“晋升”成了“产品组长”?其实就是个大头兵,给你分享4点经验

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编辑导语:产品经理可谓是近年来互联网行业最热门的职位之一,所谓“人人都是产品经理”,不同的能力将产品经理分成了不同的层次。本篇文章中作者结合实际经验给刚“荣升”的产品人们分享了四点经验,希望对你有所帮助。

一、产品的晋升

话说,大家认为产品经理按照职业晋升可分为几个层级?

1. 通识晋升路

按照市场上的人才标准,大体上为:

  1. 第一层级:产品助理
  2. 第二层级:产品经理
  3. 第三层级:产品组长/产品主管(中高级产品经理)
  4. 第四层级:产品专家/产品总监
  5. 第五层级:产品总裁/CEO

一般来说,第一层级的这种岗位主要是给校招生,哪怕title写的是产品经理,实际上的工作多为执行,即产品的助理,工作内容包括数据收集、文档编写、原型制作等等常规的产品业务。

而助理想成为产品经理,则需要主导负责一个产品的模块,或者从0到1实现一个产品,如果能力强,还承担着带实习生的职责,此时的产品经理不再局限于单纯的执行业务了。

第1级进入第2级,实际上较为简单,因为随着业务执行越来越熟练,终究能主导一个模块或小产品的,大多新人在两年内即可完成转变。

而第2级到第3级,就是八仙过海各显神通了,个人能力强并且擅长协调业务的,晋升非常快,当然,如果能力一般但能“坐得住”“说得过”,几年内熬走一批同届的产品,是有很大可能做组长的,毕竟,老人就这么几个了。

其实,第2级到第3级,中间还有一个小小的层级——产品大头兵。

2. 产品大头兵

何为大头兵?

按照军衔举例划分的话,助理为列兵,产品经理可为士官(初中高级),当然二者都属于士兵。

到了组长为尉,专家总监为校,当然这只是举例方便理解,工作时没有阶层这一说的(都是打工人)。

而大头兵就是夹在普通产品经理和组长之间,也就是介于士官和尉官间的“准尉”。

往往,如果上级开始想提拔你为组长(也有可能是画饼让你做背锅侠),往往口头授予你为产品小组的负责人or对接人。

真从待遇和职级上看,大头兵和普通产品经理相差不大。

但实际上,干的活还真的是非常接近产品组长了。

虽然你钱拿的少,但是你干的活多啊(笑)

本人有幸当了一段时间的大头兵了,就简单来聊一聊当了大头兵后的感受,分享一些经验。

二、被动到主动

要说最大的变化,可能就是心态的转变了。

1. 从点到整体

之前负责单一项目的时候只需要偏安一隅即可:

我老老实实负责我自己的项目,其他人的项目我无心搭理,我要人要资源都是为自己的项目出力,对产出负责,上级重视我的项目,我就是“牛”。

而现在,个人是没有直接负责的明确产出的“项目”,刚开始的前几周,周会和周报上都不知道要写一些什么内容。

其实,那个时候视角还是局限在干“实事”上,说到底,没有认清角色的职责要求。

如今,单个项目我是不会再过多关注到其细节,更多将精力放在部门整个产品架构上,定好各项目节点、解决项目问题、协调资源和上级沟通。

2. 工作多线程

以前觉得,做一个小产品,很有成就感,因为能把产品从0做到1,这是刚毕业的我对自己的直接目标。

而现在,目标不再是想做多少从0到1的产品了,而是想能留下多少产品,能为多少产品弄到更多的资源投入,让它们活下去。

这就导致要快速熟悉部门内其他业务,不但有内部的B端服务类,如大数据类项目,还有对外的C端软件项目,如社区等。

这个时候,原有的项目所积累的经验,很难直接复用到其他项目内,因为项目类型不同,功能、问题、所需支持、上级关注点是有所不同的,所以要主动去各项目沟通,熟悉业务,并且有些自己不懂的地方,需要自己找些资料快速学习入门。

3. 情绪易掌控

自己部门的业务,一般来说,人员都是熟悉的,相关流程都基本上处理过,除了项目资源可能会有所冲突,大多都能很好解决。

最棘手的就是跨部门协作,也就是求人办事情的时候。

自己部门优先级高的事情,都已经快烧到屁股了,但对于其他部门而言无伤大雅,在初期的时候,很容易就被对方一句不咸不淡的话给调动了情绪,但还好能压得压下,这如果放在之前一心干项目的时候,我大概率会怼回去,毕竟那时候想事情太年轻。

后来接触的多了,就发现家家都有难念经,每个部门都有火急火燎的业务,职责不同,优先级自然不同,需要做的就是充分沟通、统一好目标、确定时间就可以,一定要学会向上级报备。

这个心态的转变,让我理解了很多人,更高一级的视角能让之前很多离谱的事情得到了答案。

三、四点经验

虽然大头兵做了不到一年,但还是可以给那些刚“荣升”的产品人们一些经验,其实大多是职场通用知识。

1. 积极主动汇报

人都是喜欢报喜不报忧。

这种汇报,不是类似晨会、周会那种常规例会汇报,也不是遇到问题需要上级确认的上报,而是阶段性汇报。

例如某些项目出现突破进展,就可以主动向更高一级管理层做个汇报工作,当然,这种主动汇报,必须要提前准备好该项目可能会被问到的问题,不然反倒是搬起石头砸自己的脚。

不要再和之前做执行的时候一样,等着例会再做汇总与整理。

既然当了大头兵了,就随时就有危机感,因为上级一有产品问题第一时间肯定就是直接找你,而不是找下面项目的产品经理。

最怕的是冷不丁地突然被问了,这就属于完全被动状态,如果成果不错倒还是没什么问题,如果一旦问后,不符合他的预期,那就留下了能力有待提高的印象。

多主动沟通,能让自己掌握主动权,最起码哪怕是戳出了问题,也是好事,问题拖得越久越不好。

还可以“没事”就某产品线、市场动态和高管“探讨”,如果对方不喜的话就还是少说这方面的话,看具体上级了。

再说的俗一点,多在上级前露个脸。

2. 信息取舍过滤

之前做执行,大多是信息的接收者,拿到的信息基本上是自己组长或“大头兵”所传导下来的内容。

因为有些高级会议自己是没办法参加的,所以拿到的信息自然是二手、三手经过过滤的。

而自己作为大头兵,开始参与其中的时候,原有的团队成员必定会跑来问下具体的信息,此时的你会如何处理呢?

例如,部门有了裁员指标,告知了各负责人,这你可不能全都说出来,这严格意义上算是部门的组织机密了,千万不要嘴大。

作为大头兵,要保证自己团队的稳定性,如果自己都口无遮拦,造成内部的混乱和不稳定,这是严重失职的。

了解传播理论的小伙伴知道,多级传播受到多因素的影响是很容易造成内容的变质,所以,在源头上得保证部分不公开的信息不能泄露。

一些会议后可公开的信息,也需要自己确保理解对,不理解的可以再次询问,保证传达给下面的内容是准确的,否则又成了背锅侠了。

注意,如果是一些可能引起成员情绪化的信息,最好带上相关的信息引用,不然容易被误解是你在“骚操作”。

3. 优先级与成本意识

这里的优先级不再是项目的功能、版本,而是拉到了业务线的级别。

站在管理层的角度,他们看待这些产品,往往是看待成本与收益,哪些产品是符合公司当前战略的,哪些是成本极高但收益可能性极低的。

这些在之前做执行的时候是很难接触到的,而接触后发现,自己真的欠缺商业思维,项目毕竟还是商业产品,如果发现风口或政策有变,哪怕是热火项目,说没就没了,好比2021年的K12教育,虽然赚钱,但一旦管控,只能忍痛割肉。

我就真实遇到过这种情况,上周还在熬夜赶迭代的热火项目,在下一周高管会议后就没了,人员活水到其他项目中。

所以,一定要培养自己的商业思维,因为产品经理越高阶,其实就是看你能不能持续性赚大钱,哪怕现在是没有盈利能力,但开源节流,多注重人员、运维、运营成本也是可以的。

4. 对事不对人

这是非常关键的一点,毕竟自己本身的职级(待遇)还是个普通产品经理,没有权限去解聘人员、调别人的薪资待遇。

而且,真论经验,周围都是和你差不多年限的,自然不能以此压人,所以在日常业务中一定要注意不要和成员起冲突,要注重团队的凝聚力。

做执行的时候,上面给我安排活,我私底下都会吐槽,因为我看到某些人的活不多,或者量多质少,就很不服气,凭什么?

但当你做了任务分发者后,就发现,有些人还有一些不是明面上的任务,而且这种任务都不是很好处理。

所以,大头兵要了解每一个成员身上的活,并且有着自己的初步评估,派发任务的时候,要尽量就事派发,不要想着是否得罪人,毕竟是为业绩说话。

在这种情况下,就会容易出现冲突,执行的人就会像之前的自己一样,因为他看不到别人身上有多少看不到的活。

一般这种时候,需要提前统计好每个产品成员的当前任务,做好沟通,并且在派送任务的时候最好能在产品大群里发,不要独自派发任务。

具体的操作看个人了,一定要对事不对人,不要将情绪表现出来。

四、结尾

俗话说,枪打出头鸟,大头兵也不例外,问题出现了,上级找的就是你,鸭梨山大。

但同样的,能力越大责任越大,这不是“卷”,对于一个在职场上刚起步的年轻人来说,如果能提前接触到“管理层”,还是非常有益的。

记住,凡是对自己发展有利的,都是可以值得学习的。

 

本文由 @loosaumin 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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