5年产品复盘:我的15条成长原则

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作者回顾了自己的工作经历,从大众点评、阿里巴巴到Rokid公司,从搜索产品、内容社区到AI产品,梳理总结过程中的所思所想,有很多经验值得我们学习。

2015年4月毕业至今,刚好5年,1800+天,先后经历了大众点评,阿里巴巴,Rokid等公司,探索了搜索与推荐产品、内容社区产品、AI产品3个方向,今天做个复盘,以期总结经验教训,同时启发他人。

一、产品硬实力篇

本部分从需求生命周期,阐述产品经理经常遇到的问题,以及我的复盘总结。

1. 产品经理怎么产生好的需求idea?

需求的产生主要来源于4种方式,自身体验产品、关联竞品分析、用户反馈、老板反馈。其中最主要的方式还是自身体验产品和用户反馈。

原则1:重度使用产品,对用户痛点敏感

产品经理一定要是产品的重度使用者,这样才能发现问题与优化方向。我毕业后的第一家公司,老板就是产品的重度使用者,我们当时推出了一个好友积分榜,基于用户使用的频次来给积分,他基本每周都是第一名。重度使用的结果就是,老板对产品的细节都非常清楚,会源源不断的报bug和产品idea给我们,在此期间产品一直保持很好的品质。

对用户痛点敏感需要产品不要想当然,针对使用产品过程中任何不好用的地方,都要及时记录,思考有没有更好的解决方案,往往能够产生很多很好的idea。

2. 产品经理怎么判断需求的价值?

每个迭代需求会有很多,但是开发资源是有限的,如何判断需求的价值,是产品经理的必须课。需求首先要符合自己的优化目标,一般产品都有自己的年度或者季度产品目标,围绕着产品目标来做需求。但是我们也会遇到一种情况就是,目标是定性的,或者很多需求都是围绕着目标在做的,需要进一步判断需求价值和优先级,尤其是当很多需求的数据效果无法准确预估时。

原则2:任何需求都思考背后的BUS-PM

无论需求来自何方,产品经理都要仔细思考需求的本质,可以从Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步进行分析(简称BUS-PM 5步法)。

  1. Backgroud:提需求人的立场,与自己的阶段目标是否吻合。这一步的分析从战略层确认需求是否与自己的长期目标吻合。可以考虑OKR的方式记录自己的阶段目标,每个需求都对标一下是否和自己的阶段目标吻合。
  2. User:目标用户,考虑需求针对的核心用户,包含主要用户,次要用户,负面用户等。这一步的分析在于确认用户规模,用户规模越大,一般需求价值越大。
  3. Scenario:用户场景,举例说明主要用户什么情况下会遇到该问题,并且使用该需求设计的功能。这一步的分析判断需求是否真实存在,而不是产品经理YY的。
  4. Problem:分析需要解决的用户问题,以及造成这些问题的深层原因。这一步分析的目的在于确认问题是否可以被解决,同时为解决方案做铺垫。
  5. Measurement:优化的衡量指标以及目标值。这一步的分析在于优化是否可以被衡量,以及预计可能的提升幅度,帮助判断优先级。如果一个改进不可被衡量,倾向于先不做改动。

通过以上5步思考,基本可以确认需求的价值,以及是否要做。

3. 决策被老板和同事挑战怎么办?

在需求确认要做之后,进入输出方案阶段,这个时候一般产品经理会提高1~3个解决方案,要仔细思考每个方案的优劣势,最后选择1个自己觉得最优的方案,并且仔细思考最优的原因,然后再和老板沟通。

原则3:坚守原则,除非假设条件发生了变化,否则坚守自己的推断结果

在选定自己认为最优方案之后,老板或者同事可能有其他的看法,这个时候除非他们有提到新的信息输入,改变了你推断的假设条件,否则轻易不要妥协。“原则只有你坚守它才有价值”,轻易妥协看似遵从了老板的意愿,但是长期来看老板会觉得你没有想法。坚守自己的原则,老板当时可能觉得你不够变通,但是长期以往老板会觉得你有想法有立场,更加尊重你的意见。

4. 被质疑方案抄袭竞品没创新怎么办?

相信很多产品都会被开发或者业务同学质疑产品创新的问题,互联网圈一直流行两个段子,“开发忙着写bug”,“产品经理忙着抄竞品”。

原则4:学习成熟竞品做法,寻找更优解,无更优解的与竞品保持一致

满足用户需求,解决用户问题是产品的本质和最高目标,满足用户的路径之一是学习竞品,然后再学习竞品过程中自己成长和思考,而不是反过来。有成熟竞品,有最优解,有共识的,学习成熟竞品做法,然后在竞品基础上优化,暂时没有思路进一步优化的,保持一致。当然在借鉴竞对产品的时候,要根据自己产品的实际使用场景,规避竞品不值得借鉴的地方。

技术的工作其实也是相似的,目标是解决问题而不是创新,否则今天有一个排序的需求,让开发创新一个新的排序算法,估计他们要崩溃掉。所以“借鉴竞品”是常态,不用否认回避,承认并接受这个事实。

二、产品软实力篇

从冲突处理、建立互信、领导力培养3个角度阐述产品软实力。

1. 如果和开发起冲突怎么办?

在我工作的过程中,看到过数次产品和技术起冲突,甚至遇到剑拔弩张,几乎要大打出手的情况。站在技术的角度思考,他们需要的无非是:

  • 产品有效果,可以作为晋升的依据
  • 阶段的需求适量,不要天天加班
  • 不要经常变更需求,重复开发

原则5:冲突的根源都是信任问题,日常互动增进彼此互信

一切人际关系的问题都是信任问题,所以解决方案也很简单,就是通过日常的一件件小事,增强彼此之间的信任,然后一切都会迎刃而解:

  • 需求评审开发提问题或者挑战你的需求,不要着急反驳,可以解答的当场解答,不可以解答的,记录下来,感谢对方的建议,完善后再二次评审。
  • 需求上线后总结数据效果,发出给所有参与的开发,即使数据效果不佳,也要让原因分析和后续优化让大家知道,让开发觉得被尊重。
  • 控制每个迭代的需求数量,避免开发长时间过度加班,如果老板强压需求,一定要据理力争。如果某个迭代需求太多无法避免,后面一个迭代一定适度减少需求。
  • 需求推进的关键时期,考虑将座位搬到开发同学附近,形成“团队作战”的感觉。
  • 日常偶尔一起吃饭,周末一起参加活动,增加“弱关系”构建。

2. 如何和leader构建信任关系?

进入职场后,和leader彼此互信是非常重要的,基本决定了你后面的成长和晋升的速度。“向上管理”是一个很有趣的词,有些公司期望员工具备良好向上管理的能力,有的公司却对之嗤之以鼻。但是事实上喜欢自己信任的人这是天性,因此我们抵制溜须拍马,但也要学会如何取得互信。

除了日常工作认真努力以外,一个很重要的原则就是做好向上沟通,leader交代的工作,即使再小,也要即使处理和反馈,如果你总是遇到老板来找你要进展,就说明你做的不够好。

原则6:凡事有交代,事事有回音

除了事事回应外,我还有个常用的策略是,站在比自己高两个leve的人的角度思考问题,也即站在自己leader的leader的角度思考问题,原因在于你的leader也要取得他的leader的信任,所以你如果能够帮助他获取他的leader信任,他就会更佳信任你。

和leader增强互信也是存在“Aha”时刻的,比如leader接到一个新任务,需要有人主动站起来承担时;leader被质疑的时候,你站出来挺他;leader遇到团队成员流失严重时,你表达自己会和他走下去的意愿;

原则7:站在Leader的Leader的角度思考问题

3. 如何提高自己的团队影响力?

除了leader的新人之外,获取团队的信任也至关重要,会成为后面你能否带人的一个重要考量因素。在过去5年间我也做了很多的尝试,总结了一些不错的策略。

第一个就是第一印象的重要性,第一印象让对方觉得你靠谱,后续的合作会顺畅很多。所以当有新人进行沟通或者合作时,我会格外注意,尽可能多走一步,给到对方超出预期的解决方案。

原则8:初次合作让对方超出预期

很多时候我们解决的问题是具备共性的,推动解决以后进行抽象泛化,并且分享给其他人。例如我在一家创业公司时,发现项目推动流程非常的不规范,所以参考大公司经验,总结了“项目落地规范”,分享给团队同学使用。

原则9:帮助团队解决共同的问题

和团队同学增强信任也存在“Aha”时刻,也即在团队同学遇到困难的时候,或者突发任务过多无法完成的时候。我自己的习惯一般加班会比较晚,如果这个时候发现某个同事仍在加班时,我会去问下“是否需要帮忙”,大部分情况下是不需要的,偶尔需要我会留下来一起搞定,这个过程中同事之间的关系和信任会大幅提升。

原则10:主动帮助同事分担困难

4. 如何做好一个leader?

在我的职业生涯里,认识了很多leader,一些口碑甚佳,一些被诟病不断,我自己也经历过带人的时期,我总结了一下我认识的比较优秀的leader,他们身上有一些沟通的特质。

这些优秀的leader,都非常的“护短”,也即当团队的成员“闯了祸”,只要不是犯的原则性问题,leader都会主动站出来承担责任。当团队成员被外人指责时,不要直接指责自己的下属,思考造成的问题,帮助他改进。

leader要能够抗住来自自己leader的压力,做好下属和自己leader之间的桥梁,避免自己的leader直接把压力传达给下属,这样子会让下属感受到很大的压力。

原则11:扛得起压力,背的了锅

拿得起放得下,也即学会放权(放得下),但是重要的事情要亲力亲为(拿得起),学会放权是避免管的太细,让下属没有发挥的空间,重要的事情亲力亲为是保障重要的事情自己要承担压力,保障进展,不会失控。

原则12:拿得起放得下,学会放权,但要事要亲力亲为

三、行业认知篇

1. 选择大公司还是创业公司?

大公司意味着更高的薪水、更成熟的培养体系、更高的跳槽起点,但是在相当长的一段时间就是颗螺丝钉,做的是相对窄且重复的事情;创业公司意味着更自由的业务选择,可能的非线性成长机会(包含能力、名誉和财富),但是风险极高,成功的创业公司是极少数,即使外表再靓丽的公司,成功也是小概率。

我自己的建议是优先考虑大公司,在大公司取得一定的成就之后,例如职位晋升到中层,如果遇到非常看好的创业公司,可以考虑加入,但是起码是作为高层的身份加入。经历过在大公司的沉淀锻炼,一方面积累了不错的能力和经验,提高创业成功的风险,另一方面在个人财富有一定的积累,提高创业失败的承受能力。以高层的身份加入到创业公司,个人的话语权会比较高,能够调动的资源比较广,做起事来更得心应手,并且万一创业失败,因公司高管的身份再跳到其他公司也相对容易一些。

然后创业公司的选择,也尽量不要选非常初创期的公司,因为商业模式完全没有验证,风险极高。尽量选择B轮、C轮的公司,已经经过市场的初步验证,成功概率会高很多。

原则13:不要轻易跳槽到创业公司,在大公司锻炼到中层,然后以高层身份加入看好的中期创业公司

2. 方向重要还是努力重要?

进入职场后我们遇到的很多选择本质都是这个问题,比如在当前公司所处的行业不景气,要不要跳槽到一个新兴行业?又比如当前岗位遇到了成长瓶颈,要不要换一个方向? 身边也经常有朋友讲方向比努力重要,然后举出一堆因为选择而平步青云的例子。

我的理解是,努力是“选择”能够奏效的前置条件,努力决定了你的成就下限,努力+选择决定了你的成就上限,那些因为选择平步青云的人无一不是足够努力。“选择”造就成功,是一个低概率的事情,而“努力”造就成功,是一个高概率的事情,如果脱离了“努力”去谈“选择”,就像是赌博。我们能做的就是不懈努力,提升自己的能力,这样子当机会来临的时候,我们才能有足够的眼光识别它,抓住它,提高“选择”造就成功的概率。

我仔细观察过我身边那些因为“选择”而实现非线性跨越的人,他们大多数并非因为“主动选择”抓住了成长的机会,而是“被动实现”的。例如在原本的方向有了非常深厚的积累,因为公司战略调整,市场变化,领导变化,然后有意或者无意的抓住了机会,实现了跨越式的成长。因此很多所谓的“机会”并不是你主动选择结果,但是只要你努力和坚持,那么也许早晚有一天这个机会会主动降临到你的身上。

原则14:不懈努力,才能提高选择造就的成功概率

3. 工作做得不爽要不要立马辞职?

现在无论是公众号还是抖音,都充斥着大量“裸辞”,“炒老板”的文章短视频。其实这种内容是非常不负责任的。职场里据我的观察,大部分辞职的原因是因为和leader相处不好,其次是觉得业务没前途,工作琐碎,再次是当前的事情压力太大,其实无论是哪种原因辞职,换个环境这个问题可能仍然存在,这个事情你的压力会更大。所以比较一定不要在工作不爽的时候辞职,咬咬牙度过这个阶段,当你心平气和的时候,真正去挑一个自己喜欢、leader口碑好的工作。

原则15:在晴天修屋顶,在心平气和时考虑跳槽。

以上部分是我的经验,部分是我做的不好的教训,希望对大家有帮助,以上。

 

作者:Jason,微信公众号:Smart_Byte。

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题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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评论
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  1. 写的太好了吧~ 从产品专业角度及与团队成员相处方式及个人成长上真的头太触碰到我了~ 赞赞赞~

    来自福建 回复
  2. 这篇文章19年看过一次,现在(2020年11月16日14:26:39)再看一次,仍旧有种豁然开朗的感觉。 👍

    来自北京 回复
  3. 经验之谈 学到了 ,目前就是没有好的背景 只能在小而初创的公司磨炼
    真的很痛苦 身心疲惫

    来自广东 回复
  4. 非常感谢

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  5. 还是一年换个公司吗?😂

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    1. 所以有些是经验,有些是教训 🙂

      来自浙江 回复
  6. 感谢分享

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  7. 收益匪浅,也很多感同身受

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  8. 收益匪浅,也很多感同身受

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  9. 感谢分享,非常有用🙏

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  10. 有些文章是直接翻译过来发布,发布者自己可能都一知半解,有些是实实在在的经验分享,好的东西大家还是一眼就能鉴别出来。感谢你的分享。

    来自浙江 回复
  11. 写得挺好的

    来自广东 回复
  12. 感同深受,想完全按照PM自己的想法去做,还是很难,做一个东西每个部门都要掺和一下,加入不同的思想和想法。处理冲突的技能和胸怀很重要。

    来自新疆 回复
  13. 为什么我看不到内容啊

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  14. 感谢 非常棒

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  15. 感谢

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  16. 写的太好了! 中间编辑了很多想说的话,提示违禁词~最后,感谢您的分享!

    来自福建 回复