产品经理第一要务之求真模型

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编辑导语:想要成为一位优秀的产品经理,做出正确的产品决策是必不可少的。本篇文章中,作者提供了一个思维框架,来帮助产品经理立足当下、宏观思考,从而有效地判断时机、找准方向。一起来看一下吧。

产品决策时,不但要充分考量投入产出比,更要学会判断时机。

一款产品、一个业务、一个公司的发展,会经历不同的发展阶段,分析当前阶段战略方向,抓住核心,紧紧围绕核心做决策,才能保证每个阶段顺利发育与过渡。

拥有宏观的思维,可以有效地帮助我们判断时机,从反观自身到分析外部市场环境,找准方向,踩准方向,才能事半功倍。

一、求真模型概述

求真模型,是从宏观层面入手,从点到面的思考,是一种立足于全局的、长远的思考方式。作为一套思维工具,帮助产品经理决策前,可以有一套标准的思维框架,关注思考要素,拓展思考范围,充分审视思考结果。

求真模型,可以简单概括为三部分,向内看 – 看业务本身 、向外看 – 看市场情况、向远看 – 看未来趋势。

从哲学的角度看,世界是变化的。市场是变化的,用户需求是变化的,如果忽略了趋势,不尽快适应变化,产品或企业定会被历史淘汰。

做产品容易,做产品决策不容易。我特别喜欢“求真”这个词,它形象的概括了产品经理不畏困难,从迷雾中历尽艰辛、百折不挠探索真相的过程。

二、求真模型框架

第一部分:向内看

(1)看业务阶段与重点

中国大部分互联网公司的发展,都可以概括为四个阶段,每个阶段的战略目标不同,因此决策与考量的因素与重点就有所不同,所有的决策都要充分结合当前阶段的重点。

第一阶段为规模期,这一阶段业务的重点是利用一切资源获客。

验证产品是否符合市场需求,迅速调整和变化,然后不惜一切代价获客,形成用户规模。

在互联网应用类产品领域,最大的护城河,绝对不是技术壁垒,而是用户规模,所以大部分企业在业务初期,都愿意牺牲巨大的利益,换取用户规模的快速增长。

第二阶段为竞争期,这一阶段业务的重点是如何打败竞争对手。

互联网领域同质化产品的竞争非常严重,当有先驱者发现一片蓝海,立马就会有大量跟随者紧随其后,充分的竞争,压缩了企业的市场空间,限制未来的盈利空间,因此这一阶段,如何构建出业务的优势,找准业务的定位,让自己更容易被用户选择,至关重要。

当市场上的自由用户被各类应用获取,最大的增长空间,就来自于如何缠食竞争对手的用户群体。

前几年,互联网行业的光荣期,各种大企业为了打败竞争对手,使劲了百般武艺,大家已经缕见不鲜了。

第三阶段为盈利期,这一阶段的业务重点是盈利。

能够走到这一阶段的企业,已经是充分竞争下的佼佼者了。那么提高盈利,一般有两个手段,一个是通过精细化运营,降低业务的运营成本,包括营销成本、促销成本、研发成本、人力成本、福利成本等等;

另一个手段,继续提高业务增长,但是当前的市场环境下,流量红利枯竭,获客成本增高,通过获取新用户,刺激业务增长,好像不太能行的通了,因为成本太高了,整个业务链条漏斗下来,盈利率太低了甚至赔钱。而经济环境下行,存量用户,也不乐意消费了,任你运营手段十八般武艺,如果没有新的概念引入,用户就是不买单了。

这一阶段,是考量公司能不能长久存活下来,业务模式能不能有效运转起来的关键,所以如何围绕提高业务运营的效率,或找到新的增长要素,是决策的第一关键。

第四阶段为衰退期,这一阶段的业务重点是如何减缓衰退速度,或找到新的增长点。

据机构调查,中国互联网企业的平均寿命为2.74年,多么可怕的数据啊!市场、用户、科技一直都在潜移默化的发展,没有谁是绝对的赢家。

这一点体现最明显的就是互联网金融行业,面对国内政策持续收紧,迅速将业务迅速拓展到印尼、菲律宾、越南等海外国家,寻求新的增长。

当然一个业务的发展,不单单局限于上述的四个阶段,一般可以从公司的3-5年的战略目标或者年度战略目标中,明确当前业务处于那个阶段,业务的重点方向是什么,然后结合实际情况思考决策,避免背道而驰。

(2)看产品阶段与重点

产品是业务的实体化形式,是用户的最直接的触达点。

产品的本质是一种服务,微信,在最初阶段提供的是即时通讯服务;滴滴,提供的是快捷打车服务。

产品经理打磨产品的用户体验,追求极致的核心,在于降低使用服务产生的交易成本,交易成本可以概括为学习成本、时间成本、精力成立、心理成本、货币成本等。

之前做产品,尤其是C端产品时,力求追求极致,打磨产品功能时,手里有了锤子,好像看哪里都是钉子,虽然客观上会做很多用户调研、竞品调研、数据分析等,支撑优化方向,但是主观上还是很容易钻到细节里,这是工作性质导致的,无法避免的,好的产品体验其实都是细节和微观体感上的差异,产品经理需要保持这份对于微观体感的敏感度。

因此不能单单仅关注于产品本身,围绕着功能去打磨。要明白当前阶段产品最大的阻力在哪,再去重点攻关,才能卓有成效。

当前的产品阶段,可以对比业务的发展阶段,可以细化为探索期、增长期、稳定期、衰退期。分清楚当前业务的阶段,才能更准确的把握产品的发力点。

另外,通过一款产品当前阶段的产品定位,也可以帮助辅助分析决策结果。

产品定位,界定了产品竞争的领域与边界。通过产品定位,可以清晰的了解产品未来的发展方向和优势。

一个好的产品定位,帮助产品或企业,找准垂直细分的市场空间,尽量避免充分竞争的压力。同时定位可以有效帮助产品找准区别与其它同类竞品的差异化优势,通过差异化,提供给用户不同的认知,让用户记住和选择。

产品定位是陆续更新迭代的,不是一成不变的。业务发展的不同阶段,便会有不同的产品定位。通过不准确的观察发现,微信视频号的定位更趋向于新闻化、实事事件化,而抖音的视频更趋于流行化、娱乐化。

可见产品的定位本质上的不同,影响了产品决策的本质不同。

(3)看用户分类与重点

一款产品聚集的用户群体是呈现聚簇化的,也就是分层和分群。产品在不同的阶段,聚集的核心用户群体是不同的。

在《跨越鸿沟》一书里,结合产品的不同发展阶段,将用户群体划分为技术创新者、尝鲜者、早期主流用户、中期主流用户、晚期主流用户以及跟随者,每个阶段的用户群体对产品的关注点与忠诚度都有所不同,因此产品或运营的侧重点也存在明显的差异性。

一般在产品初期,运营的重点是新手用户,只有关注新手用户的诉求,尽可能的将新手用户成功转化,沉淀到用户池里,提高新手用户对产品的黏性,才能使用户池越来越壮大,形成规模。

但是在产品的中后期,运营的重点则变成了高净值用户,也就是用户池中最能带来效益的人群,一般产品的运营体系都会有一套催熟的流程,保证新手用户到中间用户的顺利过渡,然后充分提高中间用户的活跃度,完成各种成单场景的刺激和转化,为业务增收。

因此找准当前阶段的核心用户群,重点关注他们的诉求,才能得到最大的成效。

(4)看组织结构与效率

目标的高效推进,依赖于组织的结构与运行机制。

产品本质提供的是服务,因此能够高效率响应用户的诉求,迅速做出改变的组织,才是保证服务极致化的关键。

用户体验本质上是服务的闭环,从应用上触发服务到享受服务流程,整个流程的感受的体验,决定了用户对产品的满意度是否超过预期。

当业务或产品重点方向明确时,一个完整的高效执行的组织才是落地的关键。

组织中需要高效理解目标、贯彻目标,有人负责统筹全局,有人负责目标的具体落地,组织中需要拥有流程或政策,保护专业的人让他干专业的事,让他将大部分时间都落实在自己擅长的事情上,研发不要干产品的事,产品不要干运营的事,只有明确的分工,让各分化岗位,干自己擅长的事,才可以将组织效率最大化。

组织岗位的边界划清楚不容易,但是化不清楚问题更大,一个重要的前提是划清楚边界,不是为了推脱责任,而是为了更高效的配合,如果组织中分工乱了,边界不清晰了,配合上一定会出现各种问题。反观下你自己当前所在的团队是不是这样子。

在决策前,优先观察下当前的组织是不是适合达成这个目标,也是必不可少的关键之一。

(5) 看投入产出比

一笔交易成立的前提,在于实现利益最大化。

企业的本质是为了盈利,因此在做任何决策时,尤其是重大的决策,都要提前评估下ROI,看这件事是否值得去做。

那么如何计算ROI呢?可以有几个方法作为参考:

首先明确做这件的目的,是为了获取新用户提升用户量,还是为了增加收入,或者为了优化用户体验提高用户满意度,目的不同,评估最终结果的方式就不同。

虽然我们无伦做任何决策,最终的长期目的都是为了获利,但在达成最终获利的终极目标前,在一段时间内的里程碑目标,必然是为了达成某一个重要目的,明确目的,有助于帮助在一团乱麻中找准最重要的事情。

之前在海外做信贷产品,因为起步时机较晚,当时市场上已有一定体量或品牌知名度的头部信贷产品。为了在这种不利的局势下存活,能吸引优质的用户来平台注册下单,前期的产品策略都围绕于如何获客,如何建立用户的口碑,一旦有其他的事情与当前目标冲突时,很高效的就决策出了大家达成一致的结果,不会因为什么都想要,结果团队效率变慢,决策变慢,最后什么都没得到。

其次明确做件事的成本有哪些,一般互联网产品的主要成本在于获客成本、人力成本、营销成本、服务器/网络成本等,对于研发团队来讲几乎都是人力成本,大概评估下做这件事需要几个人,需要多长时间,大家的平均薪资,其实很容易就评估出来大概的成本是多少了。

成本评估是一件很重要的事,如果你清楚成本大概投入多少,当向上争论或提供建议时,就更有事实的支撑,避免大家无脑的争论一件高投入低回报的事情。

最后明确做这件事的评估指标,通过可量化的手段去明确做件事达成的效果是否符合预期。建议不但要有可以深入分析问题的细分指标,更要明确几个核心指标,通过观察这几个核心指标可以迅速判断当前达成的效果情况,迅速做出变化,产研运的内部团队在沟通时,切忌用非常详细的分析指标,分析成本很高,对于业务不敏感的同事,也鸡同鸭讲。核心指标用于快速评估与沟通,细分指标用于找出问题或辅助决策。

第二部分:向外看

在做具体决策时,观己,是为了了解不足和优势,观他,是为了判断环境和时机。一个完整的决策,二者缺一不可。

观他,就要求向外看,主要看竞争对手与市场环境。

(1)看竞争对手

中国地大物博,因此聪明人甚多。

每一个目光聚集的地方,都会迎来大量的竞争对手。

乃至一个垂直细分行业下,充分竞争已成常态,你的竞争对手活得的好不好,日子过的舒不舒坦,从侧面直接反映了市场当前状况的好坏。

关注竞争对手的动态,就是一份非常有参考价值的商机情报。

竞争对手业务方向的变动,可能是适应市场的新趋势,提前进行规划和站位。或是对于市场与用户现阶段深度的调研,对于下阶段的发展,采取新的竞争策略。

对于你的主要竞争对手,要时刻保持高度关注。

产品经理分析竞争对手的视角,喜欢从产品功能入手,那么产品功能的迭代与升级,也往往反映了对手下一阶段的攻坚方向,但不能把眼睛只盯在功能上、用户体验上,更要关注对手表象下显露出的底层的运营策略,要用运营的思维做产品。

其次如果能够从竞争对手的官网查到披露的财报,就能充分分析出竞争对手的生存现状,尤其是关注成本分摊的地方,看看竞争对手的主要成本分摊在哪,你是不是也有类似的情况,你的成本占收入的几成,是不是比竞争对手做得好。

关注别人的长处,找准自己的不足,这在产品决策中非常重要。古人讲“知己知彼,百战不殆”。

如果竞争对手初具规模,那么从公司新闻、披露的运营数据等可以有多种渠道收集到竞争对手的信息,帮助你去做分析和决策。

(2)看市场环境
市场环境,就像一片鱼塘,蓄水量充不充足,打算扩充面积或缩减面积,池塘鱼有多少,都与鱼的生存息息相关。

分析市场环境,是业务决策的重中之重,一般可以从四个因素入手。

a. 市场竞争现状

如果一个行业里,竞争对手过多,呈现狼多肉少的情况,势必步履维艰。

对于头部、中部的玩家定期的调研与分析,就十分关键。在一个竞争激烈的行业里,找准定位,打造特色,保持自我,是长久立身的根本。

差异化定位的本质是差异化需求,进而差异化市场,最终差异化产品,就是为了避免充分竞争,找到生存空间。

b. 法律政策

企业在于市场中的定位要符合国家的战略发展。

“限塑令”政策发布,对于循环资源研发的企业就是一个利好的方向。国家对中小学生的减负,对K12教育的行业的公司,就是血与火的历练。

企业所从事的行业,关注国家对于这一行业的态度、政策法规,是企业规划发展方向的极其重要考量因素。同时法律政策,也往往昭示着行业未来的发展趋势与空间。

c. 宏观经济环境

宏观经济环境的好坏,直接影响着人民工作、生活的稳定性。

如果宏观经济环境出现下滑,人民就面临着失业的风险,生活就会节衣缩食,消费下降,社会上的流动资金就会减少,企业生存可想而之,举步维艰。近几年新冠疫情,全球经济环境下滑,多少企业被迫关门。

宏观经济环境,直接干系着社会的方方面面,因此在宏观经济环境出现下滑的时候,企业就要尽快调整的运营策略,“存好粮,熬过冬”,保证能够生存下去。

d. 市场周期性

用户需求是存在周期性的,比如白酒,过节时就比日常的销量要大。

如果你关注公司的业务的运营数据,也会有类似的发现,一年之中会有几个月的业务量会比其他月份明显激增。

因此关注业务定位受众群体的周期性,配合不同的运营策略,或促消费增长,或提高收入利润,往往事半功倍。

用户需求周期呈波峰时,采取什么样的策略保证货物的充足性,采取什么样的营销策略刺激用户消费;周期将为波谷时,如何在有限的销量下,提高利润,就很有必要。典型的电商平台造节,妥妥的通过各种营销手段影响用户,造了一波消费波峰。

第三部分:向远看

企业要长久生存下去,对于科技与市场的趋势,就不得不格外关注。一时英雄易,长久留名难。

(1)科技创新

互联网近些年的蓬勃发展,造就了中国企业的一波传奇,同时也对大部分传统行业进行了一次彻底的革新。

新技术的兴起,往往能给一个行业或一个产业带来颠覆性的创新或毁灭。

用户的原始需求是一直客观存在的,新技术则给满足用户需求的方案,带了新的想象,或对采用更创新的解决方案,或对原有方案进行效率升级,以达到降低成本的目的。

企业要时刻关注自己从事的行业,时下主流的技术,甚至前沿技术的发展,一个不留神,行业就被革新了,企业不随时变化,又如何生存。

人们都有获取信息的需求,以前我们阅读报纸,现在我们通过各类新闻类的应用,获取信息更快,方式也更简单,因此报纸行业被革新了。

(2)用户需求
用户是需求的集合体,用户是善变的,因为欲望,我们总是期望得到更好的。

旧社会人们追求吃得抱,穿的暖。近些年我们追求吃的好,吃的健康,吃的有品质,穿上就更加追求个性化,品牌化。

我们从满足用户的基础需求,上升到了满足用户的情感需求。

因此在满足用户基础需求的基础上,要时刻敏锐的捕捉用户基础需求之外的需求,你能够敏锐的捕捉到并加以满足,你就比竞品对用户形成了更强的黏性。

在使用微信时,给其他人发消息,为什么没采用“已读”状态的提示,有兴趣的话,你可以思考下。

(3)社会责任
随着经济的快速发展,人们生活水平不断的提高。人们开始热衷关注一些社会性问题,比如公益、环保、资源循环利用等话题络绎不绝。

新能源汽车,从开始大家的质疑与抵触,发展到现在也能欣然接受,只不过是近几年的时间,发展飞速。

立足于解决社会性问题的公司,谋求发展的同时高度关注社会责任的公司,从品牌效用上来讲,用户就越发认为企业是一家有责任心的企业,对企业的信任感就会加强,对企业长期价值有利无害。

特斯拉刚刚进入市场时,就紧抓环保主题,营销热衷环保的人群,成为了第一批尝鲜用户,借此谋取发展的机会。

三、结语

做决策时,要多维度考量,多方面验证。求真模型,可以在一定程度上辅助决策的过程,通过一套标准化的思考模式,追求广度与深度的思考,借此提高决策的正确性。

 

本文由 @汪汪产品园 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 讲得好好

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