内部系统转变成SaaS,要踩多少坑?

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为了提高公司运转效率,以及抢占蓝海市场,SaaS行业成为近年来的香馍馍。SaaS系统千千万,其中由内部系统演变而来的最为特殊。内部系统转SaaS的路上,到底遇到多少难题,我们应该如何应对?一起来文中寻找答案吧。

01 去特色,找共性的转变之路

SaaS系统的诞生初衷多种多样,但其中最特殊,当属由内部系统演变而来。

根植在企业特定文化,带着特定的任务,有着特定的特色,从0到1的过程也是【去特色】,以及【找共性】的历程。

短短六个字,大坑无数,写满不少企业的身先士卒。

平安科技,历时5年,烧钱不少,最终放弃了内部系统对外的战略。

飞书也是由字节自己的内部系统转变而来,在找对味的客户的路上,遇到了不少卡点。

那么,内部系统转SaaS的路上,到底遇到多少难题,我们应该如何应对?

我们不妨从一个真实案例改编的故事开始。

02 一个故事

1. 高层的一拍即合

“我们是时候做出新的改变了”,团队年会上,业务总裁一锤定音。

他说的改变是指,对外提供内部管理系统的能力。

背后的理由:“同样是一个领域,A细分市场已经有上市企业,B细分市场也被占领,而我们自己从事的,尚在发展的C市场一定也能走出一个技术独角兽。”

负责内部系统实现的技术总裁应下任务。于他而言,这是一个从成本中心转成收入中心的机会,但摸不透老板有多坚决,于是几番权衡,定下策略:产品放手去试,但需要注意,控制研发成本。

2. 读客户千遍也不厌倦

接到任务的产品,开始了风风火火的工作。

常年的业务积累让启动并不困难,系统里躺着成百上千个合作方,都可以当作广义的目标客户。

走过一轮问卷发放,定量分析出炉。虽然这是一个较为传统的行业,有超过5成的客户没有使用过系统,但占比70%以上的客户愿意使用系统来改善当前的经营问题,希望解决的问题也有较好的一致性,至于他们的担忧,主要集中在信息泄漏和价格问题。

再回过头来检查样本数量和质量,看到覆盖范围广泛,数据值得信任。团队被这样高的意愿度打上了强心剂,信心满满挑选有意愿的客户,开始一对一的定性访谈。

客户的故事丰富出乎意料。

  • “喂……你说什么!@#¥%……”信号不佳,间或夹杂老板指挥下属干活的声音。
  • “我们准备转行了,实在不好意思。”很有礼貌,我们也祝福客户的选择。
  • “行业太难了,这几年……”时局不好,不少客户都提过这句话,信息有效性被反复的情绪稀释。
  • “你在哪里啊?哦哦,XX城市真是个好地方,我当年……”这是喜欢唠嗑发散的客户。
  • “我们早几年就自己开发了统计和算账平台了,不然上游和下游根本算不过来。”虽然客户已经超前实现了自己的信息化系统,但看到这样先进的意识,总让人欣慰。

欢迎来到真实的世界,五花八门的客户才是SaaS要去征战的市场。

纷杂的信息就像沙砾,用结构化的框架,筛选出沙砾里的闪光金屑,接下来要做的是,呈现出这些金屑。

3. 业务和产品的视角PK

约好了总裁们的时间,希望把过滤后的信息带给大家,谋求共识以及明确资源投入。

这次调研分享的信息包括:

1)调研背景

2)调研目标

1.广泛了解客户对于系统化的看法

  • 深入了解:确认客户对系统化的定位以及诉求,了解不同客户的诉求和差距在哪些方面,了解诉求背后的不同客户画像
  • 初步了解:阻碍实现目标的因素 初步了解:市场竞争关系

2.圈定用户画像

基于获得的信息,帮助后续抽象用户需求,以及设计系统。

3)调研范围

分两方面陈述客户背景:

1.业务侧

  • 业务规模
  • 客户类型
  • 团队规模
  • 服务区域
  • 发展意愿

2.系统侧

  • 客户对系统的定位和认识
  • 使用顾虑
  • 领导者意识

不足:认识不到系统价值,认为当前不需要

有一些:认可部分价值,一般希望管理结果

较强:希望管理到业务过程

极强:除结果和过程管理外,还关注风控,人效等数据

4)调研结论

1.客户分析

1.1客户业务目标

以对系统的定位+领导者意识为维度,区分不同场景下客户需要达成的目标和投资资源

1.2 阻碍客户使用的原因

2.客户画像

2.1 客户画像与客户诉求

2.2 客户画像与商业价值

2.3 理想客户画像

3.需求分析

业务目标与产品需求:说明不同产品定位下需要的资源

需求分析:共性诉求/个性诉求

打动用户:打动决策人的需求/打动执行人的需求

4.市场竞品

如上文所言,这次汇报主要是希望各方视角能对我们的客户有生动的认识,明确我们主要抓哪部分客户,为客户提供什么价值,以此确立我们自己的产品定位和边界。

但汇报后,业务视角下给到的信息是:这些都是既定结论,根本不用去论证,客户对我们这类系统一定是有需要的,业务的同事们都在行业里那么多年了,这些事情还搞不清楚吗?

这是一次业务和产品视角的PK,业务认为经验足够就能下判断,判断客户是否需要我们的系统,知道这些客户有什么特质并不重要。

产品认为:所有需求都是从客户的业务目标而来,我们资源有限,必然无法同时满足所有客户的所有业务目标。

在一个时间,只能服务于某一类客户,这类客户的难点是我们着重要解决的,我们要先定下客户是谁,再来看系统怎么做。

另外,我们不能直接去拿现在的产品直接去找用户,没有企业面临的问题是一模一样的,就算找到和我们自己情况类似的企业,有些用户只需要其中的A模块,有些用户需要B模块,那我们应该做一个有强大的A模块的产品,还是做一个有强大B模块的产品呢?

对于这两种观点,你的看法如何呢?欢迎留言。我们继续讲故事。

4. 启动之难,难于上青天

调研沟通后,产研没有能从业务这里拿到足够拍板的信息,于是只有尽可能花小代价去做,最快的剪枝掉当前内部定制的能力,提供了一套简单的版本出来。

开始对之前感兴趣的客户做demo,让客户亲眼看到系统样子和交互,明确客户是真的有需要。走到demo步骤的客户,大概有一半愿意接受产品到现场实施,指导员工使用系统。

飞到客户当地,产品伙伴们大呼大开眼界。

作息上、工作强度、工作规范性上老板几乎都没有太多的管理,一个人往往身兼多个角色,和系统上设计的角色分工也并不完全契合。大家设想的能提升人效,对老板来说基本不太重要,因为无法通过提升效率减少一个身兼多职的员工。

老板们对数据的及时性并不像他们声称的那么看重,平时忙于飞来飞去谈业务,更习惯月初月末看看财务的账单。

似乎推动系统进展,更像是老板一时热血的产物。事实证明了大家的猜想,在离开客户一两周内,大家还在就客户提出的问题,不断开发和优化,而客户,已经渐渐地不再登陆,甚至在通讯录上不再回复。

03 几点心得

故事讲完了,我们来聊聊几点心得。

1. 关于项目

老板目标不够清晰,我们到底应该怎么做?

在故事中,我们能看到以经验决策的老板,以及技术负责人,都有自己做事的目的和初衷。

但产研视角和业务视角的天然不一致,以及层级的差距,让项目在落地的时候,往往缺少上层的方向指导。这种情况下的话,再高的自由度也都是枷锁。

所以我们需要引导各方来定义自己的指标。

放弃极其高远的长期主义和宏观视角,要的是每一个阶段成功和失败的指标。

例如上面的客户转化图,我们可以把每一次转化都视作当前的工作阶段,那我们每个阶段,如何定义自己的成功和失败?这是可以和老板探讨的内容。

客户维护谁来做?

客户demo完成后,事实上应该由专职的销售或者客户成功介入。

让客户使用有的时候更像是一个关系问题,而非如何体现产品价值的问题。

2. 关于用户和产品

真正最小化启动是什么?

故事中,我们采用了把企业内部个性化的内容删除,只提供通用能力的方案,另建了一套SaaS系统。

但实践上,还可以用更小的方式mvp。

例如改造当前系统的权限模块,给客户主要角色开设权限,每一个客户都作为一个业务主体,让客户能查看和管理自己业务范围内的数据。前期不需要让客户各个角色都参与进来,只需要主要角色能够尝试使用,跑通流程即可。

是先有客户,还是先有产品?

内部系统最容易陷入的问题,就是拿着自己的雷神之锤,到处去找能下嘴的钉子。

故事中的业务思维就是我们有啥,就去找类似的客户,而产品的思路是先找客户,再来在现有的产品上改造。

事实上,也可以结合两者的思路。

我们要明确适用于内部的系统之所以好用,是有无数的管理流程和规范,无数技术支持和优化,才让他能产生对应的业务价值,也具备不错的体验。但我们把这么一个庞然大物都吐出给客户,能完美适配的又有几家?哪怕主要诉求相同,面对扑面而来的多种概念,很多客户一接触就晕掉了。

我们还要明确的是,C端用户可以打痛点和痒点,而B端客户只能打痛点。老板每天要解决的事情林林总总,不痛的事情无法引起关注,哪怕短暂的进入todolist,也很快就会被遗忘。

这就是为什么当很多客户体量大了,才会操心某些场景下的效率问题。

例如大量的对账,算薪,在每天算10笔的情况下,无论是员工自己还是老板都承受得起,如果每天来到上千笔,业务吐槽工作量大,老板面临多请人带来的成本提升,相关人员收款慢,存在流失风险,同时公司还要承受错漏的情况,问题陡然变得严重。

再拿这两年的出海热来说,其实是很多客户准备出海了,才会担心合规和安全问题,同时这类的产品才有立足空间。

阶段不同,问题的重要程度确实不同。

综上,我们要明确的是:

  1. 现在产品的优势在哪里,哪些画像的客户最能理解和匹配我们的优势?
  2. 我们的优势在客户的经营里,是多急需解决的问题?
  3. 结合1,2点,我们是否需要另建优势?

而在另建优势的部分,是老板和业务同事更适合使用行业经验的部分,访谈他们经历的痛点,看看市场上的竞品,或许能给我们一些启发。

专栏作家

假装是运营,微信公众号:SaaS学姐,人人都是产品经理专栏作家。10年产品,专注B端,负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

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  1. 内部系统转为产品级系统,大多数需要基于业务沉淀的基础上进行产品架构层面的重构。

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