签合同时一个“等”字，让交付团队多填了3万块的坑。本文复盘解决方案交付中合同漏洞的根源：商务、售前、产品各自为政，信息层层衰减，最终风险全堆到产品经理头上。作者犀利指出，产品必须主动向售前输出价值，并在签字前参与审核，才能避免交付现场“填坑”的恶性循环。

做解决方案产品交付的过程中，我发现签合同之前的工作做得不到位，会导致交付现场有填不完的坑。

解决方案业务的交付路径，一般是售前获得建设方案和招标文件、编制投标文件投标，中标、签合同，交付落地，上线运维。

每个环节有大量的信息，包括获取到的和产生的，每一个环节对外传递时，都会产生信息的衰减；每个环节多说一句、少说一句，最后都会变成交付现场的成本。

一、合同上的那个 “等” 字，扣了我们 3 万

有一次我们接了一个运维项目，要求我们交付多个系统对接大屏展示，项目合同里，交付范围的描述写着六个系统，最后一个系统后面加了一个等字。

商务签合同的时候，认为内容都跟客户谈妥了，就直接签字了，盖章的时候也没有严格审核。

交付的时候，我们发现客户真正要对接的系统不是六个，而是十个，因为工作量太大，我们提议增加补充合同，把剩下的四个系统也补充进去。

我根据业务情况，草拟了补充协议，计划收客户10万元，谁知道，客户看了合同和补充协议之后，说这个合同里面写的这几个系统等，说明这些系统都是要包含在里头的。经过多次的拉扯谈判后，让这个等字充了一个系统，补充协议的金额也由10万变成了7万。

从此之后，我们签合同都非常谨慎了，这类字眼都不允许出现。

二、为什么合同会漏洞百出

后来我复盘这件事情，为什么我们这么多人在项目上忙活，合同却还是出了问题。

在我们公司，商务、售前、产品，是三个独立、关系不紧密的部门。商务关心客户关系和价格；售前为客户设计方案，要同时满足客户想要的和友商有的；产品负责研发产品，注意力都在路标上。三个角色，各干各的，没有人把客户的需求、产品的价值和价格串联起来。

商务和售前都仅限于跟进线索，签订合同，合同的履约不在他们的职责范围内，都推给产品交付团队，而产品交付团队因此踩坑也并没有反馈给商务和售前团队。

三、以前为什么没事，现在不行了

早些年，客户财政审计相对宽松，验收的时候，只要交付的内容可以支撑客户的业务，先上线试运行大半年，没有大问题，进入正式运行阶段，就可以通过终验。反正没人拿着合同逐条核对。

这种状态过了十多年，大家以为：”合同嘛，就是走个流程，重要的是把项目做下来，客户满意。”

但是随着客户财政审计越来越紧，要求验收必须和合同吻合。合同（包括建设方案、招标文件、投标文件、合同协议）里写了什么，交付就得有什么，逐项核对才能完成验收，如果合同里面的内容有未完成的，必须得是跟客户协商置换为等价的交付内容；合同里没写但是你又做了的，属于白送。

这样精细化的管理下，发现交付和合同的距离比想象中大很多，而且缺的功能必须要补，超的范围要砍，扯不清的要用商务手段去谈。

四、合同把关变严了，活却堆给了产品

吃了亏，公司开始重视项目前期跟踪了。建设方案、投标文件和合同内容都要仔细审核，才敢拿出去给客户看。

但是这些活，全堆到了产品经理头上。

产品经理被要求跟着商务和咨询，一起参加项目前期活动，拿到建设方案后我们要先评估有哪些是产品没有的，写完投标文件还要产品经理再核对一遍，是不是有等字，是不是有产品实现不了的，到了合同阶段，还要再审一遍合同内容。

我很疑惑，这些是售前的事呀，怎么全都是产品来兜底？

领导也很无奈，售前说他不懂产品到底做了啥，也说不清楚，所以只能咱们干。

五、根因：产品的传帮带没做到位

虽然对售前说不清楚产品觉得很无奈，但是不得不承认这不仅仅是售前的问题，产品也没认真向售前输出过产品价值。售前和产品之间脱节了。

我们给售前的东西一般就是老套的功能说明、干巴巴的产品介绍。没有客户痛点和业务价值，没有专项方案说明。售前拿着这些东西，没法看见产品的面貌，自然就觉得产品没用。

于是就变成了，售前根据自己的想法给客户做方案，等到投完标了来跟产品确认，是不是有这些功能，这时候产品已经无能为力了。

写在最后

1. 产品应该主动把产品全景呈现给售前。 产品能力地图、客户业务痛点及对应价值，简单明了地呈现给售前，不需要太多精力学习，才能真的帮助到售前做方案。
2. 签合同前做好审核把关。建设方案、投标文件、合同的审核，产品要在签字前参与，而不仅仅是参与交付。另外，无论客户是否严格，自身都需要重视合同的清晰明了，不留模棱两可的说法。