从PLG到百万人效:SaaS的精细化经营之道

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在SaaS行业,精细化经营变得至关重要,而提升人效则是其核心。UMU通过重视产品和转化率,实现了人效的显著提升,并在出海方面取得了成功。

SaaS 公司最核心的形态就是产品,一开始要就树立起持续做好产品的信念。

从求规模到求利润,精细化经营已成为国内 SaaS 必须坚守的生存之道。而提升人效,则成了 SaaS 精细化经营的重要抓手和核心指标。

在本期“大崔会客厅”直播对话中,崔牛会创始人、CEO 崔强,与 UMU 创始人、董事长兼总裁李东朔,深入探讨了“SaaS 公司如何提升人效”的主题。对话中,李东朔分享了 UMU 在产品、企业文化、出海等方面的经验。

李东朔认为:要提升人效,与卷工作量相比,更为重要的是提升转化率。在转化率未达标之前,单纯增加投放,并不会带来好的利润结果;人均销售额能否覆盖人均成本,是决定公司能否走向正向利润的前提。

对话中李东朔表示,UMU 已经实现了财务报表的全面盈利,财务报表转正是比经营现金流转正更为严格的标准,“我们希望用更严格的方式对待自己,只有这样才能真正看出来我们的生意模式,包括组织的有效性,UE(单位经济模型)是不是真正跑通了。”

李东朔也多次谈到了产品。“SaaS 公司最核心的形态就是产品,真正能让 SaaS 公司建立起自信的也是产品。”

在成立最初几年,UMU 更偏向于 PLG(产品驱动增长),并依靠 PLG 实现了对全球化市场的覆盖。谈到 SaaS 出海,李东朔认为核心同样在于要做出自己的产品力和关键业务价值,要树立起持续做好产品的信念。

以下是对话内容的文字整理:

01 百万人效背后,UMU做对了什么?

崔强:这几年,SaaS 公司都开始算账了。2020 年,UMU的人效做到了 15 万美元,突破了百万人效,这在国内软件行业已经是非常优秀的表现,我们也想听听 UMU 是怎么做到的。首先,你们对人效有没有一个比较明确的定义?

李东朔:UMU 是一个典型的 SaaS 公司,我们对人效的理解也是比较通用的定义,即人均销售额,这是一个可以跨行业、跨领域比较的数据。在 SaaS 公司,人均销售额又可以具化为 ARR(人均订阅收入),或者 ACV(人均年化合同额)。

崔强:你们衡量人效,都有哪些关键指标?

李东朔:国内外企业在人效指标上有着共同的语言:人均销售额。如果从全球横向对比,美国市场 SaaS 公司的人均销售额大概是 400 万人民币,日本传统行业和高科技行业全行业大概是 120 万人民币,国内 SaaS 行业的人均销售额大概是 40 万人民币。

对比之下,国内的 SaaS 行业还有很长的路要走:一方面需要企业进步,另一方面也需要大环境走向成熟。人效反映的是人均单位产能。

如果产能不够高,还要看是不是面向未来做了长期投资,导致目前的人数增长还无法完全转化为收入的增长。

崔强:如果以人均单产或者人均销售额来衡量,就要看员工的工作效率和工作质量。从管理角度看,我们通过什么样的方式和手段去管理或者赋能员工?

李东朔:过去大家都在卷工作量。工作量类似于工作效率,比如一周内拜访了多少客户。

这两年,我们看到一个线索的获取成本特别高,所以不能单纯看销售行为的数量,最终还要看这些销售行为的效果,即客户转化率。推而广之,无论销售还是写代码,任何工作都有转化率。

工作效率,衡量的是我们在单位时间能付出多少努力;工作质量,衡量的是我们在单位时间能转化出来多少业务结果。

转化率提高了,工作质量就变得更好了,才能在一个相对限制的市场环境下产生更好的业务结果。单纯靠低效的、无意义的内卷,是无法带来实质性改变的。

崔强:你们对于转化率是否比较严格,或者有很清晰的指标?

李东朔:我们在整个(L2C,Leads To Cash,线索到收入)流程,包括续费,每个环节都会让内部的 FA(财务分析师)跟踪转化率。在转化率不达标之前,片面提高工作量是低效的、无意义的,而且最终一定会体现在人效,或者 UE(单位经济模型)跑不通的结果上。

所以,如果人效不高,意味着每一步的转化率都可能存在一些问题。在这些问题没有效解决之前单纯增加投放,并不会带来好的利润结果,或者健康的业务增长机会。

崔强:如果方向不对,或者指标不对,最终你的努力和想要的结果可能南辕北辙,更多是一些无效的工作。

李东朔:是的,可能会烧更多的钱。越努力越着急,越不解决问题。

崔强:如何去衡量转化率?

李东朔:这是一个漏斗的过程:每个环节都会产生一些损耗,可能导致客户漏掉。我觉得真正要注意的是:最终漏下来的这些收入折算回去,人均销售额是否还能覆盖人均成本?如果能,公司才有希望走向正向的现金流和正向的利润。

整个漏斗最终会反映在两个数据上:人均销售额和人均成本。如果转化率比较低,人均成本就非常高。如果人效上去了,就不用太担心人均成本,就会形成一个盈利的基础。

崔强:UMU 现在的经营状态是不是已经盈利?

李东朔:去年年底,我们已经实现了经营现金流转正,今年上半年也实现了财务报表的全面盈利。SaaS 公司一旦实现财务报表转正之后,就会进入一个良性的经营轨道。

崔强:经营现金流转正和财务报表转正,这两种统计方式有什么不同?

李东朔:财务报表盈利,是按照严格的会计准则,比如客户一年的预付款收入是要均摊到每月的,但一些一次性成本或者立即发生的成本是全额计入的,而不是摊销的,这其中就会有一个时间差,导致经营性现金流和财报在统计上会存在一些技术性差异。

我们也看到一些 SaaS 公司上市之后,会把研发费用资本化:即把当期的研发费用均摊到几年,这样从财务报表数字上就可以把成本降下来,让利润更突出一些。

但我们并没有这样做,还是把所有发生的成本当期化:我们希望用更严格的方式对待自己,只有这样才能真正看出来我们的生意模式,包括组织的有效性,UE(单位经济模型)是不是真正跑通了,我觉得这也是一个重要的反馈。

崔强:2020 年和 2021 年,你们的续费率分别是 150%、202%,这些数字背后你们做对了什么?

李东朔:金额续费率,是 SaaS 公司一个非常重要的人效指标,也是 PMF 的一个关键指标。

客观上,那两年有疫情对整个数字化的积极推动,许多企业开始从观望转向更积极地拥抱数字化,这些转变也反映在了 SaaS 公司 NDR 的快速增长上,同时也让我们看到 SaaS 增长的几个可能性:

第一级增长,来自外部大环境带来的有机增长(Organic Growth);第二级增长,来自从小规模的 POC(概念验证)到全面采用带来的原生增长(Land and Expand,先落地再扩展);第三级增长,来自增值功能的增长,这也是我们这几年摸索出来的一种方式。

比如客户装了 UMU 后,希望有更多场景通过 UMU 实现,进而采用我们相对独立而又彼此互动的增值功能;第四级增长,是基于 GMV 增长带来的分佣或者服务费收入;第五级增长,是面向同一个客户的交叉销售。如果拥有客户网络,对于SaaS企业来说就是一个护城河。

当我们的收入规模到了 1, 000 万美元时,我们更清楚地看到:SaaS 还是以卖席位数量作为主要的收入计费方式,所以我们的客群中就有更多的中大型客户,这时我们开始更加注重市场机制的建设,比如加强直销团队与合作伙伴的建设,建立起 L2C 流程。

02 数字化增效

崔强:你们用了哪些数字化工具或者方法论提升人效?

李东朔:首先是借鉴了我在 Google 工作时的一些经验。我们内部一直使用  Google Workspace 加强协作,非常注重协同工作产生的生产力。

此外,我们还使用了许多全球领先的产品,比如 IM 使用的是 Slack,项目管理使用的是 Asana,CRM 使用的是 Salesforce,等等。很多全球性产品都有它自身设计的道理,向这些产品学习,也是我们使用全球性产品带来的一个收益。

崔强:除工具之外,还可以通过哪些管理措施的辅助来提升人效?

李东朔:首先是价值观。这取决于一家公司,包括创始人对企业价值观的设计。价值观是一个起点,可以让我们走得更远;

第二,正向和优秀的价值观,有助于吸引和保留人才。我们为企业提供的学习产品,可以提升企业员工的生产力和成就感。同时,我们也让教育工作者免费使用我们的产品,无论对于企业还是社会,我们产品的价值都是很正向的;

第三,产品是最好的名片。无论产研还是其他部门,大家都是一个共同的信念:尽可能做优秀、稳定的产品,这样就不会陷入一些互相指责,不幸的组织状态中。

崔强:谈到提效的方法和工具,你提到了 3 个关键词:价值观、愿景、产品,今晚也聊到了很多产品,可能在你看来,产品是一个 SaaS 公司的灵魂。如果没有这个灵魂,SaaS 公司就很难发展下去了。

李东朔:是的,对于每个 UMU 伙伴来说,产品是我们面向客户提供互联网服务的一个入口,也是我们文化、价值观、愿景、使命,包括沟通协作最关键的一种机制(载体),对于投资人来说,产品是一个商业化标的;

和做服务、咨询或者外包的公司不同,SaaS 公司最核心的形态就是产品,真正能让 SaaS 公司建立起自信的也是产品。所以,在产品上,我们日拱一卒,像滚雪球一样,不断让产品变得更强大、更创新。

03 出海挑战

崔强:你们在海外一直做得不错,尤其是在日本市场。你们出海一下去了大概 100 多个国家和地区,为什么不是一个个市场去拓展呢?

李东朔:前几年我们更偏向于 PLG(产品驱动增长),这是一种自然增长(Organic Growth),更多是靠口碑或者产品自身的传播属性来驱动增长。

比如,很多培训师非常喜欢用 UMU 设计和交付课程,这样就会把 UMU 带到很多企业。2015年,华为大学购买了 UMU,把它带到了全球市场。从最开始 100 多个国家,到覆盖 200 多个国家,这就是 PLG 为我们带来的增长。

崔强:你们在每个海外市场的策略有差异吗,还是全球一盘棋?

李东朔:我们把全球市场大致分为两类:第一类是高 GDP 市场,即高 IT 支出的市场,这类市场愿意购买并为优秀的产品支付更高的价格;

第二类是新兴市场,通常是欠发达或者快速发展的市场,比如东南亚、南美、非洲或者一部分欧洲市场,这类市场处于快速发展阶段,企业的需求优先级不一定在数字化上面,所以企业的用户量可能很大,但客单价并不高。

基于以上判断,一开始我们就聚焦高 GDP 的成熟市场,主要是北美、日本市场。现在回看这个策略也是正确的。

崔强:以日本市场为例,大家什么会选择一个国外品牌的产品呢?

李东朔:不管美国市场,还是日本市场,都有当地品牌、全球品牌的竞争,这是一个竞争十分充分的市场。所以谈到出海,SaaS 厂商的核心还是要做出自己的产品力和关键业务价值,在每个方面都要做得更卓越一些,这样才有机会在一个文化和语言都不通的海外市场赢得客户。

因此,一开始就要有持续做好产品的信念。UMU 把追求卓越作为一个重要的价值观,这种信念支撑着我们参与全球化竞争,对标和学习一些优秀产品。

但从另一个角度,我们有时也刻意不去看任何竞品,这有助于我们保持卓越的产品立意。因为当你看了太多同行的竞品,就可能认为产品做成这样就可以成功,其实这些都只是参考答案。

回到刚才的问题,在日本市场,面对很多本土产品、全球产品,客户为什么会选择我们?除了产品之外,还有一个难得的基础:日本市场对于全球的互联网产品还是有一定接受度的(开放性),比如日本市场上最流行的几个互联网产品,Yahoo、Google、YouTube、Facebook 都是全球性的产品。

崔强:哪类 SaaS 比较适合日本市场,哪类 SaaS 不适合?

李东朔:任何产品都适合于其他市场。比如,在成熟市场,大家都期待一个稳定的、没 bug 的产品,不需要太高的学习和使用成本,对产品的质量、稳定性、安全合规性和设计都提出了很高要求。

实际上,任何一个产品在走向全球市场的过程中,都会面临许多改变,甚至是脱胎换骨式的改变,最重要的还是要满足合规要求,符合法律法规和公司采购的准入制度,这在本质上还是对公司成熟度的建设。

还有一个比较明显的挑战,是严格预算制度带来的:国内很多公司在预算上并没有那么严格,或者说大家对预算还没有上升到一种信仰。

当预算上升到一种信仰,会带来两个主要的改变:第一,不花没有预算的钱;第二,今年要做后年的预算。如果想要在这样的市场上盈利,就需要更多的时间和耐心。

崔强:你刚才提到“预算是一种信仰”。我们知道国内很多企业做预算,一是不严谨,二是中途可能就变了。你觉得这种信仰背后带给你的价值是什么?

李东朔:这类情形挺常见。如果市场发生了比较大的变化,适当调整预算也无可厚非,毕竟企业预算并不太容易制定好,但当预算成为企业的一种信仰时,恰恰也反映了企业要对自己的业务发展有很强的、成熟的预期性。

我最初在  Google 工作时,当时公司 CFO 下面有 200 多个 FA(财务分析师),有一个 FA 帮我制定亚太市场的业务预算。FA 只对 CFO 负责,所以能从组织设计上,对抗一切情绪、直觉、职位权威的影响。

我们遇到很多在日本、北美市场的客户,都是以非常强的预算“纪律性”来开展工作的,他们会严格根据预算采购产品。

当我们在和一些大企业打交道时,并不是在与某一个企业,而是在同几个甚至十几个独立的成本中心打交道。在这个过程中我们向甲方学会了很多,我们内部的预算也在向这些优秀的企业靠拢。

文|李东朔 崔强 整理|张保文
本文由人人都是产品经理作者【牛透社】,微信公众号:【牛透社】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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