从业务骨干到管理者,如何快速适应角色转换?

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12月的第4场直播我们邀请到了具有13年产品经验、8年管理经验的@东木老师,具有丰富的产品项目从0到1的计划-推进-落地经验,熟知不同阶段企业战略需求,并结合市场情况调整跟进产品项目方向;注重团队核心骨干培养、熟悉团队中长期规划制定、WBS任务分解流程等团队管理操作与玩法。本文为直播内容整理,内容有删改。

大家好,我是东木老师,在软件行业将近十三年,主要从事电子商务、教育和便民领域。中间有去过初创型小公司,并有幸陪伴公司从五六人的小团队发展到后来将近一百人的团队,也去过几千人的大公司,从项目管理到产品管理,包括部门管理,都有比较丰富的经验。中间也踩过很多坑,本次分享在从业中积累的经验,以供大家在以后的管理工作中,能够很好解决工作上的问题。

本次分享主要分四个部分:第一作为管理者基本的角色定位和认知,了解管理者几个阶段;第二三四会结合具体的案例讲解,作为管理者如何执行从目标的制定到工作的推进,最后到结果的验收这三步工作。

在分享前有个小思考,以下几个场景不知大家是否有遇到过:

第一,在项目中会出现各种各样的问题,包括质量问题、交付时间延期、成本难以控制以及人力在不断投入,但项目范围、边界、甲方需求无法控制;
第二,在管理中难以平衡上下级之间的矛盾,上级下达的指令在下放安排下属执行时难以推动,两头受气;
第三,有些公司老员工、老油条对上级领导分配的任务拒绝执行或阳奉阴违;
第四,作为管理者新到一个团队,对团队成员的情况和工作能力完全不熟悉,不知如何下手去开展管理工作。

这些场景都是举的一些案例,因为中层是一个承上启下的角色,在整个公司阶层中是最难的层级,工作非常难推进,所以在分享之前,希望大家带着问题思考:为什么要做管理?做管理的价值是什么?

一、管理者的角色定位与认知

管理者主要有四个阶段:基层骨干到中层管理,然后到高层领导,最后有些能力较强的发展成顶层老板。这四个角色总结就是管理是一个不断拾起,然后再“丢弃”的过程。

每个阶段都有需要具备的能力,比如作为基层骨干时,重心是在工作执行上面,因为要拿结果去交付,所以能力主要聚焦在执行、沟通、协调、自我学习以及工作总结,最终目的是达成工作成果交付给领导;

逐渐发展成为中层管理者后,以前的能力或工作重心要做一些调整,需要去放下以前最关注的东西比如自我工作的执行,因为作为管理者要注重团队目标,需要做到团队目标拆解、团队成员目标拆解、团队建设、工作规范和培训指导;在团队建设中,也需要去培养基础团队,比如培养二把手、在关键岗位培养AB角。

工作规划也是重点,以往的工作主要是对自身工作的规划,但作为管理者,需要把团队的短期、长期规划做好,还有很多管理者会忽略培训指导,作为团队领导,从字面意思可以看出除了带领还有指导作用,需要在团队中帮助下属,做一些定向培训帮助他们提升专业能力;

高层领导是在中层领导能力上做升级,像目标制定和团队组织规划,需要额外增加的能力是对战略方向的解读,因为顶层老板的主要能力是在战略方向的把控上,所以顶层老板传达战略目标后,作为高层领导需要去具体规划,比如顶层老板要求往农村电商方向去发展,高层领导需要做的就是如何去落地拆解战略。

因为在每个阶段中都会把前面阶段的一些能力做弱化,所以这边的“丢弃”也是带引号的。

1. 作为管理者需要面对哪些对象呢?

上图最中间位置是最基本的认知,就是对下属进行管理,包括统一目标、对结果进行保障、做日常的管理降本增效。除下属外,还会有上级、平级,这三个角色在管理过程当中是最关键的,也是日常最频繁接触的。

在向上管理时,需要跟领导保持统一的目标,而不是简单把领导的话逐步往下传,除执行上级安排的任务外,还需要去适度争取资源,比如人力资源、经济资源、时间资源等,这也是在向上管理中需要注重的地方。

平级在整个管理中起到协同支撑的作用,因为在未来发展中特别在大公司里,跟兄弟部门的协同是非常频繁的,比如研发和产品部门,所以需要维系好平级部门之间的关系。

上图两端的白色模块一个是自我管理,一个是客户管理,本次不过多讲,因为自我管理是每个人都需要做到的基本事情,在管理者的自我管理中最重要是以身作则,因为只有做好自己的分内工作,才能在团队中建立信任、威信,让下属相信自己的领导是个自律性很强、能力很强的人,以后工作才好推动下去。

客户管理主要针对的是做甲方、乙方项目型的管理。

针对向上管理、向下管理和平级管理的具体动作:

第一、向上管理,首先要做到向上思考,这里扩展下:每个人都需要具备向上管理的思考,比如在做一项工作时,除了思考怎么完成自己的工作外,还需要知道领导安排这件事情的意图或目的是什么?也就是多想一个为什么,基于团队或基于公司的层面会有什么样的思考?这也是为未来的晋升做好思想上的铺垫。

其次要做好汇报,作为中层管理领导是没有太多时间去关注过程和进度的,不管他有没有问,都要做好及时和定期汇报,让他知道整个工作情况;然后是以身作则,就是要说到做到;再就是要做好及时求援,遇到问题、困难时,尽量自己克服,但实在太困难时也要向上反馈和求援,因为最终是要保证目标结果的达成,而非为了展现一己之长;最后是补其所短,领导不可能每项能力都很精通,所以要去填补他们在某项能力上的空缺;

第二、向下管理比较常见,比如设立目标、管理过程、梳理规范和人才培养,这个在后面章节会具体讲;

第三、平级管理是协同关系,重点是当需要对方协同支撑时,尽量去找一些共同价值,简白点讲就是当对方提供支撑时也能收获益处;如果是对方需要支撑时,也要做好防区延伸,就是要做好日常工作,让对方觉得我们是具有协同性的团队组织,为未来工作的相互协同做好铺垫。

这里有个常见误区:有些刚转变身份为管理者的同学会不太清楚具体做什么,经常就变成任务传声筒,基本上领导说什么,就把这件事情直接传达下去,而没有做一些转化。

管理动作总结主要是人事果三个方面:

第一,对人的管理,包括员工激励、帮助指导和内外协调;
第二,对事的管理,主要是目标制定和过程管控,指对事情拆解和目标执行中的管理动作;
第三,对于管理动作产生的结果要去做验收,这一点相信很多业务比较专业的同学都能做到,但可能会忽略复盘这件事情,做一件事情无论结果是好是坏,都需要去总结经验,才能在今后的工作中去优化,这个也是非常重要的。

回到开头的问题:为什么要做管理?管理最核心的价值是通过有限的资源创造更大的回报价值。如果在大公司待过,就会发现资源是非常紧张的,所以需要利用有限资源让工作执行的更好。

比如上图中的三个维度:

交付质量:像做产品的同学会有经验,当产品交付给业务方时,功能是否按照当初设计的完整交付了?用户体验性是不是做的足够好?

降本增效:在管理中,时间、人力和资源管理是否做到最优?达到最大的降本增效目的。

风险控制:在风险控制上,有很多公司包括微信,都会在中间出现一些漏洞,曾经有个充话费的事情,就导致一分钱能充一千块钱,这种事情在风险控制上也需要根据经验不断去做一些品控。

以上就是基于管理的角色定位和认知,下面结合具体的案例详细讲如何做。

二、如何制定可完成兼具挑战性的目标?

案例:某培训学校由于疫情原因,导致线下课程无法正常上课,学校的收益严重缩水,这是主要背景。学校的老板诉求是通过线上课程的方式来代替线下课程,目标是想通过这种方式提供在线购课、在线上课的形式,提升学校收益。

在这个前提下,把目标制定分成三块:

第一,统一团队目标,这个目标包含业务目标和建设目标;
第二,拆解个人目标,形成每个人可执行、可量化和可验证的个人目标,方便每个执行人员去执行;
第三,设立突破点,设定目标时可以拓展下,看在基础上是否有业务层面或技术层面的突破点,因为最好的目标是需要让执行人员去够一够,而不是能力能做到九十分,就设九十分的目标,应该稍微设高点,不能太高也不能太低,基本上稍微跳一跳就能够到,比如设九十五分或者一百分的目标。

上面提到业务目标和建设目标,可能大家不太理解,上图左下角有写注释:业务目标指的是具体的业务数据达成率,KPI会多一点。拿上面例子来讲,业务目标的定义是营收目标,即每个月的收入是多少或者每年的收入是多少?用户的付费转化率是多少?

建设目标是指为了支撑业务目标的达成所输出的产物,像产品团队或研发团队输出软件产品,拿上面例子来讲,是指教研部门输出课程,里面可能通过OKR+KPI的方式去设定建设目标。

统一团队目标主要分三步:

第一步是分析上级目标,主要是梳理出战略方向和核心目的;
第二步是制定团队目标,这个目标一般不超过五个,因为过多的目标会分散精力,把核心聚焦的东西搞得比较模糊就会不清晰;
第三步是明确实现目标的交付产物,就是目标设定好后交付的产物,特别是建设目标,如果没有比较清晰的交付产物,最后是无法做验收动作的。

上图右边区域是案例如何分三步走:

第一,分析上级目标,战略方向是要把线下课转型线上课,这个是为了解决因疫情原因导致无法上课的问题;核心目的是解决学校营收问题,至于线下课转型为线上课的形式可以让执行部门自发去发散思考;

第二,制定团队目标,比如业务目标可以设定为两个月内,月度收入恢复到原来线下课程形式时的70%,因为刚开始设定这种没有历史数据的目标时,可能会存在拍脑袋的情况,但在前3个月执行中一定会慢慢积累数据,等数据沉淀下来后,再根据历史数据去调整目标,这是具体的细节东西。

建设目标可以设定为两个月内完成产品功能的研发,比如案例里涉及学员端APP、讲师端上课后台,这些都是产研部门需要去输出的具体交付产物;教研部门需要输出研发课程,课程是直播还是录播形式,由执行部门自己思考;还有运营部门或营销推广部门需要设定一个半月内完成新老学员的推广方案,这是案例中的团队目标拆解结果。

第三,明确实现目标的交付产物,上面提到作为产研部门要交付工具软件、讲师端后台、学员端APP;教研部门要交付直播课/录播课的上课课件、教案、销售方案等;运营部门要交付营销推广方案。

在制定好团队目标后,一定要去拆解每个人的目标,拆解之前需要注意:目标一是可执行的,团队成员才知道怎么具体去实施;二是可量化和可验证的,可量化的目的是为了可验证。

制定目标要明确每个人的岗位职责,比如产品经理这个岗位,每个公司设定的职责范围是不一样的,有些公司的产品经理只要负责产品原型、PRD设计工作;有些公司还需要监管项目管理工作,所以要先明确每个人的岗位职责,然后需制定每个人的岗位考核标准,前两点是相互依赖的;最后再根据团队目标去拆解每个人的目标。

结合案例来讲,教学岗位的职责是教学、授课,考核项是教学质量,课程上的好不好直接影响学生对平台课程的评价,甚至以后的复购,所以对这个岗位制定的个人目标是课程满意度,可以对每个老师曾经上过课的学生进行问卷或打分评价的满意度调查。好比历史数据最低是85%,最高在90%或95%,那对线上新型授课方式,可能设定90%的参考;

产品岗的岗位职责是产品设计及推动上线,用户体验可以作为考核项,因为用户体验会直接影响KPI,所以付费转化率、新用户活跃度都可以设定为产品岗的考核标准;

技术岗的岗位职责是技术研发,考核项是研发质量,考核标准是Bug率每千行不能超过二十个,这些都是根据岗位职责范围去设定的个人目标。

目标设定后,需要在基础门槛目标值上设计一个冲击值,目的是让所有执行人员有方向引导性,在达成基本门槛后,可以冲击更高的目标。公司也可以设定激励政策,保障冲击值的有效性,比如教学满意度正常对应是90%,那100%就可以作为冲击值,完成冲击值后,还可以继续达成S,达成后也会有相应的奖励。

三、日常管理工作中如何保障团队工作的顺利推进?

四、以终为始,管理者如何保证团队/项目的结果交付?

在接下来的部分,东木老师详细讲解在日常管理工作中如何保障团队工作的顺利推进以及作为管理者如何保证团队/项目的结果交付。

囿于篇幅有限,想要观看完整视频的朋友可扫描下方海报的二维码添加会员学习顾问@小熙老师的微信(微信号:qdxyx520)并备注“东木”,即可获得观看链接。

五、本月直播预告

本次会员直播课程,东木老师为大家详细讲解了从业务骨干到管理者的快速角色转换,希望大家都有所收获~

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评论
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  1. 无论是业务骨干还是管理者,都应该秉承着“责任”两字。

    来自新疆 回复
  2. 为什么要做管理?做管理的价值是什么?看完文章就明白了

    来自广东 回复