工作创业总是在自嗨?你需要这样思考

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在职场上被批评,商业上产品没有成功,甚至于和亲人吵架等,都是缺乏换位思考的表现。要想避免自嗨,还得从用户角度进行思考。

“你这个方案不行,就是在自嗨,究竟有没有从用户角度思考?”

缺乏从用户角度思考是失败的万恶之源,无论是职场上被批评,商业上产品没成功,甚至恋爱谈崩了,和亲人总是吵架等问题,归根到底都是因为缺乏换位思考。

换位思考能力是如此基础以至于不论是智商,情商,逆商都跟它沾边,但是真正掌握了这项能力的人却不多。

你经常能看到过这样的例子,创业者明明觉得一个产品很棒,“如果是我肯定会用”,但是实际在市场上反应寥寥,比如最早上市的电子阅读器并不是亚马逊的Kindle,而是比它早3年的索尼Librie。当时很多评论家都认为这将会是一个划时代的产品,没想到市场基本毫无反应。

问题出在哪呢?

其实大部分时候失败并不是他们没有做换位思考,而是漏掉了重要部分。就如同射雕英雄传里面的九阴真经,只学了招式没有学心法,当然发挥不出威力。

那么屡屡有非常优秀的人栽倒在上面,到底哪里出了问题?

先解释一下换位思考这个概念,其实它是由两部分组成的:

  1. 换位 — 视角切换。从作用对象的视角看问题和解决方案
  2. 思考 — 代入情景分析,理解情景中的无形成本和最大阻碍因素

01

换位思考的第一步就是换位,也就是视角切换。

人类的大脑有“自我视角”的倾向,我们首先关心和表达自己的感受。

比如你走路看手机,不小心膝盖撞到了旁边的桌子,你会第一时间说“我X,我膝盖被撞得好痛啊”,这就是自我视觉。

如果以对象视觉思考,你第一时间应该说“哎呀这桌子都被我撞歪了”。

“自我视觉”其实加强自我保护的体现,流传至今也是自然基因的进化剪刀产生的结果。

你试想一下,远古时代的人类靠采集狩猎为生,这里面有两种人,一种在丛林里一听到猛兽的风吹草动,为了自己安危马上撒丫子跑;另一种听到动静会先走上前研究一下草被什么风吹响了。

这两种人里面哪一种更能活,哪一种就是我们的祖先。

在人类大脑自我视角的倾向下,做视角切换其实是反直觉的,已经难能可贵,这里我举几个常见的例子:

你和同事在工作会议上意见不一吵起来,过程中你要考虑的不是如何驳倒面前的人,而是把视角切换到会议中能做最终决定的人,思考如何才能让老板认为你的提议更合理

在一场辩论比赛上,双方辩手要考虑的不是在辩论的观点上驳倒对方(辩论题目本来就无分对错),而是把视角切换到观众和评委,思考如何表现才能让第三方认为你表现更好

在孩子的教育上,你要思考的不是解释某个行为多么具有正确性,而是把视角切换到孩子身上,思考在他的认知里的是非对错,他在乎和焦虑的是什么

一个新产品的开发,你要思考的不是如何说服研发同事优先你的需求,而是把视角切换到用户,思考欠缺功能会对用户使用造成多大的不便

视角切换是换位思考的基础,但是仅仅做到这一步就够了吗?答案是否定的,因为这就解释不了很多明星企业也会做出失败的项目,毕竟说企业高管们都不懂得从用户角度思考你肯定是不信的。

那究竟那个让大家失败的雷点是什么?答案其实就在上面换位思考的过程解析里面。

先上结论,换位思考没做到位,很多时候不是你不懂得切换视角,而是在切换视角后没有根据用户的情景做分析,也就是换了位,没思考透。

今天我给你分享两个我观察到情景分析中最容易犯的两个错误:选择偏差 — 没有在降低用户的无形成本中占领有利位置认知偏差 — 忽略用户决策认知上的最大阻碍因素

02

当我们谈如何让消费者满意,最常挂在嘴边的是“降低消费者的成本,最大化消费者的利益”。

这句话本身没错,但第一个雷区恰恰是你以为产品更便宜就能够成功打入市场,把“价格”简单地等同于“成本”。

实际上消费者购买使用产品的付出远远不止价格,还包括这些无形成本做一个选择(仔细比较各种产品)购买获取产品(线下购买或拿快递)一次学习(学会使用产品)使用成本(每次使用的时间)

很多失败案例正是源于没有考虑无形成本,过分臆想了低价的吸引力。

比如上面提到的索尼阅读器Librie,它为电子墨水技术制定了行业标准,号称能提供实物般的电子阅读体验,而且看一本书的价格能低于实体书三分之一,这个性价比似乎对用户很有吸引力。

但用户在实际使用过程中发现用Librie看书,要先在线上书店把电子书下载到电脑,再从电脑传输到Librie上,而且每一次固件升级还需要用户亲身到索尼服务中心,这就大大增加了使用成本。

结果3年后进入市场的亚马逊Kindle阅读器在短短5年内占据了电子阅读62%市场份额,而彼时Librie只剩下2%份额,因为Kindle的用户只需要连上3G网络就能实现一键看书。

从这个案例我们可以看到使用成本对用户巨大的影响力。

除了使用成本,下面再分享一个改善了用户获取产品成本而从失败逆袭的案例。

Zipcar从1999年开始做共享汽车,是最早做该行业的公司之一,为用户节省油钱停车费维护费,从而让用户的出行成本比起自己拥有汽车更低。但是从1999年到2003年期间,公司只累积了3个城市的6,000名会员,发展缓慢。

正当公司最后一笔融资告吹濒临倒闭,新任CEO做了一场关键的用户调研,他发现用户抱怨最多的是“需要走路5分钟以上才能到达车辆停放位置”。这说明用户并不是没有需求,只是要获取这个产品的时间成本太高了,简单来说就是极其不方便。

但是在融融资失败,资金有限的条件下,怎样才能增加车队密度,让用户更方便呢?

这位新CEO决定放弃多城市发展战略,把所有资源优先集中在一座城市居民区的几个关键节点,并且专注服务街区中的学生人群。这个被称作“即时密度”的战略让公司重获新生,通过一个一个城市深度渗透推进的打法,进入了新一轮的良性发展最后达到了10亿美金规模。

不同行业有不一样的关键无形成本,对于出行这个需求,用户最先考虑的是方便(获取产品的成本),然后才是价格,所以单纯以省钱为收益的创新并不管用。

无形成本对用户决策的阻碍不单单在获取和使用环节,还有学习成本。

比如对于图形编辑的需求,当年美图秀秀能快速扩张的原因就是抓住了学习成本(学习使用photoshop真的不容易)这个关键成本,让产品不仅价格低,而且容易上手。

现在品牌因为打爆品策略而成功,比如远的有茅台,近的有瑞幸咖啡,其实是降低用户选择成本的一种手段,在这里我就不详细举例了。

总之,用户从选择到使用产品的过程中,如果你能在关键节点上节省无形成本,那就能赢得他们的选择。

03

情景分析的第二个雷区是认知偏差,没有考虑用户的心理阻碍因素,主要有以下三点:个体因素 — 个人心理账户文化因素 — 群体刻板认知社会因素 — 自我概念形象

有时候不是你的产品不够好,而是在用户的认知里面不值这个价。在我们的内心存在许多个心理账户,每一笔钱都被打上标签标明用途。

比如脑白金如果定位在“健康维持账户”,销量并不会这么大,因为当时中国消费者对保健品的信任度很低。但是定位到“情感维系账户”作为送礼产品消费者就愿意埋单,在这个账户花钱,少了都拿不出手。

文化因素也会为产品带来意想不到的失败,因为对于同一个客观现象,不同群体会有完全不一样的解读。

上个世纪,雀巢公司旗下的婴儿食品公司嘉宝公司打算在西非卖婴儿食品,在食品罐上打印了它们经典的婴儿图片。

在全世界大部分的文化中,在婴儿视频包装上印婴儿的图片是个很正常的设计。但这个商品推出后,马上被当地超市拒绝了。

原来由于非洲大部分人不识字,一般来说在食品包装上的图片代表了食品的主要成分。比如罐头上印了番茄,就代表里面是番茄做的食物,因此在罐头上印婴儿的食品是没人敢买的。

忽略了当地文化这个阻碍因素,连雀巢这样的大公司都会失败。就如同你跟老家的奶奶说你是“产品经理”,她第一时间可能会问“都做经理了呀,下面管多少人呐?”,文化中刻板认知的影响非常大。

在关注社会和文化的同时,你不能忽略了个人情绪,当代人使用产品除了基本功能,更在意产品是否符合他们心中的理想自我形象。

比如你想劝一个人去相亲,她或许有这个需求,但是不愿意去,原因是相亲这个词潜台有“被剩下”的感觉。把相亲活动改成“高端社交”,“交友派对”,“婚恋交友”她就愿意去了。

同理很多健康产品也很好地避开了这个心理障碍。比如减肥类的产品,如果直接说功效就是减肥肯定不行,因为这就定义了用户“有肥胖问题”。但是如果叫“健康0糖”,“0脂燃脂”就能消除消费者心理负担,这与更年期产品叫“静心口服液”的道理是一样的。

总之,当你想改变一个人的行为,除了想到这个行为的无形成本,还需要问自己这样的问题:

“在他们的认知里面,哪些社会文化或者情绪因素可能阻碍他们改变?”

04

总的来说,想要真正掌握换位思考这种思维,就不得不暂时做一个“非正常人”,克服“自我视角”陷阱并运用情景分析来理解你的用户。

很多人能做到视角切换,但是忽略了站在对方角度去思考。

今天主要分享了两个利弊分析中最常见,容易忽略的雷区:

  1. 选择偏差 — 没有在降低用户的无形成本中占领有利位置
  2. 认知偏差 — 忽略用户决策认知上的最大阻碍因素

以上,希望对你有所启发。

本文由人人都是产品经理作者【呵员外】,微信公众号:【呵员外】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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