用户洞察的核心不在于方法论，而在于视角转换。本文通过9个视角、18个提示问句，教你如何跳出惯性思维，从提问、双视角等角度挖掘真实需求，捕捉市场机会，适合产品经理与运营人员深度思考。

面对数据，为何有人挖掘出爆品线索，有人只看见一堆众所周知的趋势？开展用户调研，为何有人捕捉到真实需求，有人得到的永远只是 “更便宜更好用” 的标准答案？在社交平台捕捉情绪，为何有人只抓取到算法推送的瞬时热词，有人却读懂圈层背后真正的诉求？

差距，从来不在于掌握多少复杂方法论，而在于洞察用户的视角。或者说，真正的用户洞察，从来不靠海量数据的分析与技术工具的堆砌，核心在于视角转换。

下面我们用9个视角、18个提示问句，把“洞察用户” 这件事说明白。

视角 1、从“主动提出问题”开始

很多时候，提出问题发现问题，远比寻找答案更重要、更难得。

——马斯克

在马斯克的认知中，搭建商业假设、挖掘用户需求，并不需要高深的营销理论，也不靠特殊的专业技巧。这件事的关键，在于是否拥有主动质疑、独立思考的意识。

为此，今天给出三个可落地的方法，帮助我们普通人建立提问与假设的能力。

技巧一：无论在想什么，反过来想想

iPhone问世之前，行业公认 “手机必须配备物理键盘”：诺基亚按键机风靡全球，黑莓凭借全键盘站稳商务市场，这就是当时不容置疑的行业常识。但如果敢于跳出惯性去发问：手机真的一定要有键盘吗？去掉键盘体验会不会更好？最伟大的创新随之而来！

想要养成提问的习惯，第一步就是清空固有认知，不盲从行业惯例与大众常识，凡事多在心里反问一句：真的是这样吗？

一旦带着“怀疑”意识去观察日常，会逐步练就看透事物本质的能力。当看清本质之后，新的假设便会自然浮现：“这样试试怎么样？”、“能不能换个做法？”

盲从共识、跟随大众固然轻松，不必耗费脑力。可如果长期被动接受现成结论，放弃独立思考与推演假设，市场机会就很难落到我们身上。

这也是英国创意鬼才保罗・亚顿在他《无论你在想什么，反过来想想》一书的核心观点：“错误的思考方式，却是通往成功的正确途径”。

★只有不断发出疑问，才有机会触达本质；提出有价值的商业假设，才可能捕捉到市场机会。

技巧 2：只靠学习，练不出假设能力

开启一件新事，我们总习惯先通过 “学习” 寻找现成答案。学习本身并无问题，但很多时候，所谓“学习”，只是照搬过往经验——学得越多，反而越容易被旧有认知框架困住。

反过来讲，如果对一切学习前人经验，不去质疑，根本无法提出有效假设。

传统汽车业对造车的理解不可谓不深：发动机技术、底盘调校、供应链管理、经销商体系，无一不是百年沉淀下来的看家本领。但恰恰是这些 “成功经验”，困住了整个行业。

当马斯克带着特斯拉入局，他思考的起点并不是 “怎样造出一台更好的传统汽车”，而是提出全新命题：“这不就是一台装上四个轮子的电脑”、“为什么汽车不能直接卖给客户？”。

再看当下的中国新能源汽车。除自动驾驶之外，可以自动泊车、原地掉头，甚至“横着走”；可以是交互玩具，陪用户聊天、订餐、娱乐；也能化身生活第三空间，在车上办公、吃火锅、享受按摩，甚至会讨论车内空间利用率。

回望过去国产手机的“山寨式”生长，便能窥见中国新能源汽车的未来。暂不论小米的营销打法，它把汽车定义为 “移动样板间” 的思考视角，本身就极具启发意义。

★知识是工具，不是牢笼。带着疑问去学，知识才是活的；把经验当答案，它就成了束缚。

技巧三：区分“单纯工作”和“用心做事”。

单纯工作，是照着现成答案做；用心做事，则是自己发出疑问，自主探寻答案。

因此，学会对手头的工作发起追问格外重要。举个例子，当业绩迟迟没有起色，一味按照经验多打电话、多跑客户，这就只是单纯作业。这时应当停下来提出假设：客户不买单的真正原因是什么？是产品不足，还是切入时机不对，或是我的表达方式出了问题？

★从 “照着做” 转向 “问为什么”，是从“工作”到“做事”的分界线。

两个提示词：

① 真的是这样吗？

② 这样尝试一下怎么样？

视角2、带着问题看世界：常备「两个鱼钩」

用户至上，不止是倾听用户的声音，还要从用户想要什么开始思考，更要做到站在用户的角度去创新。

——贝佐斯「逆向工作法」

把贝佐斯提出的“逆向工作法”，换成一个形象比喻，即在脑海里内置两个 “鱼钩”：① 顾客想要什么？② 明天能为用户开拓什么新项目？

如果没有这种问题意识和挑战欲望的“鱼钩”，不带着问题看世界，即便脑子里装再多信息，也提炼不出真正有价值的内容。

这背后的原因不难理解。身处品牌营销、用户运营领域，所有人都在紧盯用户需求、追踪市场变化。但在信息过载的当下，很多人容易陷入误区：一味追逐前沿信息、跟风行业热点，害怕被时代浪潮抛下。

但是，“但是”来了。这种无目的的信息吸收，只会被海量内容消耗心力，陷入焦虑内耗，反而忽略了和自身业务强相关的关键信息，错失真实的用户需求信号。

除此之外，如视角1所讲，多数人会受过往经验、行业惯例禁锢，形成思维定势。就算每日接触大量新信息，也难以挣脱固有框架，识别出潜藏的增量机会。

所以，正确的做法是持续聚焦和业务相关的信息，经常自问——脑子里的两个“鱼钩”还在不在？“针尖”是否足够锋利？

就如瑞幸的市场团队，他们未必背负 “每年要做多少次联名” 的硬性 KPI，但从一次次出圈动作能够看出，团队始终在打磨 “接下来和谁联名更适配”、“顾客明天还想看到什么”这样的鱼钩。

这个视角，同样可以解释山姆、Costco、奥乐齐、胖东来们穿越周期的原因：他们始终盯着用户的“明天需求”——几乎月月上新、周周活动，永远在给顾客找“下一个惊喜”。

再看传统商超的产品负责人，虽然拥有丰富的品类知识，但思考始终停留在供给端，核心目标仅仅是让本板块的销售额高于去年。站在这样的立场，自然很难持续打造出用户真正喜爱的商品，自然也不会产生卖断货的爆品。

★鱼钩不在多，两个就够。关键是你得天天“磨”，让它一直保持锋利。

两个提示词：

①顾客明天追求什么？

②能开拓什么新项目？

视角3、用「双视角」洞察先机：鸟类视角和爬虫视角

每天尝试站在顾客的角度，思考如何才能让顾客度过更为美妙的时光，从而不断改善。

——茑屋书店创始人增田宗昭

企业从不缺专业视角，真正稀缺的，是普通人视角。

同一款产品、一套服务，立场不同，观感和体验会截然不同：身处专业视角，很容易被经验束缚；只有站在用户立场，才能感受到他们最真实的需求。

具体而言，品牌人关注的是流行趋势、产品卖点、营销玩法；产品经理权衡的是开发难度、物料成本、供应链条件；运营和管理者更看重重点关注流转效率、业务数据。

可用户只关心一件事——这件东西适不适合我、怎么用、给谁用，能带来什么好处。

想要依靠产品与服务创新抓住机会，请记住一条法则：永远学会站在外行的立场思考。

这里分享两套 “双视角” 方法：

第一种：用 “经营者的我”，去感知 “生活中的我”

简单来说，就是带着从业者的专业敏锐，把自己扔进真实的用户场景里。茑屋书店创始人增田宗昭对此有十分具象的实践：

开代官山店的时候，我一直在餐厅观察来往的行人，无论是休息、下雨天，炎炎酷暑，还是早晨、中午、傍晚。为了把握上班族客人的心情，我多次来往车站与店铺之间，细心体会。遇上大热天，我专门把车停在路边，坐在发烫的座椅上

在花园广场开店前，为了让企划部负责人更了解当地的实际生活感受，我特意让他们搬到那附近去住。

昨天晚上，我还跑到二子玉川，在它周边的住宅街道转了一圈又一圈。转圈的时候，我时而想象自已是一名20岁的年轻少女，时而想象自己是一名大学生，时丽想象自己是一名老太太。

——《茑屋经营哲学》

★创新不是坐在办公室里空想得来的。是你把自己变成用户，扎根真实生活，一点点感知、沉淀出来的。

第二种：用“旁观的我”，来审视“生活中的我”

这种视角，要求我们抽离自身，像第三方一样观察自己的日常行为。原研哉、佐藤可士和等设计大师，都保有这种 “以另一个自我审视自身” 的习惯。

元气森林的诞生也用到了同类思路。唐彬森说：“元气森林最早换了三波人，全是饮料行业的专业人士，条条框框很多。后来我干脆找了一些做游戏的小年轻，我说不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。因此我们有一个原则，产品上市前必须让身边十个人自愿一人买一箱，身边人都买才能说明产品靠谱。”

实际上，便利贴的诞生、24小时营业的7-Eleven、0糖元气森林、小米插线板，很多优秀产品，并非来自大规模正式用户调研，而是源于看见自身生活里那些别扭、不顺畅的瞬间。

★你越能跳出来审视自己的痛点，就越能摸到用户真正的需求。

两个提示词：

①如果我是用户，我会想要什么？

②要是品牌这样做就好了！

视角4、用「穿越式思考」改变未来。

战略不是未来做什么，而是做什么才有未来！

——德鲁克

“战略” 这个词太过宏大，我们换用铃木敏文的「穿越式思考」来理解。他在《待客之道》中指出，未来不可预知，但可以依靠 “穿越式思考” 去改变未来。

简单来说，就是跳到一个“将来的时间点”，回过头审视当下，想明白现在应该完成什么，再倒推落实为今天的具体行动。

案例：7‑Eleven的 “单品管理”

让7‑Eleven长期领跑零售行业的核心能力，是其极致的“单品管理”，这也是“一品一功能、一品一市场、一品一客户”产品哲学的落地基础。

传统零售的订货决策，始终顺着过往数据惯性走：昨天卖多少，今天就补多少，完全依赖过去预判现在。

铃木敏文彻底打破这种固化思维，要求店长学会 “穿越到明天” 去思考：明天气温会升高还是降低？周边有没有活动？上班族明天想吃些什么？基于这些判断，对每一个 SKU 的销量做出假设，再下达订货指令。

第二天打烊之后，再拿真实销售数据复盘校验：昨天的假设是否成立？问题出在哪？再把复盘结果迭代到下一轮订货当中。

这套做法背后，沉淀出最核心的商业认知：现在并不是由过去决定的，而是由未来决定的。

往更深一层思考，还可以拆解出三条用于实战的重要启示：

第一，用户的价值感，永远源于新事物与新体验。没有人会为“和昨天一样的东西”持续买单，品牌必须不断挑战新事物、创造新产品。

第二，挑战新事物时，过去往往没有现成答案。你不能从历史数据里推演未来的方向，只能从未来的图景中倒推现在该做什么。

第三，如果手上没有达成目标的成熟方法，就和团队一起摸索；不具备必要条件，就主动改变条件、创造条件——绝不能因为“过去没这么干过”就轻易放弃。

★请记住：不要站在过去的延长线上眺望未来，而要站在未来的起点上审视现在。

两个提示词：

① 明天做些什么才能让用户感到“价值”？

② 今后，应该以怎样的姿态接待明天的顾客？

视角5、一组数据，一个「故事」。

数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容 —— 而这些背景，往往才是关键。

——马丁·林斯特龙《痛点：挖掘小数据满足用户需求》

一组数据背后，就是一个完整「故事」。一个完整的故事理应包含时间、地点、人物、事件、起因、经过、结果、成本等要素。

案例：7‑Eleven “袋装→碗装”冷冻炒饭的迭代

7‑Eleven产品开发负责人查看一人份袋装炒饭的 POS 销售数据时，发现了一组反常现象：这款普通商品，只在学校周边门店销量突出，在商圈、社区门店的表现却十分平淡。

这组差异背后代表着什么？负责人没有停留在报表分析，而是走到线下门店实地观察。他发现，不少学生放学路上购买袋装炒饭，在店内用微波炉加热之后，直接拿勺子挖着食用。

进一步沟通才了解到学生的真实想法：相比买两个饭团，这款炒饭性价比更高，还可以吃到热乎的一餐。开发者原本没有预想过的使用场景，被用户自己挖掘了出来。

基于实地观察，团队产生新的假设：如果开发碗装冷冻炒饭，消费者就可以在家庭以外的场景，更方便体面地吃上热炒饭，这也许能激发更多需求。

碗装冷冻炒饭就此诞生。产品上线之后，除学校门店销量进一步走高，原本对冷冻食品兴趣不高的商圈白领也开始选购，一种全新的消费场景被成功打造出来。

从这个案例，能总结出做好数据洞察的三条关键原则：

其一，找异常，不只看常态。普通的数据很难带来新启发，真正有价值的，恰恰是那些偏离预期的数字。异常就是信号，代表现有模式出现缝隙，机会往往就藏在这里。

其二，读动机，不只看表象。数据的背后是活生生的人，每一个行为都对应内在动机。不去挖掘动机，就不算读懂数据，仅仅只是看见了表面现象。

其三，理关联，不只盯增长。单纯罗列、对比数字，很容易丢失因果逻辑。如果无法串联用户行为与市场变化，理不清过去、当下、未来之间的联系，再详尽的数据复盘，也属于无效分析。

两个提示词：

①这组奇怪的数据意味着什么呢？

②这个数据背后的人有什么故事呢？

视角 6、完成「用户任务」，看透需求本质

用户购买产品，不是为了产品本身和某个需求，而是完成生活中的某个任务。

——克里斯坦森教授《与运气竞争》

不少人做产品、做营销都会踩同一个坑：埋头打磨产品功能，一味满足表层痛点，却始终抓不住真正的消费动因。克里斯坦森在《与运气竞争》提出的「用户任务」方法论，就能帮我们跳出这个局面。

用户任务（Jobs to be Done）的核心逻辑简单且清晰：

• 用户买产品，不是为产品本身买单，而是在某个具体生活场景下， “雇佣” 产品，去完成一项具体任务、解决一个现实难题。
• 产品只是化解场景痛点的工具，并不是消费的最终目的。
• 与其纠结模糊笼统的 “用户需求”，不如找准具体可落地的 “用户任务”。

克里斯坦森教授认为，仅仅完成这一组概念的切换，就能够实现思考逻辑的根本转变。

案例：麦当劳的「奶昔窘境」

早年，麦当劳希望拉动奶昔销量，它采用了行业常规思路，从产品本身下手优化。团队做了大量用户调研，反复调整口味、甜度、配料，增加巧克力碎等辅料，迭代多个版本。可一通改良之后，奶昔销量依旧停滞，没有起色。

克里斯坦森的团队换了核心问题：用户 “雇佣” 这杯奶昔，究竟是为了完成什么任务？

为寻找答案，研究人员驻守门店全天观察，发现了被所有人忽视的反常现象：40% 的奶昔销量集中在早上 9 点前，购买者大多是独自开车通勤的上班族，大多只买一杯奶昔直接外带，不会搭配其他餐品。

进一步访谈之后，真实场景与核心任务浮出水面：上班族驾车通勤，既饥饿，路上又枯燥，同时不想吃得繁琐。吃香蕉，很快就饿；甜甜圈容易掉渣弄脏方向盘；贝果口感干硬，还需要双手涂抹酱料；士力架吃完心理负担太重。

奶昔刚好适配：质地浓稠，细吸管可以吸食二十分钟，足够撑到抵达公司；适配车载杯架，干净不脏手，还可以饱腹。

有趣的是，同一款奶昔，早上承接的是通勤上班族 “排解无聊、充饥垫肚子” 的任务；到了下午，则承接家长 “哄孩子开心” 的任务。任务不同，它面对的竞品也完全不同。

当思考从“用户需要什么”切换到“用户雇用我的产品来完成什么任务”，很多模糊需求瞬间清晰。

两个提示词：

① 用户雇佣我们的产品要完成的任务是什么？

② 不是要打造更好的 [产品]，要打造更好的 [用户体验]

视角7、走出去，请进来，和用户做朋友。

100 份报告也替代不了和一个真实用户面对面的沟通。

——小米创始人雷军

最好的用户洞察，从来不是坐在办公室推演得来，而是扎根一线现场一点点 “泡” 出来的。

宜家创始人英瓦尔・坎普拉德对此深有感触。他有一个坚持多年的习惯：时常亲自到门店担任收银员。当被问及这么做的缘由，他说道：“这是成本最低、效率最高的调研方式。我可以直接询问每一位顾客，是什么原因让他们选择，或是放弃一件产品。”

乐高是 “和用户做朋友” 的经典范本。2004年，乐高一度濒临破产。新任掌门人接手后，没有急于开会复盘、研读财务报表，而是和林斯特龙带领高管团队直接扎进用户当中：先陪孩子一起玩积木，再搭建社群深度联动核心玩家，在各个平台和粉丝交流，后续又搭建生态对接超级玩家。就这样持续贴近真实用户，乐高从破产边缘再次崛起，成为全球头部玩具公司。

想要做到 “走出去，请进来”，这里有三条具体建议：

建议1：现场有“神明”

说到底，距离用户最近的现场，才最靠近答案。

不管是创始人、产品经理，还是运营、市场人员，都要主动跳出办公室的舒适区。如果依托线下渠道，就要到商场门店一线，和顾客交流，倾听导购反馈，观察经营者的现实难题；如果以线上为主，不妨化身 “卧底”潜入直播间，留意用户弹幕，细读用户评价，主动和给出差评的用户深度沟通。

许多在办公室苦思冥想也得不到的灵感与创新，往往就藏在真实的业务现场。

建议2：吃透用户，而不是讨好用户

读懂用户的真实诉求，远比一味迎合用户的表面喜好更重要。可以把握五个要点：

• 调研对象切忌单一。资深用户、普通用户、意见领袖，都值得我们深度对话。
• 问对问题，比多提问更关键。否则得到的只会是 “想要一匹更快的马” 这类回答。
• 耐心倾听、细致观察，将碎片化信息经过观察、反思再加以整合，逐步和用户建立起信任。
• 发动更多角色共同参与：内部员工、合作伙伴、志愿者、KOL，拓宽我们对用户的理解。
• 始终关注核心：关注用户实际获得的价值，而不是沉迷我们自以为强大的产品功能里。

归根结底，只有愿意耐心去“读懂”用户，用户才愿意把真实想法交付于你。

建议3：你在用户身上花了多少时间？

硅谷创业教父霍夫曼，经常向创业者抛出两个灵魂拷问：“谁是你们的客户？” 和 “你在客户身上花了多少时间？”

在他看来，制约企业成长最大的阻碍，往往不是技术不足，也不是资金短缺，而是项目从一开始，就缺少用户的深度参与。

★化用雷军的观点：读一百份调研报告，不如在用户身边待一天。

两个提示词：

①你有多少时间和用户在一起？

②你一周在用户身上花了多长时间？

视角8、以「重新定义」给出新理由，创造新价值

你的创新和拥有多少研发资金无关，当苹果还在研制MAC电脑的时候，IBM已经投入研发的资金是我们的百倍。但它取决你永拥有的人才、熟悉程度和思考方式——我们要学着用不同的方式思考！

——乔布斯

让我们先看看乔布斯那些伟大的 “重新定义” ：

• 将 MP3 音乐播放器重新定义为 “能装 1000 首歌的小东西”，iPod 由此诞生；
• 把手机重新定义为 “可以装进口袋的随身电脑”，就此改写行业历史；
• 把平板电脑重新定义为 “介于笔记本和台式之间的随身电脑”，iPad 应运而生。

想要打造超出用户预期的产品与服务，核心是打破那些习以为常、理所当然的固有认知。而最直接有效的路径，就是跳出事物原有的定义，在不偏离本质的前提下，确定新定义。

众所周知，事物的定义本就不是一成不变，也并非只有唯一答案。我们可以通过一次次重新定义，为事物赋予全新的意义。一旦完成定义重构，就能为用户创造出新价值，给到用户选择它的新理由。

放到实际经营中：倘若现有业务增长停滞、商品表现不及预期，不妨内思——我们是否被旧有定义牢牢束缚？我们能否换一套“定义”，给从新理由创造新价值？

日本爱丽思欧雅玛，正是凭借“重新定义”，完成从小工厂到全球化企业的跨越：

• 把 “用来培育花草的园艺”，重新定义为「美化居家环境的园艺」，掀起家居园艺消费热潮；
• 把宠物重新定义为「家庭的重要成员」，顺势推出猫砂盆、宠物尿垫等全套居家宠物用品；
• 把 “收纳衣物的箱子”，重新定义为「可以快速找见衣物的透明收纳箱」，打造出王牌爆品。

这套思路在国内速溶咖啡赛道同样得到印证。身处雀巢、三顿半、永璞构筑的红海，暴肌独角兽、FITO跳出传统速溶与精品速溶，在原有速溶形态之上叠加 “燃脂辅助” 功能与 “0 添加” 产品主张，切入健身后补给、晨起餐前饮用新场景，百亿的“身材管理咖啡” 市场就此诞生。

还需明确的是，重新定义不等于简单的品类创造或是市场定位调整。它的核心，是站在用户立场去创造全新价值。

两个提示词：

①我们是不是自己被原有定义束缚住、困住了？

②这是不是创造了人们选择他的新理由新意义？

视角9、摒弃A+，专注于开发B和C

重新定义能够打开创新思路，但绝大多数企业依旧困在增长瓶颈里，核心原因只有一个：一直在做 “A + 改良”，从未真正创造 “B、C新品类”。

在用户眼里，A 和 A + 哪怕参数差了一截，本质上还是同一个东西。就像你把一个玩具做得造型更可爱、工艺更优质，它依旧只是玩具。用户熟悉、预期固定，不会因为微小升级产生新的消费冲动，自然无法带来增量市场。

所以，想要真正突破行业天花板，获得高速增长，从来不是把 A 做得更好，而是跳出去做B、做C。

让我们继续以咖啡市场为例。

当整个市场都在对标星巴克，拼命优化门店氛围、升级豆子品质、打磨第三空间体验，在做 “星巴克 A+” 时，瑞幸跳出来了。它放弃比拼空间，转而主打高效、高性价、便捷的刚需办公室咖啡，这是全新的B类新形态。而后，Manner再度破局，依托有品味的店面与环保主张，塑造出差异化的C 类价值，开辟全新生存空间。

泡泡玛特也是个很好的案例。当同行们都在传统玩具的框架里卷——材质更好一点、造型更萌一点、联名更多一点，大家都在打磨 “A + 玩具”。

但泡泡玛特跳了出来，“盲盒+潮玩”—— 它卖的不是玩具本身，是收藏的乐趣、拆盒的惊喜、社交的话题。你说它是玩具吗？是，但又不完全是。它是 B，是 C，是一个全新的品类。

用户愿意为 A + 多付几块钱，但会为 B 和 C 重新打开钱包。

两个提示词：

①我们做的是的A+还是B+ ，或者是C？

②我们每年更换几成产品？

10、最后一问：你到底在帮谁？

掌握这9 个视角，就能够帮我们打开创新思路吗？

答案是肯定的。

只要灵活切换思考视角，借助配套提示词不断自我追问，便能够在创新的过程里挖掘机遇，发现许多被行业普遍忽视的机会。反过来，如果目光仅仅局限在产品、技术和竞品对比上，看到的只会是拥挤饱和的市场，很难找到新的增长空间。

一旦转换视角，真正站在用户的角度往下深挖就会发现：用户需求就像一口深井，井底埋藏着大量未被看见、尚未被满足的真实需求与潜在需求，而这些，就是一个个蕴藏巨大增长机会的 “金牛水井”。

当然，这9个视角、18 条提示问句，用法十分灵活：既可以抓住某一个视角，层层追问深挖到底；也可以多个视角交替使用，做交叉验证。

而最简单的起点，不妨先问自己一个根本问题：你到底在帮谁？