从商业模式到业务模型,逐步搭建起一款产品的底层分析框架

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我们做做一款产品之前,首先要研究同类型的产品,以此寻找相关思路。那么一款产品该如何拆解,有哪些思路?本文从商业模式入手,总结了搭建一款产品的底层拆解框架,希望对你有所帮助。

从商业模式入手,拆解一款产品的整体思路如下:

1. 看行业

  • 明确行业的输入和输出分别是什么。类似函数一样,需要投入什么,最终能产出什么。面向什么样的用户,解决什么样的问题,提供什么样的解决方案。
  • 行业规模、增速、发展阶段
  • 产业分赃链地图
  • 市场集中度情况
  • 头部玩家情况

2. 看公司商业逻辑

  • 看公司的行业位置,如市占率
  • 看公司的核心竞品,以及他们的竞争情况
  • 公司规模、增速、发展阶段
  • 研究其商业模式
  • 面向什么样的用户,解决什么样的问题,提供什么样的产品/服务(有可能有多组)

3. 确定产品的商业模式,一般常见的商业模式大体可归为以下4种。(灵魂)

  • 平台+抽佣型
  • 流量+广告变现型
  • 产供销型
  • 免费+增值型

4. 推导出产品的收入公式。(不需要很精确)

5. 根据商业模式对应的商业价值实现路径(从用户身上搞到钱的路径)搭建全局模型的主框架。(骨骼)

平台+抽佣型商业模式的商业价值实现路径如下:

流量+广告变现商业模式的商业价值实现路径如下:

2C /2B 产供销型商业模式的商业价值实现路径如下:

2C免费+增值型商业模式的商业价值实现路径如下:

以上,商业模式对应的商业价值实现路径搭建之后,再在此基础上:

  • 在其前端部分围绕收入获取,把业务结构搭建好。具体根据流量、销售、用户维系等层面的现行模式/打法结合产品线关系,来梳理前端因为流/业务模型。
  • 获取更多信息,思考界定该业务中的“核心经营单元”和“利润中心划分”,补充后端业务模型。

依次梳理前端4个问题和后端3个思考(下文有案例),来填充全局模型。(神经系统)

  • 前端:流量获客+用户转化+LTV提升 (销售单元)
  • 后端:交付+保障+供给 (交付单元)

补充说明:在很多业务中,销售单元和交付单元构成核心经营单元。流量、营销工作,会围绕“销售单元”来进行组织;而“供给、交付资源”等的组织,会围绕“交付单元”来进行展开。最终,这样可以更好对于“营销成本”、“毛利”进行管理控制。

6. 根据全局业务模型的主要模块来确定主要的局部业务模型。(组织/器官)

比如全局业务模型里面前端第一部分一般是流量获客模块,那么第一个局部模型就可以是对增长获客模型的拆解。

7. 局部业务模型的拆解:先确定局部业务模型的“输入和输出”分别是什么,我们要做的就是理清黑盒内部的元素有哪些以及元素间的关系等;(就像一个函数一样,先确定变量X和函数值Y,然后函数公式是什么需要我们来回答填充)

(全局业务模型+局部业务模型:要讲清楚这两个模型的逻辑会很复杂,本次不做展开,下文会有案例简单讲解,后续再详细写一篇文章进行阐述)

以下,拿一款漫画产品举例说明,其他很多产品都可以类似进行拆解。

一、漫画行业的大背景(行业规模,产品周期、竞争环境、目标用户等)

这块不展开了,网上公开研报资料很多,不是本次分享的重点;

二、商业模式分析

2.1 漫画行业常见商业模式

  • 平台会员制采用月费形式,提供少量免费阅读券及阅读券购买优惠;
  • 漫画阅读券采用单章节漫画或完整漫画售卖形式;
  • 平台通过承诺加大榜单排行靠前的作品的推广力度,提高消费者为漫画打赏以提高喜爱作品排名的消费意愿;
  • 广告变现;
  • IP、版权;

漫画平台为用户和漫画创作者之间提供价值交换的平台。

漫画创作者/机构/版权方生产活提供(平台购买版权或合作)内容即漫画,平台将内容进行包装和分发,用户进行消费。平台在中间的价值我理解是高效的供需匹配。

继续分析:

平台为用户提供免费和付费的漫画内容。

免费内容主要用来留住不太愿意付费的用户,即免费用户维系。

付费内容的作用主要是:

  • 用来承接新用户流量(限时免费福利,引导新用户深度阅读形成依赖,超出限时免费内容后,用户只能选择付费继续看,或者不愿意付费也可以转而看免费的漫画,前提是免费内容质量肯定低于付费的)。
  • 做回归用户的承接,和新用户逻辑一致。
  • 实现商业化变现,承接对内容质量要求较高的付费用户。

所以,我理解漫画产品的商业模式应该是:”2C免费+增值模式”。(区别于小说产品,小说产品主要有付费和免费两种)

所以,全局业务模型可按“2C免费+增值模式”进行主框架的搭建。

2.2 具体在变现这块主要包括

1、内容付费章节变现(付费用户占一般不到4%,有相关研报)

平均看完一部付费漫画的花费要远高于小说。为什么价格这么高?

  1. 首先,从宏观环境来讲,国漫起步晚,整个社会没有培养漫画创作者的培养体系,不像日本韩国。所以导致国内漫画家非常稀缺,尤其是优质漫画家。而平台要想留住用户,要想增长,就必须持续供应漫画内容,进而也就必须持续搞定漫画家或漫画机构或版权方等,而因为漫画家是稀缺的,所以就很贵,成本自然就高了。
  2. 其次,创作一部漫画和创作一部小说的难度也不是一个级别。漫画额外需要画画,需要分镜等。

由于价格高,国内用户在内容付费方面的意识薄弱,加上盗版横行,导致用户付费习惯很难养成,平台在这块想要变现的难度很大。不过本质原因可能还是国漫的内容太差(相对日漫和韩漫讲)

2、流量广告变现

3、会员变现(这里简单展开下:漫画产品的会员类似京东会员,非爱奇艺类会员;因为购买京东会员后,用户要买东西还是需要钱的,只是有的商品会稍微便宜些,或有优惠券等相关福利权益。回到漫画产品,用户购买了会员,想看付费作品,其实也还是需要消耗平台币(钱),只是相对非会员要便宜些。而一般很多人在脑海会潜意识的认为我买了会员,就不应该再单独付费了,比如买了爱奇艺会员,很多内容都能免费看。这是大众对会员概念的感知。所以导致很多漫画的会员用户吐槽。包括网上也有很多这类的文章吐槽。)

4、周边,但这块收入估计占比很小。

收入公式(大概) = 内容章节变现 + 流量广告变现 + 会员变现 + 周边(忽略周边) = (DAU – DAU*会员转化率)*章节付费转化率*购买章节数*章节金额 + DAU * 会员转化率*会员等章节付费转化率*会员购买章节数*会员章节金额 + (DAU*IPU/1000)* ECPM

  • 广告曝光量=IPU*DAU
  • IPU:人均广告曝光次数
  • DAU:日活跃用户数量
  • ECPM=CPABID*CTR*CVR
  • ECPM:指的是每一千次展示可以获得的广告收入。eCPM=预估收益*1000/展示量
  • CPABID:广告主出价
  • CTR:广告点击率,点击率 =点击量/展示量*100%
  • CVR:广告转化率,用户点击广告到成为一个有效激活或者注册甚至付费用户的转化率。
  • 根据”2C免费+增值模式”,所以,其商业价值路径为:
  • 流量–》免费产品转化/注册使用–》持续使用–》用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化

三、搭建全局业务模型

我们需要先明确业务中的一些关键信息:

1、关于营销和成交

  • 产品是高频还是低频。用户是否存在复购逻辑。典型复购周期是多久。
  • 是否强依赖于某些重要人员才能更好的完成销售。
  • 产品单价如何,用户购买/使用决策成本是高还是低?决策链是否涉及多角色共同决策。
  • 单个产品的售卖生命周期是多久?
  • 用户购买使用产品的动机和需求是什么?如是愉悦娱乐、还是满足刚需、还是因为身份认同、还是为了解决一个复杂的问题等?

2、关于交付、履约和供应链

  • 交付履约场景是否有特定要求。
  • 是否涉及保质期。
  • 交付周期,服务形式是否有特殊约束。
  • 是否特别依赖于某些重要人员、某些重要资源来实现交付。

全局业务模型,整体可划分为前端和后端两个部分:

  • 前端重点描述的是“流量获客–用户转化– LTV提升”;
  • 后端重点描述的是“交付+保障+供给”;

以下,可拿哔哩哔哩漫画,快看漫画,腾讯漫画等产品带入分析。

依据以上梳理的一些关键信息,整理对应前端4个问题和后端3个思考。如下。

3.1 前端4问(流量获取-用户转化-LTV提升)

问题1: 不同用户,是否存在多个不同的渠道/典型转化路径可支持业务增长?

回答:是(根据你拆解分析的实际产品进行回答)

说明:所以在流量获客这块需要梳理其局部增长模型,要把所有可独立形成稳定通路的转化路径都独立梳理出来,作为独立的增长转化引擎来看待。

问题2:核心产品是否为重决策、非标、高价产品?

回答:否 (但由于盗版的存在,很多用户都不愿意直接为阅读付费)

说明:因为不愿意直接付费,所以需要有策略来承接新用户流量,先进行免费用户维系,再转付费。又如:之前的教育产品一般客单价都较高,用户一般不会轻易付费,所以这类产品都会有低价货免费的体验课等,然后再转高价课,本质就是先通过低价引流,产生信任,然后转化到高价。即对于重决策、非标、高价产品,用户在进行付费前,需要有一些体验产品或辅助其决策的产品来做前期撮合。

问题3:产品线是否多元化或非常丰富?

回答:是,漫画的类型多。

说明:多元线,sku很多的业务,须搞清楚产品线之间的关系,如区分入口产品,分流逻辑,用户消费成长路径等。或考虑把不同产品完全独立开来看待(这块主要指的是增长模型,意思是:两种,第一种是同一个产品体系下,比如说有引流课,利润课,比如说还有一些是用来定价的,那么这是它的a产品线。如新东方,有考研的产品线,也可以有出国的产品线,那么就是完全两个产品,当然不同的板块实际上同一个产品线下进行了一些区分。这个要看一家公司的复杂度,中小型企业大多数情况下都只有一条产品线,但是大型公司往往是有多条产品线的。比如腾讯阿里,它实际上就有多条产品线,也是他的多个事业部

多元:

  • 有的产品做转化
  • 有的产品做维系
  • 有的产品做转付费

丰富:内容分发逻辑,推荐策略

问题4:是否需要进行长期的用户生命周期管理?

回答:是。

说明:所以可以做用户生命周期管理,LTV提升。所有用户生命周期较长的产品,必然在用户成为注册/付费用户后,除了典型用户成长路径之外,另需要有一套成熟的用户运营/行为管理体系来对用户粘性、复购等进行管理。而对于用户生命周期短的产品,尽量一个单线程用户路径搞定。

3.2 后端3个思考(交付+保障+供给)

思考1:所售单一产品/服务的售卖生命周期是长还是短?

回答:短,需要不断上新新的漫画才能留住老用户&吸引新用户。

说明:所以需要做内容生产上新管理。如果所售产品的售卖生命周期普遍较短,必然导致该业务的增长需要依赖“快速、海量上新”的能力来进行驱动(比如喜马拉雅、樊登读书)。如果所售产品的售卖生命周期很长,该业务的增长更可能依赖于“稳定、持续的用户增长”来进行驱动。

思考2:是否需要通过持续搞定稀缺资源来驱动业务实现增长?

回答:是,漫画内容,IP等属于稀缺资源,制约业务的增长。

说明:所以要有对应的团队来持续引进漫画内容,打造IP等。需要持续搞定稀缺资源,意味着很可能需要围绕“稀缺资源BD+运营”来形成一套自己的增长引擎。

思考3:所在业务增长是否会受到供应链制约?

回答:是,受漫画创作者尤其是优秀的漫画创作者或漫画机构的制约。也受相关版权方的制约。

说明:所以需要有对应的团队来引进漫画创作者,对于头部优质作者也要有单独的合作模式,对于小白作者也要有培养模式等。对于受供应链制约的产品,须有一套强大的供应链管理体系,否则会导致业务运转效率低下,(如酒旅的房源、教育的班期、电商的SPU/SKU管理等)

依据商业价值诞生路径这一主框架,结合对“前端4个问题”和后端“3个思考”的分别梳理,进一步补充全局业务模型:

前端梳理:

1、流量获客:

  • 线上:以渠道投放为主,其他还有KOL合作,裂变等,占比相对较小;
  • 线下:漫画家进校活动,大型漫画二次元活动,线上造势预热(站内,微博等平台),线下活动引流到线上(公众号,小程序,APP等),新作发布会等。

2、流量承接转化:

  • 新用户:对应的新手福利,新用户激活和新用户持续上手养成用户习惯等路径设计,新用户相关的运营福利活动,主题活动等;内容侧对应有新用户限免福利漫画池;福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新;
  • 老用户回归:对应的回归策略承接。内容侧对应有回归用户限免福利漫画池;福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新;

3、LTV提升:

  • 免费用户维系:精细化运营管理,包括用户生命周期管理+用户分层+激励体系等,其他如分发策略,运营活动等;
  • 付费用户维系:LTV模型,会员体系,复购策略等。

以上,为前端销售单元相关板块;

后端梳理:

后端需要提供的支持有:

  • 生产供给:渠道投放策略(保障前端流量获客);内容生产体系(创作者培养/合作/签约,机构合作,版权合作等保障漫画内容的持续产出);内容分发体系(保障前端流量转化的高效);IP打造机制;
  • 交付保障:内容审核机制、漫画更新机制、内容管理体系、AB实验系统等;

以上,为后端交付单元相关板块;

由此,便可梳理出如下全局业务模型(细节不一定准确,主要理解表达思路即可,按实际拆解的产品来,这里只是一个示意):

以上,主框架依据”2C免费+增值模式”的商业价值路径(上文有提到):【流量】 –》【免费产品转化/注册使用–》持续使用】–》【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】进行搭建。其中:

  • 【流量】对应“流量获客”;
  • 【免费产品转化/注册使用–》持续使用】对应“流量承接”;
  • 【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】对应免费用户维系和付费用户维系;

四、局部业务模型

从上文收入公式,DAU,付费转化率,免费用户维系这几部分比较重要,影响收入。另外,作为一个内容平台,核心用户价值为给用户提供持续可消费的漫画内容,它的内容持续供应能力更重要。

4.1 增长获客模型

增长获客的5种典型打法+3个核心问题:

  • 裂变分销型获客
  • 内容型获客
  • 地推型获客
  • KOL型获客
  • 效果型/品牌型投放获客

模型:输入input(人员、投放预算、资源);业务函数(管控好转化率、获客规模、人员成本);输出output(有效获客数量、CAC、ROI)

3个核心关键问题:(用来分析一个获客模型的3个问题)

核心问题1:如何保障可规模化获客;(不管是5种获客模型中的哪一种,一定要搞清楚基础的业务逻辑;比如内容型获客,要么你的内容爆款产出能力特别强,要么你能产出海量的内容,同时在海量平台上去分发,能带来海量的量,可规模化获客就是这两种逻辑;再比如地推型获客,那你在线下铺的面要足够多,你的获客要依赖若干地推销售才能保障你的地推可规模化获客)

核心问题2:关键素材、物料、转化流程的管理/可规模化放大;(海报、文案、转化流程的设计等等)

核心问题3:如何控制获客成本和转化率相对稳定;

典型关键指标:流量价格(CAC)、转化率、人力成本、流量质量(ROI)、有效获客数量

备注:分析每一款获客模型时,都可以带着以上3个关键核心问题去分析;

回到漫画产品,增长获客局部业务模型(具体的获客方式等,在全局业务模型中已提到,这里不再继续描述,直接搭建模型,实际是将全局业务模型中的增长获客模块拿出来单拆):

  • 输入:流量
  • 输出:用户结构(免费,付费,流失风险)
  • 核心指标:新增用户数,渠道ROI

4.2 单体用户价值放大模型(免费/付费+用户分层+用户生命周期管理)

个人对于这个板块相对了解的更深更全面,这里可展开的内容太多了,篇幅有限就不在此处做过多描述,感兴趣的可以看看我的其他几篇文章,后续有时间也会继续就这个板块里的相关内容单独出一个系列。

  • 输入:用户结构(免费用户,付费用户,流失风险用户)
  • 输出:用户价值(提升LTV)
  • 核心指标:次留,LTV

4.3 交付保障模型之创作者培养+内容持续供给模型

我理解影响一个内容平台增长的关键要素从底层到上层依次是(这里不考虑行业赛道,竞争环境等外在因素):

  • 内容数量,内容品类丰富度,内容质量。
  • 内容分发效率(供需匹配效率/交易撮合效率),内容更新节奏。
  • 核心用户路径。
  • 用户分层/分群。
  • 激励体系/成长体系/会员体系等。(即精细化运营管理)

所以,内容的持续供给相比于其它局部,应该更重要。

在内容生产供给方面主要有哪些值得分析的特点呢,下面以快看漫画为例进行说明,(以下内容为网上相关资料收集整理得到)。

快看经建立了一整套业内领先的漫画工业化生产体系,包括覆盖全渠道商业及用户数据监测分析、确定内容方向及选题策划、最优资源配置上线、宣发等环节的一整套“Netflix式内容打造流程”,以及包括头部IP审读会、常规绿灯会、细分品类绿灯会等在内的一整套电影级的顶流IP决策机制。

端创作者方面:有专门的选拔和扶持流程。包括:

  • 日常的投稿,主题征稿,条漫大赛等各种运营活动。
  • 拥有超过12万注册创作者,累计连载漫画作品1.3万部,大幅领先于行业。

快看于业内率先提出3S计划,提供Service(打造作者服务体系,包括签约作者的职业保障体系、为作者提供全产业链的商业开发)+Super (制造顶级漫画内容)+Star (培养漫画新星)。

快看还通过KK学院、漫画家进校园活动、创作者沙龙等举措,网罗一批潜力创作者。同时,快看还在业内率先打造首个创作者职业保障体系,包括商业医疗保险、年度体检、全勤补贴、节假日福利、亲子福利等。经过多方位的全面人才布局,快看注册创作者已超12万人,成为国漫新人出道第一站。

CP方面,快看已与国内超过300家CP方达成合作,包括晋江、阅文等小说合作方及黑鸟社、原点格子、酷啊文化等漫画工作室,推动漫画生产的进一步专业化。

也许是早已认清前端付费变现的瓶颈问题,快看几年前就开始发力IP开发,目前成绩颇多。比如出版,快看的漫画图书今年签约首印量已超500万册。IP运营开发方面,快看累计已有超过200部作品授权动画、影视等形式的改编,今年已有超过200部IP完成衍生品自主及授权开发。快看还建立了50种衍生品的自主开发能力,全年周边衍生开发累计超过1000次。

以上,我们可以梳理出快看的内容生产供给模型(仅根据网上资料整理推出),如下:

  • 输入:人力/金钱
  • 输出:漫画作品
  • 核心指标:漫画作家数量,头部漫画家数量,漫画作品数量,头部漫画作品数量,IP数量

  • 在创作者培养方面:肯花钱投入重金来扶持漫画家;
  • 在内容生产方面:建立了一套行业内领先的内容生产体系。

可能正是因为这两个方面,才共同保障了平台内容的持续供给能力能跟上业务增长的速度。同时也决定了快看能长期处于漫画赛道的头部。

至于其他方面,比如流量获客,转化方式,精细化运营等等,各家平台应该拉不开太大差距,你有的我也能有,你会的玩法我也会。本质可能还是要看内容。

五、小结

以上,是从增长角度,对一款产品的宏观和中观层面的拆解思路,从行业环境,竞品,目标用户,到全局业务模型,再到局部业务模型。其实还少了一块内容,即从成本结构角度进行分析。

比如产品的会员收入,arpu,能卖到什么规模,盈亏平衡点,内容供应链,管理内容供给成本上的策略,从营收目标倒推投入& 在成本管理的限制下,如何生产出高质量内容/热门IP,内容的及时更新,经典IP的储备,对内容供应链,到底要供给什么内容等等。由于成本收入这块的公开资料较难收集,所以对这块的结构化梳理暂不展开。

后续,我将会从微观角度来分析如何拆解一款产品。

最后,再对一个业务增长发展受阻的常见原因进行简单梳理:

  • 行业所属赛道天花板本身太低,或商业模式已经不再成立;
  • 营销或交付侧的业务管理、协同逻辑太复杂,无法驱动(比如如果产品多元丰富,但每类产品都需要对应的引流转化打法,每个打法都需要人来推进,那么产品品类越多,管理成本就越大越复杂,到一定临界点就会不受控了)
  • 具体的某个影响增长打法或关键资源的占有能力有缺失。

本文由 @产品李十三 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议。

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

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  1. 有了业务模型,下一步要怎么去跑通呢?期待下大佬讲解(端好小板凳)

    来自湖北 回复
  2. 难得一见的好文,剖析得很透彻,文章的过程逻辑性、关联性好强,好久没看过这样的文章了,一起呵成!

    来自广东 回复
  3. 有干货!帮主带人跑通过哪些业务模型,效益如何!😀

    来自广东 回复