为主。

5)销售支持管理(MCI)

销售支撑管理(MCI)属于打单阶段,是打单过程中各个团队的协同和支持管理。帮助企业管理销售和服务中的一个核心指标:赢单技巧,是以企业赢单技巧为主。

6)客户服务(CSM)

客户服务管理(CSM)包括交付过程售后服务过程,他贯穿了客户销售和服务的三个阶段:线索到商机交付售后服务。之所以贯穿线索到商机阶段是因为针对已有客户来说,售后服务的过程就是产生线索和转换商机的阶段。之所以没包括打单阶段,是因为打单阶段的客户服务是由销售支撑管理(MCI)完成。

客户服务管理(CSM)需要管理销售和服务中的六个核心指标:

  1. 孵化商机
  2. 捕捉商机
  3. 提升关系紧密度
  4. 提升方案认可度
  5. 提升价格接受度
  6. 掌握项目行为规律

在我们了解了销售和服务的六条管理主线八大核心任务后,我们再分析一下前面的2个案例。案例一仅仅管理了销售过程管理(TAS+)和实现了管理和汇报这一核心任务。案例二管理了销售过程管理(TAS+)销售支持管理(MCI)2条主线,和实现了管理和汇报,与提升赢单技巧2个核心任务。这2个案例就给客户创造的业务价值来说,都不算成功,不能令我满意。

总结

本文介绍了大客户销售的四个阶段

  1. 线索到商机
  2. 打单
  3. 交付
  4. 售后服务

六条管理主线

  1. 大客户管理(ESP+)
  2. 企业人脉管理(ECM)
  3. 项目行为管理(PBM)
  4. 销售过程管理(TAS+)
  5. 销售支撑管理(MCI)
  6. 客户服务管理(CSM)

八大核心任务

  1. 管理和汇报
  2. 赢单技巧
  3. 孵化商机
  4. 捕捉商机
  5. 提升关系紧密度
  6. 提升方案认可度
  7. 提升价格接受度
  8. 掌握项目行为规律

专栏作家

杨峻,公众号:CRM30,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

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