中医馆连锁化率仅8.6%，组织混乱成为扩张最大瓶颈。本文以12家客户调研为基础，拆解固生堂、圣爱中医的RACI实战案例，揭示创始人集权、医生挑客、销售单一三大坑，并给出跨行业迁移启示，为传统行业管理者与产品经理提供一套可落地的组织设计方法论。

一、开场：一个真实的中医馆会议室

我服务的第8家中医馆客户，开周会的时候出了这么一幕：

老板坐在主位，问馆长：”上周获客情况怎么样？”

馆长说：”还行，来了20多个新客。”

老板转头问运营经理：”地推做了几次？”

运营经理说：”这个我不太清楚，应该是地推主管在负责。”

坐在角落的地推主管整个人僵住了——他从来没被正式通知过这是他的KPI。

这个场景我见过不下10次。中医馆是一个非常特殊的行业：单店年营收500万到2000万，连锁化率只有8.6%（同期餐饮连锁化率24%、便利店36%），大部分是单店或3-5家小连锁。老板既是创始人、又是医生、又是销售、又是HR，从开方到扫厕所都得管。

等到店开到第2、第3家，组织问题集中爆发：岗位职能不清晰、责权利不明、销售路径单一、医生不愿意做低价单、创始人控制欲太强放不了权……

我后来发现，这5个问题其实是一个问题——组织设计没做对。

而我在互联网行业最熟悉的工具，恰好是解决这个问题的：RACI矩阵。

二、为什么是RACI？

RACI是项目管理里最经典的职责划分工具，四个字母分别代表：

• Responsible（执行人）：负责把事情做掉
• Accountable（问责人）：对结果负全责，每个任务只能有1个A
• Consulted（咨询人）：执行前需要咨询的意见
• Informed（知情人）：执行后需要被通知

它解决的问题是：在多角色、多任务的组织里，谁拍板、谁执行、谁提意见、谁被通知。

听起来很基础对吧？但在中医馆调研的12家客户里，没有一家把这4个角色分清楚。

最常见的问题有3个：

• 多个A：老板和馆长都觉得自己是最终责任人，关键时刻谁都不敢拍板
• R缺失：任务被指派给一个部门，但部门里没有具体执行人
• C过度：每件事都要“大家讨论一下”，决策成本极高

这3个问题在互联网产品经理眼里可能很荒谬——“不就是写个OKR、画个组织架构图的事吗？”——但在小而散的传统行业，这是0和1的差别。

三、中医馆行业特殊性：为什么组织设计这么难

在引入RACI之前，必须先理解中医馆这个”标的”：

最关键的是第2条——医生是核心资产。

在餐饮行业，店长走了，配方还在；在零售行业，店长走了，供应链还在。但中医馆，医生一走，整个科室就空了。

这就决定了中医馆的组织设计必须围绕医生展开，而不是像互联网公司那样围绕”产品+用户”展开。

四、案例拆解：固生堂的”医生合伙人”组织设计

国内中医馆连锁化做得最好的是固生堂，2024年港股上市，2025年营收38.8亿，门店覆盖60+城市。它的组织设计精髓是：让医生成为合伙人，而不是打工者。

固生堂创始人涂志亮有句被业内反复引用的话：”医生是中医馆的命，不是中医馆的员工。”

具体怎么做？看一张RACI表：

注意看几个关键点：

1. “客单价定价”的A是创始团队，不是主治医生——因为定价涉及品牌定位和成本结构，医生天然想抬高单价，必须有顶层视角
2. “患者复购”的A是主治医生——因为他最了解患者情况，复购本质是医患关系维护
3. “股权激励”的A是创始人本人——这是公司治理最顶层的决策，必须一个人说了算
4. 每个任务都只有1个A——这是RACI的核心原则，没有歧义

固生堂给了医生3个”3″机制（股权3%-5%、保底收入3倍市场价、3年锁定期），让医生从”打工人”变成”创业者”。结果就是：核心医生留存率超过95%，8年时间门店从0开到60+。

五、案例拆解：圣爱中医的”双轨制”

如果说固生堂是”医生主导”的代表，圣爱中医就是”创始人主导”的另一极。

创始人刘琼本身是中医师出身，她把公司分成了两条线：

1. 业务线（医/术）：医务总监负责，馆长执行
2. 管理线（人/财）：创始人直接负责，运营经理执行

在RACI视角下，圣爱做了矩阵式RACI——同一个任务有2个A：

注意：RACI原则上每个任务只能有1个A。圣爱为了”中医专业性”和”商业管理”的平衡，在重大任务上故意设置2个A——这其实是RACI的”扩展用法”，叫DACI（Driver-Approver-Contribute-Inform），适合需要双重决策的传统行业。

代价是：决策速度会下降。圣爱的扩张速度比固生堂慢很多（20+年只开了30+店），但单店质量更稳定。

结论：没有完美的RACI设计，只有适合自己发展阶段的RACI设计。

六、12家客户共性：中医馆最容易踩的3个组织坑

服务12家中医馆客户后，我总结出3个最常见的组织设计错误：

坑1：创始人“三只手”

老板既是医生（看诊），又是销售（拉客），又是管理（管人）

症状：一周看诊3天，2天接待客户，2天处理内部事务。下属永远不知道老板本周的优先级是什么。

RACI解法：

• 把创始人从”R”里拿出去，只留”A”
• 创始人只做”战略+文化+关键决策”三件事
• 具体执行全部下沉到馆长/运营/医务总监

坑2：医生“挑客”

医生只愿看300元以上的号，100元的号互相推诿

症状：低价客户体验差、复购率低；高价客户供不应求，医生累垮。

RACI解法：

• 客单价不是医生决定的（A是创始团队）
• 医生只对”诊疗质量”负责（R是主治医生）
• 客单价分级、医生分级、激励分级
• 用产品矩阵做（80元理疗卡 / 300元挂号 / 1500元膏方 / 5000元调理方案）

坑3：销售“一条腿”

只靠”老带新”或”地推发传单”，没有互联网获客能力

症状：新客增长停滞，营销成本上升，老客流失。

RACI解法：

• 销售不是”销售部”一个部门的事
• 私域（企微社群）、内容（视频号/小红书）、到店（地推+异业）三条腿并行
• 设定每个渠道的R：A是运营总监，R分别是私域主管/内容主管/地推主管

七、跨行业启示：RACI在小而散行业的普适性

中医馆的RACI困境不是个例。我发现所有”小而散”的传统行业都面临同样的问题：

• 餐饮单店：合伙人=厨师，老板=服务员，组织重叠
• 医美机构：医生=老板，咨询师=销售，定价混乱
• 教培机构：名师=合伙人，销售=前台，家长投诉无门
• 律师事务所：合伙人是律师，行政是管家，晋升通道模糊

共性：

1. 核心资产是”人”（厨师/医生/老师/律师），不是设备/品牌
2. 单店毛利率高（40%-60%），老板早期能人治
3. 行业规模不大，标准化体系缺失
4. 跨区域扩张时组织问题集中爆发

RACI在所有这些行业的应用原则：

一个原则：核心资产所有人（如医生/律师）只能R不能A，A必须是商业视角的负责人两个A例外：需要专业+管理双重决策的重大事项，可以设置2个A（即DACI）三个动作：把老板从R里拿出去 / 把执行人具体到人名 / 把知情范围书面化

八、给产品经理的3个启示

这篇文章不只是给中医馆老板看的。所有产品经理在职业发展中都会遇到类似问题：

启示1：RACI是“角色设计”的产品思维

做产品时，我们设计用户角色（Persona）、定义权限（Permission）、明确主流程（Main Flow）。RACI本质上就是组织版的用户角色+权限设计。把PM的”角色“思维搬到组织里，很多管理问题豁然开朗。

启示2：A的唯一性 = 决策的唯一性

PM都知道一个产品只能有一个Product Owner，否则就是灾难。组织设计同理。老板和馆长都是A，下属的本能反应就是”等老板和馆长意见统一再说“——最后事情没人做。

启示3：跨行业迁移能力 = 产品经理的核心竞争力

我在大健康行业做产品这些年，最值钱的不是某个行业的know-how，而是把互联网产品方法论（RACI、OKR、用户旅程、AARRR）搬到一个新行业的能力。这种”工具迁移能力“比”行业经验“稀缺10倍。

九、最后

中医馆连锁化率从8.6%到24%（餐饮水平），还有3-5年的窗口期。这中间一定会有新连锁品牌崛起，而它们的创始人一定是最先把”互联网产品方法论”搬进传统行业的那批人。

如果你也在传统行业做产品、做运营，欢迎留言聊聊你看到的”组织设计”问题。