别说干部不行,是你没人才阵型!

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编辑导语:一些企业会将队伍的战斗力不足归结于干部能力不行,事实上真是这样吗?本文作者认为,通过科学设计“人才阵型”可以唤起人才之间的化学反应,提升队伍的战队力。具体要怎么做呢?一起来看一下吧。

不少企业将队伍战斗力不足归结于干部能力不足,但这个认知太表面,逻辑说不通。如果说干部的能力就等于队伍战斗力,那为什么若干顶级球星组成的超级球队依然战斗力堪忧?2003-2004赛季的皇马、2006年世界杯的巴西队、1999-2000赛季的国际米兰都是生动的例子。

其实,干部的能力不足可能并非主要原因,人才之间没有化学反应才是问题根源。换个角度思考,如果仍然是这些干部,能不能通过某种方式来唤起他们之间的化学反应,提升队伍的战斗力呢?

我认为是可以的,这就是科学设计“人才阵型”。现实中,99%的企业都没有意识到这个问题的重要性,更没有基于这个逻辑去梳理人力资源工作,这造成了干部的人效低下。

01 人才阵型有三个维度

维度1:攻防理念

一是攻防理念,即兵力在组织构型(业务流程、组织结构、岗位系统等)上的分布原则。用足球的语言来说,究竟是防守反击、进攻压制,还是全攻全守。具体来说,包括如下两个维度:

  1. 防守理念:如何维持住客户体验,确保不掉队?
  2. 进攻理念:如何创造差异化客户体验,帮客户下决心?

所谓建队思路,目的是要在人才队伍上相对于竞对形成田忌赛马的效果。这必然是通过人才阵型上的独到设计来达成的,设计的核心就是攻防理念”。

攻防理念围绕客户体验来陈述,更像是业务逻辑,却深刻地影响了人才队伍的兵力布局。通俗点讲,一旦确定了攻防理念,就会影响公司整体的兵力分布,从而影响组织构型,如业务流程、组织结构、岗位系统等。这个维度可以用我提出的扁平化指数、战斗人员占比等指标来衡量。

维度2:人才站位

二是人才站位,即依靠哪几个重点人才仓去作战,这是兵力的进一步分布。用足球的语言来说,就是谁是前锋,谁是中场,谁是后卫。通常,企业至少需要找到核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓这三层。为了实现这些人才仓的定位(站位),就需要规划出各类人才仓的人才数量、质量和结构。

人才站位由前面的攻防理念决定,两者必须保持高度一致。举例来说,一个To B企业确定了以强力的研发实力来实现进攻压制,却在研发人才队伍上舍不得投入,客户很难形成产品的差异化体验,自然无法决心买单。这就相当于足球场上只排出了一个前锋,还高喊要大举进攻,这显然是不理智的。

维度3:配合打法

三是配合打法,即三层人才仓之间是如何实现配合的,这有点像是一种协调机制。用足球的语言来说,就是如何阻断对手的进攻,自己如何传导球实现破门。

再说简单点就是,防守上,应该设置几道防线,相互之间如何配合以消解对手的进攻;进攻上,谁佯攻,谁助攻,谁主攻,在什么位置上突破防线(后场长传冲吊,还是中场传切渗透),谁来送上致命一击。

企业需要理清自己主打什么竞争力,以谁为竞争力的箭头,其余人才如何配合。为了贯彻这些打法,就需要衡量各类人才仓的产出,以便牵引他们的行动。

配合打法显然是由人才站位决定的,两者也必须保持高度一致。依然继续上面的例子,该企业确定以研发团队作为进攻箭头,形成差异化的客户体验,那就要求商务团队能够发现客户关键需求点,创造出进攻机会,让研发团队的研发优势能够一击即中;同时要求交付团队维持住交付水平,形成坚实的防守,至少不被对手抓住短板,击穿产品。显然,只有确定了人才站位,才能形成配合打法。

如果该企业将交付人才作为进攻箭头,那就是主张虽然自己提供的是与竞对相似的同质品,但办事扎实、输出稳定,自然就是另一套配合打法了。

02 被忽略的组织设计

明确人才阵型,关键是要从组织构型的四个维度梳理人才仓,即沿着“商业模式→业务流程→组织结构→岗位系统”的路径,筛选出三级重点人才仓。

这是在组织构型的设计之后,组织设计的进一步具象化,只有明确了这个组织设计,人才之间才能形成良性的“化学反应”显然,这是企业的人力资源工作必须要解答但却常常忽略的一个关键问题。

在实践中,这应该由人力资源部的组织开发职能(OD)来完成,但显然,绝大多数的OD并没有把这个工作做好。

上面的例子中,该企业显然主打“重产品”。研发团队应该是核心人才仓;而后商务团队要通过顾问式销售的方式过滤客户需求,传递产品价值,这是最重要的周边支持;再次,产品销售之后的交付团队来实现服务承诺的闭环,也很重要。

那么,这个企业就形成了“研发团队→商务团队→交付团队”三层人才仓搭配的人才阵型,以客户体验为前提,围绕研发团队这个核心人才仓形成支持力量,但重要性向外递减。

当然,如果深入到岗位系统的颗粒度,我们还要对研发、商务、交付三个团队进行人员过滤,发现真正需要关注的“人才仓”。

03 现实的尴尬

在我辅导企业的过程中,看到过太多的人才阵型混乱。太多的企业喜欢基于业务,跳过人才阵型(组织方面的设计),直接谈人才的不足。

在人才阵型上,他们喜欢以现状作为起点,通过情怀鼓舞的方式鼓励员工要“大胆作为”。把他们的话翻译一下,就是要求前锋、中场、后卫都是攻守全能,甚至守门员也得能冲到前场去进球。

其实,如果人才阵型不清晰,对员工的要求就会模糊,上再多的情怀鼓舞也没用,对于员工反而是负担,因为没人能达到老板的高要求。

现实情况是,绝大多数的企业并不是干部不给力、干部不行,更有可能是人才阵型出了问题。我的建议是,企业与其执着于“人才盘点”,用陈旧的“绩效-价值观”二维模型来一顿操作,还不如盘点一下自己的人才阵型。

在盘点清楚人才阵型之前,盘点人才其实没有太大意义。如果企业尝试对人才阵型进行盘点后,发现自己根本无法回应攻守理念、人才站位和配合打法三个问题,那么,问题就真大了……

如何,各位企业家,敢试试吗?

#专栏作家#

穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,知名管理学者,北京大学光华管理学院工商管理博士后,管理学博士,穆胜企业管理咨询事务所创始人,互联网商业模式和组织转型研究专家。

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