浅谈管理之“统一思想”

10 评论 6454 浏览 2 收藏 13 分钟

编辑导语:这篇文章讲述了作者对于管理的体会,和经历的三个管理阶段,作者认为,团队管理导向必须由“做事”变为“指导做事的原则”,并提出了想要推广和重点落地尝试的四个思想。一起来看看吧!

最近在制定11-12双月的okr,过程中,第一次尝试按照“用户分类”和“用户价值”进行框架拆分。而以往的okr,都是按照“事情的维度”进行拆分。

两者对比,直观感受清晰了许多,从“人等事”变为“人找事”,从“小事件”变为“大事件”,从“散点”变为“系列”。

结合过去,我第一次觉得制定okr不再是堆事情,而是像一个“固定”、有生命的框架。我觉得这个点在一定程度上算是管理上的“统一思想”。

那为什么我会突然产生了尝试的想法?“统一思想”又具体是什么意思呢?

接下来,我就结合自己过去的经历,尝试解答下这个问题。

一、从“盯事情”,到“搭框架”,再到“统一思想”

过去5年多,我负责的业务范围和团队人数都在逐渐变多,而我对于管理也慢慢有了不一样的体会。

1.“盯事情”阶段

从2016年到2020年6月份,整体上算是“事情规划”驱动。

简单来说,就是在最初我心中就有一个蓝图,即发展到成熟阶段,电商支撑体系的框架会有哪些产品线组成。而每一步的节奏,就是结合公司战略和业务发展,沉淀中台把蓝图实现。

所以,这个阶段,都是按照事情在牵引。目标很明确,人数也少,协同起来也没有大的问题。

2.“搭框架”阶段

去年6月份转转与找靓机融合,中台部门进行了长达近一年周期的系统融合工作。

在这个阶段内,发生了两个非常重要的变化:

  1. 系统融合,有较多的后遗症逐渐暴露出来,如系统稳定性变差、新老系统兼容系统超级复杂;
  2. 融合之后,团队人数变多,新人占了一半,且两地办公;

造成的直接结果就是,业务与中台对接的效率降低。对外,中台的信赖度降低;对内,团队员工的工作感受不好。

于是,在今年的三四月份,中台启动了内建专项,其核心就是在整个机制层面搭建一些框架。

如:

  • 在业务与中台对接重点,搭建平台化系统,承接业务项目需求和排查问题需求,减少业务与中台内部的接触点;
  • 将高频打断产研日常工作的重复工作,配置工具化,提升日常的效率和人的意识;
  • 系统性进行中台全域能力梳理与培训系列,提升产研内在的软实力;
  • 启动一些因成本大而一直积压的架构项目,把一些热点问题彻底解决;
  • 在每个方向设置产品运营角色,持续性跟进改善online问题;

所以,这个阶段,不再是做零散的事情,而是在“搭框架”,设置一些维度牵引事情,结构化解决这个阶段的效率和质量问题。

3.“统一思想”阶段

为什么会突然有这个观点?还得从最近两个事情说起。

第一个是,公司的产品学习小组,组织我们PM体验了一些公司线下产品交付的流程——让我们体会到了我们理解的“用户第一”并不完全是“用户第一”;

第二个是,看了公司顾问推荐的一本书《用户经营飞轮》——仔细了解亚马逊的亮灯工具后,被亚马逊的“用户第一”所震撼;

这两个事情,让我在“用户第一”这个维度有了不一样的感触。

我受到的启发有2个维度:

  1. 狭义的用户,即企业产品服务的产品使用者。
  2. 广义的用户视角,即从用户出发,关心各类用户的需求与痛点。其中包含产品使用者、业务方、团队内部人员等等。

其中第二点的感触,就是本文重点要说的。

以前不同阶段,很多事情都是被动发生的,即别人需要我们做什么事情。而在真正的用户需求洞察和价值衡量上,一直都是被动和弱参与的。也就是说,我们并未真正做到“用户第一”。

那真正的“用户第一”应该怎么办呢?我们应该主动出击,想中台所服务的所有用户是谁?需求与背后真正的痛点是什么?真实价值的大与小?

说到这里,大家可能会觉得这不是一个很正常的思维方式么?

没错,在单个人员层面,一些个人素养较高的员工,是可以达到这个水平的。但是,如果是团队呢?你如果想要团队的每一级、每个人、每个工种角色都具备这个思维方式,就必须在思想层面达成统一。

也就是说,团队管理导向,必须由“做事”变为“指导做事的原则”。

以前的“盯事情”阶段和“搭框架”阶段,其实还是不同阶段解决了不同的具体问题,只不过后者在解决问题上由点变成了线。

而“指导做事的原则”是什么概念呢?下边我就具体描述几个,也是接下来我要重点落地尝试的,大家可以理解下。

二、下个阶段,要推广的几个思想

1. 按用户看需求(用户是广义的)

这是最重要的一个思想,举一个okr制定的例子。

之前制定okr:

  • 业务视角驱动,一个个项目;
  • 对项目实现的用户需求,更多上游业务在关心;

后续制定okr:

  • 用户视角驱动,一个个需求,以及需求对应的价值;
  • 中台自己提供的终端产品,更加深入理解用户第一;
  • 中台支持的业务需求,也要穿透到上游去理解用户,同时自己承担一定程度的价值判断;

在后续制定okr的时候,按照用户视角和价值来分析,我们发现很多事情不再依赖业务信息。我们有了更多“自主性”,且能够发挥okr制定参与者的“主动性”,大家梳理事情起来,也更有“框架性”。

这个框架是有生命的,因为你的对象是用户,你会围绕他进行发散,而不再是一个个独立的事情。

这个思想接下来会围绕okr来进行落地。

2. 产品五步法

  1. 洞察用户:你要深入分析你的用户,感受用户的痛点,而不是停留在产品想当然的推测中;
  2. 价值预估:任何一个产品的诞生,必然解决了某些需求。而对资源投入方来讲,也需要对价值收益有个预期,体现在某些维度指标的变化上;
  3. 产品设计:这个就不聊了,产品基本功;
  4. 验证产品:用户需求match产品设计,预想的需求场景有没有被满足?实际的产品体验究竟如何?这个强烈建议产品更多体验第一现场。产品设计偏差很正常,但是对产品没有验证机制,没有修正,那才是灾难;
  5. 价值衡量:结合实际产品产生的影响,针对第二步“价值预估”进行结果衡量,也是产品闭环的最重要一步;

以上5个步骤,理解起来并不难,但是每个步骤真正都做了的人屈指可数,而每个步骤都做到位的更是凤毛麟角。当然我自己扪心自问,也做的不是很好。

对产品来讲,每个层级处理的事情难度不一样,但这个流程却都适用。

根据我对过去身边人的观察,发现高段位选手做事都是按照这个路径,本质其实就是闭环,往前闭环,往后闭环。

这个思想,我接下来会带领PM重点去实践。

3. 抓大放小

抓大放小,字面意思理解起来比较容易,就是一个人主要把精力放在盯有限的重点事情上。

但是,说起来容易,做起来就比较难。中台是中枢,在过去大部分时间,都是以业务满意度为导向,很多需求来者不拒,也就有了非常多的事情。

接下来,一定要在这块有所坚持,在需求层面价值判断把好关,将有限的资源更多聚焦到“大”的事情。另外,抓大放小也要体现到责任分工上,不同层级关注自己需要关注的“大”事,也要擅于使用搭班子方式,将“大”的事情进行分摊。

这个思想,也会在接下来okr里面有所体现。

4. 画场景地图

这个思想是唯一一个技术层面的思想。

B端产品很复杂,尤其是在一些重履约的场景。在产品形态上,不仅要考虑前端与后台交互、线上与线下交互、人与系统交互,同时还要面对“人”的不稳定操作,以及特殊场景对系统逻辑的特殊分支。

这时一旦有某个环节出现问题,产品就会表现出很多口碑问题、效率问题、资损问题。例如过去我们在一些线下场景,就会经常发生因各种原因找不到货的情况。

思考解法,最终我们得出了一种可能有效的方式,目前正在进行积极的尝试。

那就是“画场景地图”,也叫“场景还原”,把客观的现况(实际流程、系统当前流程)用流程图非常细地画出来,体现所有角色、所有流程分支、所有关联操作和逻辑规则。后续每一次功能的新增与修改,都可以按地图review下全局影响,当然也可以按照地图找各个节点去挖掘用户痛点。

三、保障思想统一

最后,针对上述的思想,理解层面我估计大家都没有问题。但是思想是一种思维习惯,在形成之前,我们必须有对应的机制来保障。

这个机制无它,就是过程节点反复check,结果跟绩效挂钩。

凡事不易贪多,接下来一段时间内,就聚焦以上4个思想的实践。这也是接下来我最重要的工作。

 

作者:减形简远,微信公众号:产品杂谈(life_pm)

本文由@减形简远 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 哈哈哈哈我一个小小打工人就爱看管理类的文章,先学起来,万一哪天就升官了呢

    来自广东 回复
    1. 加油 💪 管理也是做产品,用户、需求一个不少。

      来自北京 回复
  2. ”思想是一种思维习惯,在形成之前,我们必须有对应的机制来保障。“这句话真的太对了

    来自江西 回复
    1. 管理机制和思想,是两个抓手,因人而异,因时而异。

      来自北京 回复
  3. 其实我也认为,团队管理导向必须由“做事”变为“指导做事的原则。

    来自江西 回复
    1. 指导做事的原则,本质就是讲管理者本人厉害之处,可以放大到团队。

      来自北京 回复
  4. 共鸣

    回复
    1. 我记得昨天没评论过的,吓到我

      来自广东 回复
    2. 是被系统代评价了么 哈哈

      来自北京 回复
    3. 不是同一个人,你看头像,笑死

      来自广东 回复