SSVSSJ弱旅程化&去指标化的客户体验执行方法(内附案例拆解)

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当前企业在客户管理过程中,或许会遇到各种各样的问题,那么客户体验中首要的任务就是解决客户的需求。本文总结当前企业客户体验现状,并结合相关案例分享SSVSSJ弱旅程化&去指标化的客户体验执行方法,希望对你有所帮助。

一、现状分析

【现状一】企业一味地追求客户体验带来的ROI,其实背后反映的是管理者对体验的无感。因为人在未知或者不确定的时候,才会去用数字来决定自己的判断。

【现状二】客户体验工作在企业中该从怎样开始呢?梳理客户旅程?搭建体验指标体系?

【现状三】在企业的管理者都不清楚客户体验的底层逻辑,同时企业也缺乏体验文化氛围的双重情况下,盲目的开始做客户体验管理的事情,建立客户体验管理的平台,结果旅程梳理了、指标对接了、痛点找到了、需求发现了、方案也有了,后来,执行不下去了,落不了地了,推进不了,业务不配合了,管理层因此看不到客户体验带来的结果,也就认为客户体验是虚的,对企业没有实质上的帮助。殊不知,是企业自身缺乏体验的整体能力,或者在一开始就没有关注整个企业的行动力到底能不能支撑体验管理的推行。

【现状四】客户体验管理在企业里的实现就要聚焦在指标体系,只有体验指标和运营指标的“完美”对接,才能实现客户体验带来的真正价值,只有运营指标提升了,客户体验的推行才是有意义的。真的是这样吗?企业内部把体验指标研究得再透,指标结果呈现得再好看,最终没有为客户解决问题,那么,体验指标的结果其实就是一种“假象”,一种企业自欺欺人的“自嗨”。企业展示出来的体验指标,从客户的视角来看,是无感的。比如你的NPS提升了,对客户有意义吗?没有解决问题,客户还是不会买单的,那一味地追求体验指标的提升还是一个开启客户体验的正确模式吗?

【现状五】企业需要客户体验的最终目的是什么?难道是想成为一个客户体验方法和工具运用和管理得最好的公司吗?难道是想建立一支战无不胜的体验管理团队吗?显然不是。企业的存在是必须以挣钱为根本发展目标的,因此体验为企业而存在,就是要让消费者在不同的消费时代都能心甘情愿地为产品和服务买单!因此,客户体验存在的意义没有那么高级,也没有那么难于理解,其实对于企业来说,体验与营销一样,都是帮助企业实现“以挣钱为目标”的商业本质。所以,体验不应该以主语的形式存在,而应该是定语和工具,就是在新的消费时代出现的一个平替营销的工具而已。

通过这些现状,我们可以看到企业当前在客户体验的感知价值上遇到的难点和痛点,同时在情绪价值上还有无奈和进退两难。这些也是体验带给企业的风险和机会。

风险在于客户体验在企业中盲目开始或者执行过程中的各种不确定性和带来的未知结果。

而机会就在于,企业是否愿意暂时性地放弃体验指标和运营指标,以及对ROI的贪念和顾虑,而转向挖掘客户遇到的问题的细节,为客户实实在在地解决痛点、满足需求。

仅此而已。

体验所涉及的各种指标不应该成为工作方向的牵引,而分析治理和解决问题才是最关键的,也是体验工作的价值,所以体验改善应该是帮助前端的(营销和服务)去建立解决客户问题的又一项能力。

而客户体验的开始,也并不需要一个现成的体验团队,因为客户体验的目标并不是要让企业做一个优秀的体验团队或者把体验工作做得多么好、指标对接得多么完美,这样会给体验在企业里的存在和推行带来了太多的质疑和挑战,也很难实现其价值。

所以,客户体验在企业中的实施,前期什么都不要想,先以发现问题和解决问题为主,随着解决问题的增多,触点越来越清晰,场景越来越明确,旅程也就顺其自然的出现了,系统性地做指标和管理,也就很容易了,甚至阶段性的ROI也是能够体现出来的。

总之就是,指标做得好看,那是企业需要的,而解决问题,才是客户需要的。解决不了问题,哪来的指标提升呢?

所以,SSVSSJ的客户体验执行方法就能帮助企业和品牌快速开展体验改善的工作节奏,从低成本投入的角度,运用弱化旅程的思维和去除指标体系的局限性,以客户的视角去体验你服务的客户的痛需,在触点和场景中洞察和挖掘细节,并制定快速的解决方案及推进,达到体验驱动速赢的目标。

同时这个思路能够真正实现客户的体验旅程的梳理和编排,为逐步实现企业内部的客户体验管理体系的形成。

体验迫在眉睫,方法必须高效。

图片来自杠叔体验管理原创,©杠叔,盗图或搬运均追究责任

二、案例拆解分享

分享一个典型的SSVSSJ实操案例中的一个细节,由点及面,你可以举一反三。

洞察挖掘问题的思路:

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在触点上发现问题:

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在场景中解读问题:

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在视角上分析问题:

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在细节上拆解问题:

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制定并推进解决方案,实现低成本ROI。

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梳理验证客户旅程四要素:

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完整的执行思路:

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举一反三地逐渐积累并建立客户体验管理的体系。

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专栏作家

杠叔@体验践行者,微信公众号:杠叔体验管理,人人都是产品经理专栏作家。体验管理独立咨询师、客户体验管理专家。

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