匹配、协同、整合售前资源(中):公司之道

0 评论 849 浏览 3 收藏 14 分钟

在创业中,公司治理是很考验CEO的一个环节,本文是销售支撑管理(MCI)系列中篇。介绍了销售支撑管理(MCI)公司之道中的“2.过程协同,同舟共济(Coordinate);3.资源整合,形成合力 ( Integrate)”

二、过程协同,同舟共济(Coordinate)

销售支持管理的公司之道第二部分就是团队协同,也就是为了实现1+1>2的目标,在打单过程中如何使每个团队成员步调一致,相互补位,形成最强战队。就像斗罗大陆里史莱克七怪一样,团队得有不同角色角色,由控制系、攻击系和辅助系魂师共同组成,这样相互完美配合,才能封神。团队协同通过售前阶段唯一负责制售前阶段人人考核制来实现。

1. 售前阶段唯一负责制

售前阶段唯一负责制由指定负主责之人和如何判定负主责之人2部分组成,他的核心就是得有人来掌控全局,每个参与成员都各司其职,需要时相互补位。

a)家有千口,主事一人,指定负主责之人。

一个商机会涉及很多部门,很多人员参与。但家有千口,主事一人,也就是在打单过程中只有一个人负主要责任,他承担责任,也拥有做决策和调度的权利。他就是打单战队中的控制系魂师,控制整个战局,排兵布阵,调兵遣将。

图1 售前阶段唯一负责制示例

如上图所示,这个示例商机会涉及到地区团队、行业团队、交付团队和项目管理团队4个团队,10来个角色,以及商机立项申请、资源申请等10来个关键节点。在这么复杂的配合中,如果无法协调一致,相互配合,就会意外情况频发,打单效率和赢单几率都会大打折扣。所以在这个打单过程中:

  • 首先确定了地区销售负主责,他就是控制系魂师,掌控全局,打单过程中他说了算。
  • 行业团队售前负责整个方案设计,他是攻击系魂师,他在方案上进行强攻。如果地区销售跟客户有很深关系的话,他也可以同是兼任攻击系魂师,在关系和价格上展开强攻。
  • 其他角色是辅助系魂师,主要在过程各个节点上支持打单成功。
  • 需要详细规定了在各个关键节点上各个角色的职责,谁发起,谁必须参与,谁选择性参与。

b)如何判定谁负主责

复杂大单的销售往往会涉及到公司内部多个销售团队,比如公司大客户部、地区分公司或办事处、多个产品线等,那销售主导权该如何判定?

多个销售团队配合时,谁来主导销售过程一般都没有明确的规定,很多时候每个销售团队各做各的,需要对方支持时,组织会议,通一下气。如果这样的话,会浪费大量的资源和时间,另外步调不一致,大家无所适从,大大降低战斗力,使1+1反而小于1。比如同一个项目,你得参加不同销售团队的会议,每个团队都有自己方案、建议和下一步计划,弄得大家都很迷茫,使得效率、效果大打折扣。

如果我们能在项目开始时,确立最合适的销售人员主导权该项目,将会在投入资源不变的前提下,大大降低成本提升赢单率。有效销售主导权模式的选择是企业增效的一柄利器,但往往被企业管理者忽视。

图 2 复杂大单销售主导权模式

如上图所示,目前销售主导权有三种模式:

  1. 职责主导。这是一种类似于按血统决定销售主导权的方法,就是你拥有这个职位,你就去主导。
  2. 利益主导。这是一种以获利大小来决定销售主导权的方法,就是本项目中谁获利最大,谁主导销售过程。
  3. 关系主导。这是一种按对客户影响力大小决定销售主导权的方法,某种意义上就是谁主导的赢单概率最高,就谁主导。

这三种主导权的顺序一般是先根据职责主导判断谁负主责;如何职责主导无法判定,再根据利益主导来判断;如果利益主导也无法判定,再根据关系主导来判断。

下面就讨论一下这三种销售主导模式的优缺点。

1)职责主导

职责主导就是根据工作岗位和职责来指定谁主导整个销售过程。也就是指哪个岗位在工作职责上规定了负责管理该客户该类项目,那就谁负责主导整个销售过程,某种意义上就是按岗位的血统去决定谁主导,这是天生的。这要求公司针对岗位职责有个明文规定,什么类型的项目什么岗位来主导。

下面是职责主导的优缺点:

  • 优点:销售主导权归属很清晰,会减少大量内耗,和提升打单过程中的效率。
  • 缺点:针对具体项目来说,指定负主责岗位的销售人员在关系能力上,并不一定是最合适的人选,赢单概率也可能会大大降低。

总结:职责主导最关键的是项目类型和主导岗位的匹配规则要合理,也就是根据这个规则在大概率情况下能匹配上最合适的销售人员。例如A类项目办事处销售根本没有能力负责,但按规则还是分给他,那这个规则就是需要完善的。

2)利益主导

利益主导是指如果该项目涉及多个产品,哪个产品占比大,分的数字大,就由哪个产品销售主导。

下面是利益主导的优缺点:

  • 优点:主动性和积极性高。因为产品占比最大,所以该产品销售的驱动力也一定很高。 2.投入高。因为该产品占比最高,所以该产品销售一定会全力找到该产品最好的方案专家和行业专家,尽可能多投入。
  • 缺点:其他产品团队配合度较低。因为其他产品团队在该项目上收益较少,所以配合度和积极性都不会高。

总结:利益主导最重要方面就是要看主导的销售如何与其他团队协作,也就是与其他方案团队协作时,的技巧和的技巧。这个会在后面介绍个人之道的文章中介绍。

3)关系主导

在职责主导和利益主导都无法判断谁来对这个项目负主责时,比如一个项目涉及2个产品线,每个产品线占的数字都差不多时,就可以通过人脉关系的深浅来判定谁来主导。

下面是关系主导的优缺点:

  • 优点:赢单概率高。主导的销售是和客户关系紧密度最高的,以及最了解的客户项目规律的人,自然赢单概率就高。2.鼓励销售以客户为中心文化。销售和客户的关系深和对客户项目的了解程度深,就可以主导项目,自然驱动每个销售都把更大的精力和时间投在客户身上。3.积累更多数字化资产。证明自己拥有更多的客户人脉资源和对客户的项目规律的了解依据往往是数字化系统,那销售就得在数字化系统上录入相关信息。这个一方面为企业积累了大量高价值的数据资产,另一方面也解决了销售不愿意使用数字化系统的问题。
  • 缺点:谁和客户关系好,谁对客户了解深,有时候很难量化。

总结:关系主导的难点是找到关系最深的销售。企业通过建设数字化系统,把销售人员关系可视化和量化是最好的解决方法。企业人脉资源管理(ECM)和项目行为管理(PCM)介绍了如何去做,本文就不赘述。

上面介绍了三种在打单过程中如何决定主导权的方法。我认为对公司最关键的是针对这三种判断方法有个明确的规定,发文使大家都知道如何判定。否则非常容易引起内部团队的矛盾和冲突,影响赢单。

2. 售前阶段人人考核制

打单过程有了主负责人,即有了领头羊外,但还需要对参与项目的人都进行考核,大家才能协同一致,同舟共济。 项目考核有两种方式:

都考核销售数字。除了负主责人考核销售数字外,售前和项目交付经理也考核销售数字,可以双算。这样赢了单,销售、售前和未来项目交付经理都有相应的销售数字,大家利益一致。

2)主负责人对其他项目参与人考核评分。参与该项目售前人员都要由负主责的销售打分评核。售前和未来项目交付经理很大一部分绩效工资由参与项目的主负责人打分评定得到,这样大家利益一致,可以同舟共济。

(三)资源整合,形成合力 ( Integrate)

做复杂大项目的企业在售前、售中和售后过程中,都会遇到资源能力问题。因为企业最优秀的资源分布在公司各个角落,比如地区办事处,总部售前部、方案部、大客户部、产品线等等。这些资源分属于不同部门,很难整合并形成合力。针对公司重点行业和重点方案,可以把所有资源整合在一起,建立多位一体的交付中心(比如售前、测试、交付、售后、二次开发五位一体),针对大项目提供一站式服务,形成整体优势,也就是势能。

例如有一家企业,他们50%以上的收入来自于平安城市和智能交通,而这两类项目对售前能力和交付能力要求非常高。针对该公司来说,售前分散在公司各个部门的很多售前顾问和交付人员无法胜任该类项目,其次平安城市和智能交通项目占用公司太多资源,致使很多其他项目无法跟进和交付。所以针对平安城市和智能交通,我为该公司设计了业界首个“五位一体”的交付中心,提供售前、测试、交付、售后、二次开发一站式服务,帮助该客户大大提升了赢大单和做大单的能力。该交付中心特色是:

  • 特色1:项目经理制 – 全面激活主观能动性;
  • 特色2:项目范围控制;
  • 特色3:项目成本管理;
  • 特色4:全员销售,以服促销;
  • 特色5:建立解决方案部PMO(项目管理办公室)制度;
  • 特色6:可视化管理。

练习1:贵司如何在多个销售团队共同打单时判断有谁来负主责的?

练习2:贵司是否存在很大收入来自于几个主要行业的大项目?如果存在,是否需要整合资源,建立该方案的售前交付中心?

专栏作家

杨峻,公众号:CRM30,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!