产品战略地图(1):从变化与不变中找到产品机会

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编辑导语:找到合适的机会,对于产品而言很重要。这篇文章讲述了系统地理解行业的重要性,洞察行业规律的思考过程,以及在变化中找到不变,匹配生产和需求等把握机会的方法,希望对你有所帮助。

经历长达七年、多段深刻的B端产品0-1经验后,遇到很多深度、重要、互相关联的产品战略与产品规划问题,因此利用闲暇时间一篇一篇地总结,梳理核心问题,挖掘底层逻辑,试图拼成一张策略地图,包括:机会、终局、价值、驱动定位竞争需求、改造、准备。

时间限制、篇幅有限,这个系列的每个核心点只做整体说明,详细内容后续开其他系列篇章。

机会,是一切的起点。

机会,并不容易发现,隐藏在千变万化的细节中;机会,实现的难度很大,这是一条曲折蜿蜒的幽深山道。

因此本篇试图解决两个问题:一是如何从变化的行业和不变的规律中找到产品机会,二是如何以终点思维衡量机会的可实现性。

本篇由六部分组成:系统理解行业、洞察行业规律、变化中找到不变、在长期的不变中找到确定的机会、机会的两面与统一、机会的时机与终局。

一、系统与深度

1. 系统理解行业

(1) 宏观理解

新入一个行业或了解一个行业,需要对行业有一个系统的理解。可以通过市场报告、行业观察、专家意见、竞争结构分析等系统全面的方式。

这是必备的一步。不少行业资深人员竟然没有看过、分析过行业报告等行业资料,真是“只在此山中,云深不知处”。

(2)躬身入局

从报告和专家的声音中,能够系统性地大致梳理行业,虽然有可能灵光一现发现行业机会,但看到的只是行业表象,很难深入理解。

产业互联网,需要躬身入局和长期观察。躬身入局的意义在于:从细小甚微处发现行业的特征与属性。长期观察的目的是:从行业的特征与属性中发现发展规律和发展趋势。

本质与规律,是核心的核心。

2. 洞察行业规律

很多时候,优质的产品机会源于灵感或本能意识,特别是一些拥有卓越“天赋”的人。“天赋”不可复制,但是“天赋”的思考方式可以尝试着逻辑化。这四步思考过程可能极为有用。

(1)特征属性:一个行业、一个业务、一件事物,都具有表象特征和客观属性,对这些特征与属性运用MECE法则进行发现和汇总。MECE法则是:完全穷尽并且独立。

(2)历史演变:对行业的历史演变进行推导,从需求与竞争格局两个角度独立推导,相互印证。

(3)业务规律:历史演变,是基于行业各个属位的某些规律所发现的结果,推论出行业发展规律。

规律,是行业内部与外部环境、行业内部属性之间、各个角色之间的关系。

示意图如上,基于会展数字领域的特征属性、业务规律、历史演变(说明:圈是各个角色,线条是各个关系,方块是利益物,阶段是历史演变。主要反映各阶段中各角色的各种需求变化)。

说明一下,对规律的理解,可以是生活中的常识、各学科的基本规律,收集、理解、建模。

(4)发展趋势:发展规律是底层的,发展趋势是显性的,抽象为阶段性的。

以特征属性为基点,用历史演变为过程,发现业务规律,形成发展趋势。各位同学,可以用一些行业进行练习分析。

美团王兴著名句子:中国互联网开始进入“下半场”(产业互联网)。这是站在中国互联网整体角度描述发展趋势。

二、变化与不变

1. 在变化中找到不变

趋势中蕴藏机会,但并不等于机会。

这是因为某个趋势并不一定具有确定性,大多也不具体。那么,我们需要在变化中找到不变,在长期的不变中找到确定性的机会。

亚马逊的贝索斯说:“总有人问我,未来十年,会有什么样的变化。但很少有人问我,未来十年,什么是不变的。我认为第二个问题比第一个问题更重要。因为你要把战略建立在不变的事物上。”

不变,是底层的,是不容易发现的。研究变化,是为了找到不变。

变化,容易发现,以此作为发现起点。

2. 在长期的不变中找到确定性的机会

市场在变,客户在变,社会在变,行业在变……这些表象常常在变,但其背后的本质与规律基本不变。

生产要素在变,生产工具在变,环境流程在变……这些规划常常在变,但其背后的逻辑基本不变。

本质、规律、逻辑,这些都有两个共同点:确定性、长期性,大多是不变的。

确定性相对不确定性,确定性是在绝大多数条件下会发生的,不确定性是在限定条件下才可能发生的。

确定性不一定是长期性,长期性大多是确定性。确定性加上长期性,即是不变。

不变,可以穿越变化,抵抗时间。

确定性趋势中,有变化中的机会。

长期性,可以持续积累,避免拥挤的短期竞争。

确定性的长期趋势中,有更好的不变的机会。

马云创立阿里巴巴之初说:我不确定二十年后中国有哪些互联网公司,确定的是那时中国会拥有巨大的互联网市场。

三、需求与生产

趋势,可以是市场需求的趋势,也可以是生产能力的趋势。

机会,由需求与生产两方面组成,相辅相成、缺一不可。

1. 需求端:当前阶段市场想要的核心需求,对比上阶段

上面讲了这么多,都是为了梳理分析市场需求侧。从特征属性、历史演变、业务规律、发展趋势四步骤,到剔除变化的、不确定性的趋势,找到确定性的需求趋势。

各个阶段找到主要需求和需求内容,在多个阶段中找到长期需求,示意如图:

大多数机会的出发点是需求端。

但也有时候,一些行业的资深人士起于需求,止于生产,在行业中长期沉浸,发现了需求的机会,却没有建设生产能力的意识和策略。

需求不能得到满足,就需要先改造生产能力。

2. 生产端:生产能力能够大幅度提高的,对比上阶段

一种是从需求侧发起,再改造生产能力。

另一种是以技术导向或先进生产力导向的企业,常常是从生产侧发起。

机会从生产侧发起,好处是生产能力本身就是竞争壁垒,坏处是可能并没有市场或难以找到需求场景。

两个案例对比说明:一个是大疆科技,创始人大学期间开始研究无人机,与两位同学成功让飞机起飞,后创办了大疆科技,成为全球无人机消费者市场的领头羊。

另一个是摩托罗拉铱星计划(由66个低轨道卫星组成的铱星卫星系统),投入大量技术研发,在市场中却没有形成需求场景,导致项目功亏一篑。可谓源于技术,止于需求。

国内字节跳动的飞书、百度的人工智能产品等一些技术导向产品,其实多少都有类似的问题。

那么,生产侧如何与需求侧匹配?

前面说,机会由需求与生产两方面组成,相辅相成、缺一不可。

不管是从需求侧出发,还是从生产侧出发,都需要两者能够匹配契合。最佳的模式当然是用最大的生产能力为市场创造最大的客户价值。

所以,现在从生产力角度,找到能够形成最大的生产能力,可以把资源投入可持续发展的地方。跳出行业,持续观察各领域的技术研发、生产模式、管理方式……能够改造行业的哪个环节,大幅提升客户价值。示意如图:

四、时机与终局

机会的实现,要从两个维度考量:时间与竞争。

什么时候是成熟的机会,如何在动态的竞争市场把握机会。

1. 时机的四种分类

成熟的机会,是时机。时机,在现在还是在未来?

拆解需求程度与生产能力。当前需求在市场中、客户意识中是:无意识、有意识、强烈渴望,对应需求的解决能力是:不能解决、能够解决。

横向与纵向二维度划分为四种:

  1. 有一定时间窗口(不会马上出现竞争者),市场需要时间教育,现在的机会。特点:风险小、竞争弱。
  2. 有短暂时间窗口(快速出现竞争者),市场快速爆发(无须教育),现在的机会。特点:风险小、竞争强。
  3. 有较长时间建设能力(竞争者不能快速跟进),市场需要时间教育,未来的机会。特点:风险大、竞争弱。
  4. 有较长时间建设能力(竞争者不能快速跟进),无须市场教育,未来的机会。特点:风险大、竞争强。

不同类型的机会,需要进行投入的资源、周期、竞争策略,都大大不同。

举个例子,苹果公司早期的电脑业务属于第一种:市场无意识,能够生产,特点是风险小、竞争弱。所有人都没有想到电脑可以结合美学,为客户提供极简的消费者电脑。

2. 终局思维:终点在于可实现

时间,是纵向考量机会的可能;终局,是横向考量机会的可能。

市场,是由不同的玩家在竞争、合作的动态变化,而非静止状态。因此需要把市场进行“战场”式结构化(竞争格局),基于机会定位适合自己的“战场位置”,从而能够高效、精准地把握机会,占据市场。

迈克尔·波特在《竞争战略》把市场结构分为三类:总成本/总价值领先战略、差异化战略、集中战略。这种市场竞争结构特别适合B端产品市场。示意如图:

终局思维,帮助我们以机会定位市场,形成市场、销售和产品整体的策略行动,大大有助于把握难得出现的市场机会。

最后总结,本篇总共由六部分组成:系统理解行业、洞察行业规律、变化中找到不变、在长期的不变中找到确定的机会、机会的两面与统一、机会的时机与终局。在这个机会的主题中,由一个大问题拆解到一个个小问题,形成六个部分、一个框架。欢迎大家沟通交流。

下一篇《产品战略地图(2):行业生物式演变的规律》接续本篇,对行业演变的规律和“物种”竞争关系详细讲解。

 

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 大佬 搜不到您的公众号呀 🥲

    来自广东 回复
    1. 公众号:李斌,你再搜搜

      来自北京 回复
    2. 阿昨天网络不好,今天搜到已关注!昨天把老师的产品规划系列都看了,收获很多感谢老师分享!我是广东的产品需求科科,可以加老师微信观摩学习吗

      来自广东 回复
    3. 微信号:libin0057,可以相互交流

      来自北京 回复