信用卡的飞轮效应

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本文主要讨论了信用卡行业的飞轮效应,与拼多多商业模式相类似,信用卡行业也在通过提供优惠、补贴等方式吸引用户并促成更多交易,从而达到扩大市场规模的目标。同时,文章还提出了信用卡行业应借鉴海底捞的服务体验模式,通过提供优质服务形成独特的竞争优势。

上篇聊到拼多多的飞轮效应,很多后台留言觉得写得不过瘾,今天就继续聊聊这个话题。

一、什么是飞轮效应?

很多人都能看到这个世界,是由要素构成的,比如拼多多的要素:用户、商家和交易订单;信用卡的要素:用户、交易、分期和风险。

对拼多多来说,最大的商业目标就是做大交易规模,而要做大交易规模,就是更多的用户、更多的商家、更多的交易匹配。

怎么实现这个目标呢?

和普通人不同的是,高手能看到要素之间的连接关系,可以通过在某个要素上发力,形成突破后带动其他要素的一起增长。

于是,拼多多的做法是,通过低价吸引用户,再通过用户规模吸引商户,同时将流量给到价格更低的商户,这样,用户就能获得持续不断的低价商品,便宜就是吸引力,也就带来了更多的交易量,以此形成闭环,并且不断强化和放大,也就是拼多多的飞轮效应。

(而某些遥遥领先的平台,流量永远给的是金主,自然也会被用户抛弃)

当然,上面这个图是非常简化的,事实上,拼多多还会通过游戏化、百亿补贴等各种手段来压低价格,通过“仅退款”清退劣质商家等等,但根本上来说,拼多多的成功依靠的是用户规模和低价商品之间,互为因果,彼此刺激,循环放大。

可以设想一下,拼多多这个增长飞轮做到极致,会是什么结果?

我们一般都知道,交易的双方信息是不对称的,买家永远没有卖家精,那怎么才能把价格压到最低呢?

拼多多在实现低价上,无所不用其极,具体而言,拼多多很多时候甚至不是在努力逼近商户的底线,而是直接越界,把商家逼到退出,这样知道了商家的真正边界后,再往回调一点。

最终形成的局面就是,一个产品,只有一个商家,而这个商家是当前市场上,该产品效率最高,性价比最好的。

到了这个阶段,用户登录拼多多,无需货比三家,直接买就行了。

这个过程背后的底层逻辑,是海量用户规模支撑的海量订单,如果在规模上没有绝对优势,这件事情是很难做到极致的。

拼多多的百亿补贴、游戏化、仅退款,这些都是为了它的海量用户规模服务的。

二、飞轮的本质到底是什么?

聊了这么多,飞轮效应的本质其实就是在某个局部单点形成突破后,对整个商业体系形成正向推动,并最终形成闭环。

对互联网来说,很多时候这个局部的单点就是用户量,对全量用户免费,然后再靠少量付费用户(相对免费客群)和B端变现跑通商业逻辑。

PC时期的百度、QQ、360,再到后来的微信、拼多多、抖音,都是在用户规模起量之后,再找到变现途径,把整个商业形成闭环。

那信用卡是不是可以学这一套呢?

其实信用卡的商业逻辑和互联网行业很相似,大部分用户是免费的,而整个商业逻辑要跑通,依赖的是少量分期和年费用户。

在2010-2020这十年间,信用卡行业跑通了一个增长飞轮:

第一步,通过线上线下渠道大量客户获取

第二步,筛选出有分期需求客户支撑收入,有套现需求客户支撑交易规模

第三步,将收入进一步投入到客户获取,形成闭环。

以此跑马圈地,度过了黄金十年。

但在20年之后发现几个问题:

1)客户中有分期需求的,风险压力越来越大,收入难以支撑风险成本,也就是我们看到的收入负增长

2) 套现客户受到各方面因素影响,要么退出,要么爆雷,在年报上看就是交易规模下降

3)获取质量差,大量睡眠户,也就是经常看到的“流通卡量缩水”

当然,这背后是人口红利、经济基本盘,用现在自媒体比较火的说法,就是“赚钱的逻辑彻底变了”。

三、学拼多多不如学海底捞

上面也提到了,虽然信用卡商业逻辑很像互联网行业,但还是有本质不同。

互联网行业基本没有用户门槛,人人都能用微信、抖音、拼多多,但信用卡是信贷产品,不是所有用户都有履约能力的,这也意味着,信用卡的用户规模天然达不到拼多多的量级。

而且,信用卡还需要三亲,除了国有大行,其他银行也不具备这样的网点密度。

换个角度,信用卡更应该学习的是海底捞,海底捞的人均消费决定了其不会面向所有客户,而海底捞在目前餐饮市场能做到现在的规模,核心突破要素就是服务体验。

海底捞看起来做了很多和餐饮无关的事情,比如科目三、伴手礼、手部护理等等,其实都是为了打造独一无二的优质客户体验。

然后通过客户体验,吸引更多客户,再将利润用于产品的创新和服务质量,以此形成增长的飞轮。

信用卡作为同质化比较强的工具产品,也可以通过优质服务来形成突破。

第一步,通过各种活动补贴,刺激用户交易;

第二步,通过福利、荣誉体系、个性化服务,提升客户黏性;

第三步,设计变现方式,不仅仅通过分期变现,而是通过整个零售产品体系实现价值变现,追求零售业务整体收益。

第四步,将变现后获取的利润,投入到回馈用户的活动中。

到这里,形成闭环。

四、飞轮之外

以上这些不难理解,但做到却很难,主要原因还是在于有些平庸的卡中心,没有明确的落到实地的价值观、行为准则和长期愿景。

当业绩遇到困难的时候,寻求的是救世主般的领导者、新方案、新潮流,以及激进的变革。但到头来往往只会更失望,然后更加手足无措,最终面对更加令人失望的局面。

归根到底,很多时候我们都在高估一年的成就,而低估十年的发展,十年的事情,要用足十年去做。

一旦找到了正确的飞轮,就会在未来数十年不断做决策,不断采取行动,不断地转动,不断更新和延展,飞轮转动了一圈又一圈,其累积的能量令人惊叹。

本文由人人都是产品经理作者【一丁小站】,微信公众号:【一丁小站】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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