关于创业的5个里程碑

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在创业过程中,创业者可能会遇到哪些问题?创业过程中最重要的几个里程碑又是什么?这篇文章里,作者总结了创业的五个里程碑,即需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒。一起来看看作者的解读。

最近一直在反思之前创业过程中的问题,也有在系统性的学习创业的方法论,有一些感悟想和大家分享一下。

在公平的前提下,一笔交易成立的前提条件是在这过程中的双方(多方),均认为通过这笔交易获得的收益是大于所付出的成本,而收益代表的则是用户需求,收益可以是基于钱的需求、基于生存的需求、基于娱乐的需求等等。

所以在我看来创业的本质,就是在不断探索用户需求,提供对用户有效用的解决方案,以形成健康的商业模式,同时寻求商业的增长和业务壁垒。

上面这句话的五个关键词:需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒,这就是创业最重要的5个里程碑,他们前后依赖、且影响成败,我们需要把项目中的这5个里程碑拆解成一系列独立的判断,逐个分析。

一、关于需求

不管是做产品经理还是一个创业者,对”需求“这个词都不会陌生,做产品或创业的第一步永远都是满足用户的真实需求。

还是两个老掉牙但却非常经典的例子,亨利福特说:“你问用户需要什么,他们只会告诉你他们需要一匹更快的马”;乔布斯说:“人们不知道自己想要什么,直到你把产品放到他前面,所以我从不依赖市场研究。”

亨利福特认为,用户所表达的需求或提出的解决方案不一定都是真实需求、最好的解决方案。一匹更快的马背后的底层需求是,希望有更高效的交通工具,可以更快速地达到目的地。

乔布斯认为听用户说什么不重要,在不干扰用户的前提下,观察他们怎么做才是最重要的,他的行为比他的描述更有说服力。而苹果的成功很大一部分原因是重塑了手机、平板、电脑的交互方式,在用户使用体验上得到了大幅提升,使得大家在使用过程中可以以更高效的方式完成工作或日常所需。

究其根本,不管是整个社会还是个人所有真实的需求都可以归纳为:指数级地降本提效、提升用户体验。我一直很喜欢俞军老师对用户价值的定义:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本,只有在这个值大于0的时候,只有这样我们才能做出用户满意的产品,并为此埋单。

我们时常都会出现这种情况:做一个用户不够痛的A需求,发现效果不好,那就再做一个不够痛的B需求。要知道这两个不是真需求的功能,加在一起也不是一个合理的产品需求,只是在做功能堆砌。

所以我们在讨论产品或业务的时候,谨记三个问题:

  1. 具体的目标用户是谁?
  2. 他们的使用场景到底是什么?
  3. 他们的问题和真实需求是什么?

二、关于解决方案

我们在创业或做一个产品时,要思考的是用户视角的服务特性,而且不是产品经理或研发工程师的功能清单。所以我们的目的不是简单地向用户提供一款产品或者服务,而是能够真正解决用户需求的解决方案。

在接收到用户需求后,普遍的做法是:根据对理解的用户需求,拉一帮人风风火火的干,追求“大而全”。

首先在创业前期,资源往往是有限的,追求”大而全“往往会错过最佳的时期;即便早期有资源,也建议做得糙一点,早期东西做得太多,判断容易模糊,无法判断产品的核心价值。甚至可以做到能用人堆的,就先别动用开发资源;能用流程解决的,就别用系统工具,最好能做到花钱小办大事。

ROI(投入产出比)也是衡量一个解决方案好坏的重要衡量指标。狭义上来说,投入产出比在投放买量、财务投资、广告营销领域有广泛的应用,但如果以一个企业的维度考虑,ROI要考虑全局的各种选项,应该考虑三个维度:

  1. 宽度:要把关键项都找出来,力求全面,避免出现盲区和误判
  2. 深度:ROI的评估要深一点,不止做明面上的成本测算,还要考虑到隐形成本
  3. 高度:以公司维度计算ROI,要考虑机会陈本、时间窗口等情况。

一个好的解决方案往往通过以下方式进行衍化的:常识判断—>用户调研—>mvp验证—>全量开发。所以我们需要做到:尽早发布,不要老想着憋大招;快速迭代,在错误中修正;克制设计,尊重客观规律;拥抱变化,解决方案也要跟随实际情况不断改变。

三、关于商业模式

首页我们应该明确,商业模式商业 ≠盈利模式,盈利模式只是商业模式中的一条线,盈利模式关注能不能产生现金流,能不能盈利。而商业模式是一个理论框架,包含企业能够产生盈利,甚至长期生存和发展的所有要素,比如价值方向、客户关系等。但包括我自己在内,很多的创业者都没有对自己的商业模式做详细的梳理。

我比较常用的是商业模式画布工具(Business Model Canvas),它是由瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》这本书中提出的通用商业模型。

主要包括9个模块,下面我以当时网络安全与电子数据司法服务的创业项目为例,给大家初步分析:

客户细分:

  • TO G:经侦、刑侦、治安、网安、烟草、城管等执法单位。
  • TO B:金融机构(银行、贷款、保险等)、设计公司。
  • TO C:民事纠纷中对电子数据取证、存证、司法鉴定有需要的用户。

价值主张:让数据真实 让世界客观。

渠道通路:陌生拜访、线上投放、渠道合作。

关键业务:电子数据取证、存证、司法鉴定、电信犯罪案侦服务。

重要伙伴:渗透技术团队、政法类高校、公安。

核心资源:电子数据司法司法鉴定牌照、行业专家。

客户关系:专属对接。

成本结构:人员成本、场地成本、商务费用、设备成本。

收入来源:电子数据取证、存证、司法鉴定、电信犯罪案侦服务服务费。

总结一下以上9个模块:我能帮助谁、我要做什么、我怎么帮助他们、我怎么宣传和交付服务、谁可以帮助我、我是谁,我拥有什么、我怎么和对方打交道、我要付出什么、我能得到什么。

通过梳理,我们不难发现这9个模块是创业的5个里程碑的细化,对于任何一位创业者、一家企业,商业模式的设计和学习,都是可以先通过学习、模仿,最终学会自己在商业模式上的创新,勾画出自己的商业蓝图。

对于商业模式的设计和优化,我本人也缺少足够的实战经验,也由于不同行业的模式不尽相同,所以在这里只与大家做一个初步分享,具体的商业模式梳理与设计还需要大家自己根据实际业务情况决定。

四、关于增长和壁垒

0-1是价值探索阶段,其目的是找到靠得住的价值假设;1-10是优化产品阶段,其目的是找到一个值得可复制的单元;10-100是持续增长,其目的是找到获得的市场的方法,构建竞争壁垒。

持续的增长可以为企业创造壁垒。随着业务规模的扩大,企业可以建立更多的分销渠道或增加生产能力,从而提高竞争者进入市场的难度。随着企业规模的增长,通常会出现规模经济效应。这意味着每单位产品的生产成本逐渐减少,边际成本递减、边际收益提高。

这种成本优势可以成为壁垒,新竞争者很难在短时间内达到相同的规模。持续的增长通常需要技术创新和不断提高产品或服务质量。这种技术领先可以构成壁垒,因为其他公司需要时间和资源来赶上。成功的增长也可以加强品牌价值,从而形成品牌壁垒。消费者可能更愿意购买已知品牌的产品,这使得新进入市场的竞争者难以吸引相同数量的客户。

总的来说,增长和壁垒之间是一种相互促进的关系。成功的增长战略可以创建壁垒,使竞争者难以进入市场或复制成功,而壁垒的存在也可以为企业提供增长的机会,因为它们在市场上建立了一定的稳定性和竞争优势。因此,我们需要在增长和壁垒之间找到平衡,以实现长期的成功和可持续竞争优势。

五、总结

以上是我近期的一些感悟,但对绝大部分的创业公司来说,它的终局都是失败,但是创业的魅力就在于,即使失败,也值得一试,因为我们需要从快速失败,快速迭代中,学习如何去解决最危险的、潜在的失败因素来快速学习,以最快的方法验证我们的创业方法,才能赢得更多的时间去纠正错误、改变策略,我相信失败只是某个时刻或者瞬间。

专栏作家

蹦蹦怪,人人都是产品经理专栏作家。网络安全电子物证领域创业者,斜杠新能源行业产品经理,健身爱好者。

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