如果你是一个外包产品经理，在职场上应该如何自我成长呢？应该要熟练怎么的通用技能呢？

在产品经理这个行业里，有两类产品经理：一类是常规产品经理，一类是外包产品经理。

后者顾名思义，就是活跃在软件外包公司里的产品经理。这类人，有的公司叫项目经理，有的叫业务分析师，有的叫需求分析师，做的无非都是把客户的需求翻译和传达给开发团队的工作。

No.1

涉及的行业杂而不精

在外包公司，本身公司会有几个市面上比较热门的行业案例，如当下热门的电商行业、医疗行业、新零售行业等。

除此以外，每年都会有新的行业领域涌现出来，比如人工智能、行业大数据等等，这些新兴领域通常是甲方最想尝试的外包领域，因为外包项目可以通过相对低廉的成本，帮助甲方进行快速试错。

当1.0版本投放到资本和市场面前后，如果产品受到了资本的青睐，那么甲方通常会自己组建开发团队，进行进一步开发。

如果产品在市场上反响平平，甲方也会因为资金的短缺，放弃进一步探索。

从外包公司的角度，可以接触到各种新兴领域，但是因为都是在做0到1的产品研发，同时因为赶工或者成本等诸多原因，通常产品都不够完善。

从产品经理的角度，当然希望可以持续对产品进行迭代升级，让产品变得更好，可是上述的客观原因会导致，外包产品经理无法参与产品后续的迭代。

一年又一年，外包项目做得足够多了，但是产品经理个人想通过项目来积累对行业的理解却变成了一种奢望。

而从招聘网站上搜索产品经理相关职位可以发现，绝大多数的产品岗位要求都有一条：有xx行业3-5年工作经验。

因此，长此以往，个人发展非常不利。

利用个人时间成为领域专家

既然工作中无法得到提升，我们可以自己提升自己，从自己擅长的领域入手，逐步将自己培养成一个领域的专家。我们可以将普通人到专家的过程，分为5个阶段。

1. 探索期：没有明确的发展目标和方向。
2. 新手期：有了职业目标，主要完成他人分配的任务和活动。
3. 胜任期：能够完成大部分活动和任务。
4. 高手期：能够完成复杂的任务，对工作得心应手。
5. 专家期：能够创造新的理论，能解决新的、更复杂的问题。

（1）明确方向和目标

在工作中发现自己擅长或者感兴趣的内容，将其确定为目标和方向。确定好目标后，那么接下来就是时间的问题了。

（2）有动力，持续地努力

大部分人就想成为专家，但是不想付出努力。如果想要持续地走下去，至少要满足以下两点条件：

• 一是对这件事有兴趣。比如我对帮助客户进行业务分析就有点兴趣。
• 二是有责任和使命感。想着还有那么多中小公司的业务做得一团乱，就充满了使命感，想救他们于水火之中。

（3）善于学习

关于学习，需要解决学什么和怎么学的两个问题。

首先是学什么。要成为专家，需要建立一套学习框架，大致包括以下方面：

• 基础理论：比如，业务分析有哪些理论、方法、流派。
• 最新进展：比如，又出现了什么新的时间管理理论。
• 专家学者：比如，这个领域的专家有哪些。
• 社区交流：比如，通过知乎和微信跟别人交流。
• 实验案例：比如，别人是如何做业务分析的。
• 相关领域：比如，心理学、文史哲领域。

其次是怎么学。心理学家把人的知识和技能分为三个圆形区域：从内到外依次是舒适区、学习区、恐慌区。

当开始学习一个陌生领域时，它的一切对你意味着都是“学习区”。但当经过某个难度挑战的反复训练后，个人的能力提升到了相应的水平，“学习区”也相应地变成了“舒适区”。

因此，我们要主动地研究领域专家的学习过程或专业书籍，查找领域相关的资料，去发现学习的难度梯度，设置“必要难度”不断确立自己的“学习区”去进阶，去寻求更高难度的挑战。

我们通过这种方式，才有可能在某个领域日渐精深。

（4）刻意练习

对于一些特定的领域，我们可以进行刻意练习，以便得到快速提升。

比如业务调研的方法就有深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析、行业研究等。我们要从中挑出行业研究的普遍做法之一，就是研究市面上同类业务的商业软件特点。

让自己在一段时间内只专注这一块，反复练习如何快速筛选竞品，确定分析维度，得出分析结论。通过不断的努力，将其练习到足够精深。

（5）总结提炼

在我们完成一项任务，或者解决一个问题以后，可以进行思考和总结，然后提炼成理论和模型，并可以指导别人。这里，带有任务导向的写作训练，就是比较好的方法之一。我们要及时总结，总结之后一定要去验证，然后不断地完善它。

No.2

用户调研流于形式，无法投入大量的时间和精力

大部分甲方爸爸的口头禅跟川总出奇的一致：没有人比我更懂XX。

在甲方寻找到外包之前，就自认为已经做好了“需求调研”及“产品定位”。

你一个外包产品经理就不要再我面前指手画脚了。

作为一个产品人都明白，一款好的产品，往往在其方案诞生之前，需求调研、业务分析、确定 MVP 、确定需求优先级和迭代计划，这些前期准备是产品能否获得成功影响很大。

以上动作通常在外包产品经理的工作规划中都是缺失的。

为了赶工期，外包产品经理通常接到项目时最多只有2天时间来了解行业和竞品，剩下来4-5天时间内进行原型绘制和需求文档的撰写。

之后就直接进入了产品研发阶段，这需求的质量想想也知道有多么的空虚。

多跑客户现场，拿到一手材料

精益创业里的说法是走出办公室。

虽然我们不能花固定的时间进行客户调研，但是在产品进行过程中，在给客户做阶段性汇报的时候，多到客户现场跟客户的员工和主管交流。

如果无法直接交流，也可以在旁边观察他们的工作状态和工作流程。从中印证自己的设计有无偏差。

一有机会，就向他们透露自己最近在做的项目，通过引导式对话，了解使用者的真实需求，与甲方爸爸传递过来的需求进行对照，达到分阶段需求调研的目的。

No.3

无法参与甲方日常运营

甲方让外包公司做开发，运营一般是自己来。

出于数据的保密性和安全性的考虑，甲方通常不会将运营数据透露给乙方。即使有些项目乙方有查看运营数据的权限，但是因为不对等的关系，对于甲方的运营也无法起到指导作用。

甲方在做什么运营活动也不会主动来告诉乙方，只是到时间了需要乙方做配合，直接上线内容。至于运营方案为何如此制定，作为外包产品经理通常无从得知。

缺乏运营活动的参与，导致外包产品经理在产品上的话语权丧失。

与甲方运营纯粹地“交个朋友”

抛弃做项目的心态，和甲方的运营建立长期的朋友关系，哪怕项目结束了，也可以以朋友的方式继续关系产品的进程，通过自己的专业知识帮助甲方运营解决一些实际难题，以此不断获得产品的反馈。

当反馈足够多时，自然新的需求就涌现了出来。从乙方公司自身的角度，这也是新的合作关系的开始。

No.4

被动接受害怕创新

当一个人习惯了被动接收需求，直接执行需求后，长期的工作习惯会让外包产品经理放弃思考。

这种现象在乙方公司的设计师和开发人员身上也有体现。谁也不愿意做吃力不讨好的创新工作。

说到底，风险和收益不成正比，毕竟那是甲方的项目，乙方做项目只看项目款能不能全额拿到，至于甲方的产品好坏，对于乙方的人员没有实际的利益刺激。

长此以往，当需要创新时，却发现自己已经失去了创新的能力。

参加产品社区激发灵感

如果在项目中无法得到创新的机会，那么可以参加一些产品设计马拉松之类的线下交流活动。

离开舒适圈，进到一个陌生的环境，人的惰性会减少，不安和局促带来变化。通过短期的大密度的能量刺激，调整自己的状态，再回到日常工作中时，思路会开阔很多。

本文由 @祝燕霞 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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