如何真正以客户为中心?解密华为流程管理体系的底层逻辑

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华为作为全球领先的企业,其流程管理体系的成功实践为众多企业提供了宝贵的借鉴。本文将深入解密华为流程管理体系的底层逻辑,探讨华为如何通过独特的流程框架设计,打破部门壁垒,提升客户满意度,并实现高效的组织运作。

这几天,我在升级给客户讲解流程架构设计的课件。

借这个机会我把流程架构的顶层框架该如何设计,结合华为的做法,以及我在甲乙方多年的实战,从本质上掰开揉碎,详细给大家分享一下。

并且详细解释,我为什么推崇华为的流程框架;核心原因是它是对准战场,对准客户,从流程上真正做到“以客户为中心”。

01 目前常用的四大流程框架

目前有四大常用的流程框架。请参考下图:

一是,APQC(美国生产力与质量中心)的OS流程框架,它把企业的流程分为“运营类、支持类”两类。

二是,华为、IBM都采用的OES流程框架,它把企业的流程分为“运营类、使能类、支持类”

三类,见下图。

三是,POS流程框架,它把企业的流程分为“规划类、运营类、支持类”三类。这类流程,从很多企业的组织架构上就能体现出来。比如,有些企业设置了战略中心、几大业务BG、人力中台、财务中台等。

四是,POES流程框架,它把企业的流程分为“规划类、运营类、使能类、支持类”四类。采用这类流程框架的企业,其实是类似华为把POS或OS流程框架中的运营类流程,按照内部客户、外部客户进行了拆分。

02 OS流程框架的局限

APQC的OS流程框架,非常中规中矩,体现不出现在倡导的以客户为中心的理念。

它跟波特价值链的思路很相似,是以企业的内部活动为中心,没有重点考虑,如何提升客户的满意度,如何通过提升服务客户,来实现企业的回报。

波特价值链的核心内容,请见下图。

波特价值链中的主要活动,基本和APQC的运营类流程相对应,而支持活动基本和支持类流程相对应。

可以说波特价值链,就是一个简版的OS流程框架。它同样体现不了以客户为中心,甚至体现不出“以商机为中心”。

所以,APQC的OS流程框架的局限,也是华为OES流程框架的高明之处。

03 拆解华为流程框架的底层逻辑

华为的OES流程框架就摆在那里,为什么我要用“解密”这个词呢?

是噱头?是为了吸引眼球?是故弄玄虚?

当然不是。

因为,很多人是“知其然,而不知其所以然”。

甚至,没有想过权威机构APQC有OS流程框架,为什么华为还要自创一个OES框架?

很多企业天天喊,以客户为中心,但是真正做事儿的时候,内部面临一道道部门墙,严重内耗,大家都急功近利的关注自己的眼前利益;甚至还做出了不少伤害客户的事儿。

这样的以客户为中心,天天把嘴喊破皮,也落实不下去。如果做到公司内部拧成一股绳,实现“以商机为中心”,也是烧高香了。

解决这个问题,把“以客户为中心”落到实处,也是华为OES流程框架的底层逻辑,它体现出了“以客户为中心”的宗旨。

华为把APQC的运营流程,拆分成“运营流程、使能流程”。

拆分后华为把“IPD(集成产品开发)、MTL(市场到线索)、LTC(线索到回款)、ITR(问题到解决)”,这四支面向外部客户价值实现的流程,全部留在了运营流程。

而把诸如OTD(订单到交付)、ISC(集成供应链)、MCR(管理客户关系)这些支撑外部客户价值实现的流程,以及面向内部客户的流程,归入了使能流程。

通过这种拆分,突出客户界面上流程的重要性,同时有助于在客户界面上建设流程型组织,打破部门墙,提高流程执行效率,实现真正的“以客户为中心”。

通过这种拆分,把服务外部客户、服务内部客户的流程分开,让运营流程真正对准战场,对准客户。

04 华为的流程框架能照搬吗

不要盲目学习华为,也不要盲目黑华为。

每家企业如同树叶一样,都是独一无二的。

但是,学习成功者的成功之处,结合自己企业实际情况,走出自己的成功之路,是非常必要的。

因此,有很多企业,在APQC和华为流程框架的基础上,演进出了POS、POES两种流程架构。

从我个人的倾向来讲,也倾向于把战略流程划分在规划类中。因为它是引领企业如何做正确的事儿,而运营类流程是如何正确的做事儿。把它放到支持类流程中,显然有点儿降低了战略规划的地位。

如上,就是借如何做流程框架这事儿,把华为流程管理体系的底层逻辑给大家分析、解密以下。

让大家知其然,知其所以然。并且,不盲目,融贯东西,汇天下精华为我所用。

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题图来自Pixabay,基于 CC0 协议。

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