只需三大步骤,帮助新人产品经理快速了解新业务
产品经理如何在面临新业务的时候快速进入状态?这篇文章里,作者结合自己的经验,阐述自己是如何系统整体地了解新业务、并做到快速上手的,一起来看一下。
互联网行业的业务和人都有一个区别于其他行业的特色。那就是变动非常快。进入职场还不到3年,我已经换了2家公司了。在现在的公司我只工作了10个月,但是已经换了3次业务方向了。
每次面对新业务时,是最痛苦的。还没摸清业务的情况,就会有很多的业务问题、产品方案需要解决或决策。但是,因为刚接手业务,缺少系统性,整体性的了解,往往很难第一时间作出正确的反馈。
产品经理可能会有如下场景面对新业务:
- 新入职
- 跳槽
- 组织架构调整
在以上场景中,产品经理面对的主要问题是,如何快速地了解新业务,并能够迅速且顺利地开展工作。
这篇文章主要阐述我的一些思考和总结。我在面临新业务(主要是B端,也有部分方法适用于C端,可根据实际情况进行适当的剪裁)时,如何系统整体的了解新业务,做到快速上手。
一、新业务的背景
在初入职场时,接手新业务,我往往是上手就开始做需求。这样很容易顾头不顾腚。做的需求往往是片面地满足业务方需求。因此,在上手开始做之前,一定要搞清楚,新业务的相关背景。了解相关背景可以从以下几方面着手。
1. 业务目标
为什么要调研清楚业务目标呢?因为业务目标是整体业务发展的大方向,大到新项目,小到一个功能优化点,对标的都是业务目标。以教育行业为例。“双减政策”前,公司的业务发展会更激进一点,业务上的主要目标可能是获客。“双减”之后,业务上的主要目标就是怎么提高教师人效,降低成本了。
清楚了目标后,保证了产品经理的身位不会落后于业务。更进一步讲,甚至可以在了解一段时间业务后,根据业务现在的痛点和目标,提出能够赋能业务的产品功能或想法,走在业务的前面。
如何调研清楚业务目标?一般情况下,一个健康的业务在某一个阶段的目标是确定的。因此,去询问业务负责人或产品负责人即可。如果目标还不明确。建议根据调研的行业惯例、公司情况和相关负责人共创业务目标。
2. 业务指标
同样的,业务指标也可能有也可能没有。
当有业务指标时,一定要了解清楚指标的计算逻辑。通过计算逻辑,可以清楚地知道,整个系统业务指标是由哪几个模块组成的,他们的组成逻辑是什么,可以拆解出自己负责小模块的指标,也可以在做产品规划的时候,清楚精力该如何分配、确定需求优先级。
C端产品因为比较好量化,一般都会有业务指标。B端可能会没有一个明确的业务指标。当没有业务指标时,可以根据业务目标试着去量化业务指标。
3. 业务现状
了解了目标和指标之后,就要了解负责业务的现状。
首先,搞清楚业务模块。业务模块有哪些,这些业务模块之间是什么关系。清楚了这些,一些基本的问题,很快就能定位出原因了。
其次,几大模块的数据表现是怎么样的。每个模块的发展情况不一样。比如,A模块基本上已经达到了业务指标的要求,只需维持现状即可。即使这个模块很重要,我们的精力也无需大部分放在这上边。如果不了解清楚数据表现,只根据业务模块的重要程度做优化,在阶段性review时,整体系统的数据可能并没有更好地提升。
最后,搞清楚目前优先级和紧急程度较高的产品需求都是什么。仅仅看数据,可能会忽略产品体验上的优化。有些需求对数据指标并没有明显的提升,但是会严重影响使用效率和体验。这部分的需求应该放在比较高优的位置去处理。
二、了解业务逻辑
通过以上动作了解了业务背景后,接下来就是了解业务逻辑。对于业务的了解,主要解决三个方面的问题,即,人、事、环境。
1. 人
面对一个新业务时,对于产品经理来说,业务是陌生且复杂的。那么就要梳理好会关注产品的各方,也就是涉众。涉众就是影响产品,或受产品影响的任何人、团体或组织。
如何找到涉众呢?可以从三个角度去找。
- 公司角度,我们面对的用户是哪些?有哪些外部的合作伙伴?这里需要求助内部人员,是否有相关的用户调研文档可以参考,弄清楚公司角度涉众的期望。
- 系统角度,主要关注,谁使用、谁查看、谁维护。
- 流程角度,主要搞清楚业务的主流程是什么?在主流程中都有谁参与进来。
通过不同角度找到业务的涉众后,接下来要了解每个涉众对系统或功能的期望是什么。这需要我们梳理好业务后,组织会议,和各个方面拉齐对业务诉求和方向的认知。
2. 事
对于事,也就是业务的梳理,从粗到细大致可以分为三层,七个要素。
三层是大框架、做细节和画页面。七个要素分属于三个层级。分别是搭框架的梳理功能框架和非功能框架。做细节的业务流程、业务操作和信息结构。画页面的交互和信息设计。
在刚刚接触新业务时,我们为了能够更快速地上手,业务逻辑无需全部都了解清楚后再着手做需求。很多逻辑短时间内无法摸清,并且有些逻辑需要实际做的时候才能够有更深的理解。
因此,在初期只需要梳理好功能框架和业务流程即可。后面做需求的时候遇到一个问题解决一个问题,你会发现,当你梳理了一段时间后,系统内的逻辑基本上都清楚了。
那么,如何梳理业务呢?首先借用用例梳理出产品有什么大的功能。从目标层、实现层到步骤层,将业务梳理出来。其次,用流程图梳理业务,先画出主流程,然后加入分支流程和异常流程,如果涉及到其他业务方的交互,加入泳道图进行梳理。
梳理完业务后,不能保证自己梳理的是对的,是全的。还有比较重要一步是,给懂业务的人反讲自己的梳理。最好把业务、产品、研发都拉上。最后根据参与返讲人员的意见修正自己的梳理。
3. 环境
每个公司,甚至同一公司的不同组的合作模式都不一样。因此,需要对自己所处的环境有清晰的了解。有的时候不是对人和事不够了解,而是对所处环境的规则不了解,导致推进需求遇到阻力。对环境的了解,可以从以下几方面入手。
- 需求的发起。有些团队是业务发起,产品承接。有些团队是产品和业务共创。有些团队要求产品根据业务现状发现产品功能痛点,发起需求。不同的需求发起方式,决定了产品经理的工作方法和状态。因此,需要弄清需求是如何发起的。
- 需求产出的节奏。有些团队需求产出节奏比较制度化。会有一个产品的产出、开发、上线的整体流程。有些比较随意。
- 合作方式。产研之间如何合作,产品和业务之间如何合作。是否有相关的制度去保障各方之间的合作顺畅开展。这也是在前期比较重要一点。
总结
总结一下,面对新业务时,主要分三大步骤。
首先,了解业务背景,做到知全局。
其次,了解业务逻辑,做到知整体。
最后,在做需求的过程中不断补充业务知识,做到补细节。
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