一个失业的产品经理,回顾一下这8年的产品生涯(一)

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编辑导语:近年来,就业形势严峻,能力的扎实越发凸显。年限并不能代表经验,什么样的产品发展路径与成长才是比较理性的?作者从其自身经历出发,总结了其八年产品生涯的一些体会与经验。

一、前言

1. 找工作

本来,对今年的就业环境的情况,已经有了一个心里预期,没想到真正去找工作的时候,发现郑州这边的环境,比我想象中的还要恶劣。

开始找工作有一个月了,简历优化了好几次,boss上主动沟通了很多公司,只得到一次面试机会,再无下文了。

31岁,大专学历,毕业证还是非统招的,没有大厂经验、没有知名成功项目,我感觉我的产品职业生涯似乎要结束了。

2. 最近两年

找不到工作,跟学历有关、跟能力有关,也跟最近两年的工作经历有关。选择很重要,选错了,很要命。

最近两份工作经历,简直一塌糊涂。两年换两份工作,一个外包,一个跟无头苍蝇一样的创业公司,都是混乱的项目,拿不出任何成绩。

18年的一天,跟朋友一起吃饭,一个朋友做网络算命的,说给我算算。本来是嗤之以鼻,但是想想挺有意思,就让算了算。卦象显示,庚子年后,人生会有些不顺。

回想一下这两年为什么会把自己的职业生涯搞成这样,只能说人无远虑,必有近忧。

混的不好的人,喜欢炫耀自己过去的辉煌,我现在混的很不好,我也想炫耀炫耀。回想15年到20年那5年,应该是31年人生中最辉煌的时候了,目前职业生涯中最大的成就,赚的最多的钱,也是在那个时候。

当时在一家金融公司负责互联网产品工作,很得BOSS器重,不到一年,便让我负责起技术部门的全部工作。原因有很多,当时自我归结为能力、态度,现在回想起来,应该是和BOSS的性格很符,按照游戏三国志的设定,我们的相性应该一致。在这件公司围绕着主业务做了很多项目,不良资产、电商、供应链都有涉及,而且都成功,现在回想起来,那时候公司的势很足,个人的势也很足,做什么都很顺。

负责项目业绩最巅峰时期,也有很多人来挖我,当时感觉自己很厉害,公司呆的也很舒服,我也会在这公司干一辈子,没有考虑过自己的行业经验壁垒,感觉自己能力很强,就算不在这公司干了,凭自己的能力,哪不能去?

18年之后,公司主营业务开始下滑,一发不可收拾,中间尝试各种续命、甚至换方向,都没能挺过。挺了两年,大BOSS又因为一些其他的事情入狱,又赶上疫情,终于坚持不住,倒闭了。这个时候,突然发现,自己的一切骄傲,似乎都是平台带给我的,当平台崩塌后,我好像什么都没有了。

3. 工作选项的失误

20年初,疫情期间,携手5年的公司宣告破产解散,自己开始搞一个自己的小项目,正好朋友介绍了一个政府消防项目,当时想着这样接着项目,自己搞点自己的事业,也是不错的,比上班强,还自由。但是政府项目两个月完成了,交付完之后,自己的项目也没有太大的起色,随后的几个月,陷入了无比的焦虑当中。

想了想,开始找工作。

说实话,刚准备开始找工作的时候信心满满,毕竟自己是做个几年产品总监、负责过上亿项目的人,找个工作还不手到擒来,但是开始投简历的时候,看到JD各种行业壁垒、各种学历壁垒的时候,有点慌了。

投了几份简历,迎来了第一次面试,也遇到了羞辱般的碰壁。那是一家做外贸供应链产品的公司,HR给面的。简单的自我介绍完,HR的第一个问题就把我问自闭了。HR说:你没看我们岗位要求的最低学历是本科吗,是谁让你过来的?当时感觉浑身都燥热了起来。

之后找工作的时候就陷入了一种自我怀疑怪圈,只敢投一些学历要求低,JD没有明确要求行业的岗位,然后就遇到了一家人力外包公司。

这个专门为我们当地一家客车企业提供人力外包服务的公司,当时其实我并不知道什么是人力外包,只知道项目外包,面试是甲方的人,通过了,项目是这家客车企业的金融业务系统,离家特别近,几分钟路程。

当时想着毕竟是行业龙头企业的大项目,我这种一直在小公司厮混的野狐禅,正好去学习一下大公司的项目经验。报道之后,签了一堆三方明白书之类的协议,才知道原来还有人力外包的项目。

进去之后,发现所谓大公司项目也非常混乱,同事水平水的一批,干的大多数也都是传话筒的活,不过也有收获,一些管理和制度,让我之前不成体系的产品知识系统化了,干了一年,感觉不行,钱也不多(走的时候才知道外包公司拿走了将近6成,年终奖也被克扣了),也学不到什么了。

然后换了一家公司,这也是职业生涯中最累,让我上班最痛苦的公司。现在也不想太详细说了,后面回顾项目情况的时候再说吧。

回顾这两年的经历,只能说一步错,步步错。人的信心很重要,找工作不要轻易降低你的标准和定位,无论是因为能力还是运气,达到某个高度之后,就不要再往下跳了,一旦降低,就可能回不去了。

在小公司,尤其是业务不清晰的小公司,很少有合理的晋升制度,入职时给公司给你的定位,会造成你在公司决策权和信息获取方面的缺失,很大程度将决定你在该公司职业生涯中的长期定位。当公司又没好的业绩和长久的发展空间时,只能又累又背锅。

接下来的内容,我就从自己的经验、技能、方法,项目经历、职业生涯做一些回顾,本篇内容主要集中在个人经验积累的产品工作方法论上面,项目经历、职业生涯的情况将分批讲诉。

二、我的产品生涯中的经验和技能

本来列大纲的时候,这部分的内容,我一开始命名叫《我的产品方法论》,梳理完之后,感觉还不配叫方法论,只能说是一些经验、技能和工作方法的回顾,接下来主要从商业需求分析、用户研究、需求分析管理、产品设计、项目推进、产品迭代、团队管理、学习方式方法这8个方面进行一个总结。

1. 商业需求分析(从0开始的需求分析)

在从0到1的产品,产品经理最先接触的应该是一个商业雏形的概念,这个时候还并没有形成标准的商业模式,我们的团队还不知道接下来该怎么做。我们需要进行的是商业模式和商业需求的分析。

虽然商业模式、商业方向这些更多的应该是老板考虑的事,但是我觉得,作为一个产品经理,应该有基础的商业嗅觉,起码能判断出,一个商业模式,是怎么样赚钱的。

我这里提到的商业雏形,也是最原始的需求雏形,也是需求分析的第一阶段。

 (1)提升商业需求获取的能力

①行业经验、兴趣的积累

  • 企业要深耕一个领域,人也一样,孰能生巧。你在某个行业领域待得久了,你就是专家,有些问题就能发现,形成商业雏形。
  • 当然行业经验这种客观条件,很难有捷径或者方法论去达成,只能学习,实践、积累。但是兴趣不一样,是有方法快速积累的。
  • qq群、贴吧是个好东西,只要你想的到,再奇葩的同好人群都能在里面找的到。然后需要做的就是多了解,多互动,多参与活动,

②头脑风暴思想的碰撞

很多人反感频繁的开会,扯淡。但是产品经理一定不能反感,爱好广泛一些,多扯淡,很多时候很多好的想法都是扯淡扯出来的。

③保存对新事物的好奇

  • 有时候,到了一定年纪,就会形成固执的世界观,对于产品经理而言这是很可怕的。
  • 对于新的事物,可知内心的反感,也去尝试一下,比如说,新出的系统版本,一些新模式下的产品,哪怕理解不了,也去试一下,尝试一下也掉不了一块肉。我日常中对小红书、陌陌、soul、得物、盲盒,这一类的东西很不感兴趣,但是还是去尝试了。像一些理解不了的概念,比如区块链的应用场景,nft的追捧,也去接触,虽然被割了韭菜,但是在虚拟货币的交易场景中也发现了赚钱的机会,赚了半年的快钱(这部分,后面项目介绍的时候具体在展开说一下)。
  • 对于不用人群的接纳了解,我现在qq群里面加了各种类型的社群,包括常规一点的行业、各种类型的粉丝、还有各种特殊人群的聚集社群,发现过很大的未知天地。

④多体验

体验各种应用、体验各种广告,了解它们本质的商业模式。

⑤抄

产品的行话叫竞品分析,多思考别的产品优秀和不足的地方,思考他们团队为什么要这么做?

⑥行业研究,数据分析

行业研究网站,上市公司财报,哪怕是一些新的概念,很多都能在老的模式中找到分析的方式,如最近火热的预制菜概念,其实在很早以前就有中央厨房、料理包这一类的概念。

⑦跳出行业,已局外人的视觉去看自己的行业

在一个行业待得久了,看待事物的方式很容易产生一个惯性的固化思维,适当的可以跟行业外的人交流一下你们的模式、产品,听听外行人的意见。

⑧给自己足够的思考时间

好的创意不是忙出来的,对于我来讲,大脑最活跃,思维最发散的时候集中在拉屎、上班路上,以及躺床上休息的时候。太忙的时候很难出创意,大量的时间精力在不停的做方案,赶项目,996,下班后只想早点休息,思考太需要时间了。

(2)从商业需求雏形到商业需求方向的落地

有了商业需求雏形,如何确定可行性?进而确定到商业方向呢?

①市场的规模

  • 常规的行业一般可以从国家统计局,证券公司的报告等方式上获取。
  • 但是对于一些市场上比较冷门行业,或者说市场上干脆没有这个领域怎么办?我的方式可以给大家共享一下。
  • 最近一年因为爱人在家带孩子,也没上班,就想着找个事干干,因为我爱人是学服装设计的,我最开始关注的是服装领域的,后来在qq群里发现了一个特别小众的服装领域,给手办、玩偶定制衣服,利润和市场都有,但是在实际过程中发现需要的投的精力会比较大,宝妈的精力有限,无奈放弃,随后发现了一款特殊人群的特殊食品,特别小众,也不需要怎么制作,但是淘宝有人开店,不多,几家。
  • 通过观察此类产品淘宝头部店铺的销售情况,大概推算出这家头部店铺每年的销售额在200万左右,综合利润大概在100万,不过他们的品种比较多,而且通过社群的方式聚集了一批同好者,大概有2000人左右。搜了一下同样内容的社群,活跃社群的人数加载一起大概有两万多人。估算了一下他们的市场占比在大概能主动寻求这个产品的客户中的10%左右,在不做任何广告的情况下市场规模预计在2000万左右。
  • 又细细研究了一下,这个产品的获取成本非常低,而且有稳定的渠道,就在淘宝试着开了一家店,在没有货源的情况下试运行了一段时间,总结了一下,每天投入的主要精力就是碎片化的咨询时间,预计的收入大概在3000-6000左右,事实证明在正式开始后,收入情况跟预估的差不多。

②竞争对手

就像上面市场的分析说的拿样,对于常规的行业,通过客户、通过产品,去找你的竞争对手,这里的目的就是分析在当前的竞争对手的情况下,你能拿到的市场份额,以及方便做后期的竞品分析,重点关注头部的竞争对手。

③自身的资源

除了市场和竞争对手外,自身的情况和资源是否满足,如果不满足,需要哪些东西。

(3)商业需求的目的

在商业需求分析的阶段,不需要形成具体的执行方案,更多的是为接下来的执行提供方向,最终的目的我认为有以下四点:

  1. 确定业务模式
  2. 业务怎么开展?怎么赚钱?赚谁的钱?为哪些人提供什么样的服务?
  3. 方便定位客户群体
  4. 知道接下来该怎么哪些资源

2. 用户研究

(1)找到你的用户

当有了一个商业需求了,告诉你,我们要一款产品,为某些需要某些服务的人群,提供一个平台,来帮助他们解决问题。这个时候应该干什么?我的话会去先找我的客户,先了解目标客户的特点,进一步的去分析需求。

如何找到你的目标客户?根据需求情况,我常常采用的方式:

①借用团队现有资源

一个商业需求的确认,肯定是团队现有了某些资源,才能确定的,或者是业务上的,已经开展了类似的业务;或者是客户上的,已经储备了一批这样的客户;又或者是实体资源上的,我有一批货源。以现有资源为基础,找到对接的用户群体。

②征求专业人士的建议

寻求行业内的资深人士,或是老板,或是深耕业务多年的同事,让他们知道用户的方向。

③行业峰会

如食品行业从业者的糖酒会、互联网人群的各种技术峰会,都可以找打很多目标用户。

④兴趣社群

亦如贴吧、qq群、各种行业论坛这种,会聚集一批兴趣、行业相同的同好者。

⑤把自己当成第一批业务员,实地跑一跑

就像刚入行的业务员,没有客户资源怎么办,拓客嘛,实地去跑、扫街,扫完街回去总结,客户在哪,有没有集中的地方?

(2)用户调研

到这一步其实就是老生常谈,用户画像和用户需求调研,结合我们产品商业模式的战略防线,为客户提供的服务,初步建立其一个大概的用户画像,把用户的一些共性特点属性总结归类,然后在调研中不断完善。我这边常用的调研方式如下:

①访谈

  • 最常用的就是跟客户,跟业务干系人沟通,一般有两种场景,一种是主要作为倾听者,听他们聊聊行业的情况,看法,这种一般对行业了解还不够,还没有建立起访谈的框架的时候;另外一种心里已经有一个方向,预设了一些问题,验证或补充你的想法。
  • 访谈的话没必要聊太多人,3-5个典型的客户就行,如果你访谈的目标5个人都没达成,再多也是这个结果。

②问卷

在已经在心中确定一个大致的产品方向时,就可以通过问卷的形式验证或完善你的想法,通过把一些抽象的问题量化成具体的数值或者选项,供用户进行选择,具体的渠道可以通过社群等方式进行投放。

③模拟业务

构建了一个产品的雏形,可以试着把自己当成一个业务员,把这个产品当成一个付费的业务来试着售卖,看有没有人愿意为其付费。

3. 需求管理

当通过商业的定位、需求分析、以及用户调研后,我们基本都可以知道,我们要做的这个产品是为什么人提供样的服务,这些人都有哪些特点了。延伸出的需求也就比较清晰了,在需求落地之前,需求的管理决定了产品的质量。

(1)建立需求池

需求管理的第一步就是建立适合项目的需求池,如果产品线只有一个你产品经理的话excel就可以满足需求,如果作为产品总监的角色,需要对团队的需求池进行管理,可以使用一些工具,tapd、jira之类的都可以,或者在线文档,excel+svn/git,都是可以的。

①为什么要建立需求池?

需求池是记录需求的一个工具:

产品经理要面对一条产品线从上到下所有的人,每个人都会有想法、意见、建议,不可能第一时间去完成,也不能全靠脑子去记。

此外,不是所有的需求都是需要实现的,也不是所有需要实现的需求都是立马要做的。记录下来,保证到你这的需求有迹可循,方便管理。

需求池是需求排期、版本管理的工具:

  • 需求池也相当于一个产品工作的todolist,方便产品经理进行需求分析的实际安排,项目的大概的排期计划;
  • 另外也可以在需求池上进行版本的规划,根据优先级、工期制定版本计划。

挡需求:

作为产品经理肯定会经历过这种情况,上级领导、其他职能部门提出不是特别合理或者不是特别紧急的需求,但是要当时直接拒掉他的需求,太过于不讲情面、不利于团结,但是如果你当着他的面把需求记录在需求池,并向其展示优先级比较高的需求,向其说明原因,表示你的需求我已收到,但是当前的需求排期有更紧急的任务,我计划什么时候对你的需求进行分析,再进一步沟通。

这样双方都有一个深度思考的时间,作为产品的我们也能更好的判断需求的合理性,做还是拒绝。

方便汇报:

对于阶段性的工作汇报、或者对于领导重点关注的需求,你只需要翻一下需求池,就能很直观的回报了。

②如何建立一个需求池?

需求池其实是个很简单的东西,需要的字段:需求描述、所属模块、功能点、需求类型、需求价值、场景描述、提出人、提出时间、状态,优先级。能记录清楚什么时候、什么人提出的什么需求?当前是什么状态即可,其他的字段可以根据项目情况、团队情况增加字段。比如说开发时间、上线时间之类的。

(2)需求优先级

如何确定需求的优先级?

①根据业务目标来确定优先级

  • 这一阶段是要实现什么样的目标?用户增长?存留?收入?或者是提高某个流程的效率?
  • 然后拆解目标,比如说某个信贷系统,想要对部分优质客户进行200万以下融资的时候,不在进行人工审批,自助办理,直接放款。简单拆解一下,需要建立优质客户模型、风控、评级、授信、电子合同等体系,保证资金的安全,降低风险。这些是重中之重,其他的像用户使用什么平台操作、用户体验之类的,就显得不是那么重要了。

②根据需求价值确定优先级

  • 这个功能能为什么人带来什么价值?使用场景是什么?当前没有这个功能给产品、用户造成什么问题?增加这个功能能带来什么?影响范围有多大?有多少人需要这个功能?这个需求需要做到什么程度?搞清楚这些问题,需求价值的非常清晰了。
  • 不过在日常工作过程中,会有很多价值难以量化的需求,怎么办?开价值评审会,拉起相关的干系人,推论、评审价值,估算一个合理的价值区间,直到大多数人认同为止。

③根据产品的生命周期阶段确定优先级

新产品:

新产品的核心是业务流程的完整性,流程相关的功能必须完善,要形成闭环,来完成我们产品定义的目标。所以只需要围绕核心业务流程,就可以定义出高优先级的需求,反之,无关核心业务的锦上添花的需求,哪怕看起来再重要,优先级都不应该太高。

举个例子,如果老板有一批茅台,想在网上建个网站平价卖掉,那个这个网站的核心业务流程就是下单,其他都不重要。

但是如果老板想通过这批平价茅台,作为用户奖励,建立起一个酒水商城,这个时候,核心流程就多了起来,我们要考虑基础的下单流程,还有考虑延伸出的注册登录流程、奖励获取流程,以及老板需要的电商平台的基础功能流程:发布产品流程、订单管理流程等。

成长阶段:

这个时期应该是已经启动,积累了一部分种子用户,进一步发展的阶段,这个阶段,已经验证了需求是真实需求,有客户买账,存留、拉新是核心。

关注数据、反馈,影响业务的bug,影响用户体验的细节、都是这个阶段应该关注的。

此外,围绕核心业务,能为核心业务锦上添花的功能,这个时候的优先级也要相对提高。

以上面的电商平台为例,我们在新产品上市后,我们重点关注用户在登录注册、参与活动、下单支付等流程有没有阻碍,茅台激励的形式有没有更好的方式,用户参与活动转化购买其他产品的途径。

成熟稳定阶段:

  • 这个阶段项目主业务趋于稳定,就可以考虑其他拉新、转换的模式了,把主业务的剩余价值发挥到最大。
  • 以电商平台为例,假设我们通过之前的各种手段,把平台建立起来,这个时候我们就可以去延伸做更多的非主业务需求了。比如说针对用户消费分级的画像系统,针对产品标签权重的推荐系统,或者延伸下沉市场,做一个极速版或者低价版的平台。或者打造为高端用户服务的会员机制。再或者把我们的供应链系统完善。

④根据实现成本确定优先级

大多数互联网项目的成本都是开发成本,评估一下需求的工时,再对照一下价值、目标,优先级高低一目了然。

4. 产品设计

(1)业务流程图

  • 在需求梳理完成之后,开始产品的设计工作,首先要做的就是把流程图画出来,目前我常用的工具是draw.io,开源的工具,很好用。
  • 这个时候的流程图主要做的是关键业务的系统流程,不需要特别细致,也不需要特别精美,关键是逻辑清清晰,流程完善。一般来讲最常用的就是跨职能流程图,能够清晰的表达用户与系统、或者不同角色、场景直接的业务关系。

(2)功能清单

结合需求及流程,确定需要的功能,使用思维导图或者excel表格进行整理,这里需要具体到功能模块,如登录、注册、发布xx信息等。

(3)角色用例

对于多角色系统,如涉及到买卖双方的c2c交易平台,需要考虑到卖家与买家不同的角色用例,区分不同角色需要的功能,如果不同角色用例没有交叉,就可以考虑对不同角色使用不同客户端去区分使用了。

(4)产品结构图

在确认了业务流程、功能清单、角色用例的基础上,我们就可以确定整个产品的结构框架了,主导航有哪些,需要哪些页面,页面的层级与聚合关联关系,都可以通过结构图梳理和呈现出来。

一般来讲,像移动端,由2-5个主导航构成,首页、我的属于95%以上产品都会有的功能,中间根据具体业务的情况去设置相应导航。

中后台产品的主导航就比较多一些,根据业务情况去聚合就可以,如用户中心、会员中心、商品中心、广告中心、营销中心等。

(5)页面元素

  • 根据产品结构梳理出来的页面,以及页面承载的功能流程,去确定这个页面都需要哪些元素构成,如登录,最基础的账号密码输入框,登录按钮。复杂一点的,登录方式选择、注册、找回密码,验证码等。这个时候可以先不用太多的考虑页面上的呈现方式和体验,把构成页面的基本元素整理出来。
  • 页面元素框架可以使用draw.io等流程图工具,用基础的线框表示,或者做一个页面流程图,表示页面元素内容和页面流转关系。

(6)页面设计

前面的一些工作完成之后,到了页面设计这一步,其实就没有什么通用的方法论这一说了,更多有价值的是一些规范性的东西。

首先,是一个产品的不同页面直接一定要保持样式一致性,这样可以通过建立一个原型规范来去执行。

抽离公共部分一些常用的组件,比如按钮、头像、弹窗、表单等,在项目开始前期建立相应的标准,尽量不要出现一个项目相同场景的功能,交互组件样式不一样。

如果你常使用axure,用好母版和元件能让你事半功倍,把不同项目可以复用的样式做成元件,把一个项目中的通用组件做成母版。

这个方面可以多参考一些开源的前端UI框架,尤其是像中后台类的产品,可以把一些优秀的框架如element、layui之类的优秀的样式做成组件,储备下来。

其次,遵循用户体验,尽管产品经理输出的只是原型,但是原型的体验很大程度上决定了最终输出的UI设计稿的体验。

  • 这个方面,设计的时候带入用户视角,假设你是用户,怎么样最方便。
  • 多学、多看、多抄,参考优秀产品的同样操作,不要怕被怼又抄哪个,合理就行,哪那么多创新.
  • 进行可用性测试,一些传创新的页面或者交互设计,实在没得抄,在整个功能流程中还非常重要,就可以组织一些干系人进行可用性测试。

另外,学会克制,不要在原型里加一些跟业务无关、跟功能无关的花哨设计,如果真的忍不住,自己列到需求池里,评估之后再进行处理。

最后,做页面原型设计的时候首先要明白你的目的是什么?

对于大多数常规的产品原型目的就是向UI和开发传递可视化需求用的,想设计师和开发表达出我们想要的东西大概是长什么样.

原型是一个沟通工具,沟通到位了,一句话就可以表述清楚一个功能,沟通不到位,弄个几十页的prd做出来也不是你想要的。

当然这不是绝对,就像前面说的,如果要组织可用性测试,尽量保证你要测试的原型和交互是完整好用的。还有一些toB或者toG的项目,在开发之前,需要跟客户演示,做一些售前的工作,也需要高保真的原型。

5. 项目推进

在我作为产品经理参与主导的项目管理中,各种会议的管理,正式我推进项目的最有效的工具,我作为产品经理的工作,除了需求分析、产品设计之外,其他主要的工作就在各种评审会上面。

(1)需求价值评审会

作为产品经理,你要保证,做的任何需求都是有价值的,这也是产品经理的价值所在。

接到一个需求,当你开始分析时,首先要判断它的价值, 而且尽量把它去量化,比如说某个功能上线后,结合运营多少资源,可以为产品带来1万活跃用户,我们需要投入2个人10天的成本,值不值得做?

但是实际上很多需求你没办法一个人去清晰的判断出它的价值,就需要一个价值评审会,来明确产品价值。

尤其是对于B端产品经理来讲,需求价值评审会就是避免你成为传声筒的最好方式,客户、领导、其他业务部门传递过来的需求,没办法拒绝,拉着相关的干系人,逐条评审产品的价值,明确是否要做,怎么做,不能做,也有合适的理由拒绝。

价值评审会产品经理为主导,拉着一名技术人员,以及需求的提出人、干系人来进行。

价值评审会需要准备一份《需求价值评审文档》,包含一下属性:

  • 需求描述
  • 需求背景
  • 提出人/部门
  • 需求场景
  • 需求的价值
  • 大致的系统方案
  • 实现成本
  • 可能存在的风险
  • 功能清单
  • 业务流程
  • 原型示例
  • 评审结果

(2)原型评审会

面向技术团队内部的会员,向开发、UI、测试讲诉你的产品,你的原型会议。

原型评审会的目的:向团队成员表达清楚你想要的东西,让大家参与,找出当前设计存在的问题。进行任务的分配,然后评估各项工作的大概工期。

讲解原型的几个要点:

  • 需求背景表述清楚
  • 需求的价值
  • 为什么要这么设计

评审会经常会遇到的问题多是一些与开发人员的沟通问题,如何应对?

①功能做不了

  • 判断是真的做不了还是不想做,可以通过历史经验和其他竞品的功能进行判断。
  • 真的做不了的话了解其无法实现的原因,共同寻求其他替代方案,或者暂时延迟此功能。
  • 不想做,找到不想做的原因,是觉得麻烦还是不认同产品的价值;

②功能成本高

评估价值与成本,是否在接受范围,再来决定是否要做。

③功能没价值

听听开发认为没价值的原因,不要有对抗思维,向其也表述你认为要做的原因和价值,去综合评估。

对于跟开发意向有分歧的地方,怎么处理?

  • 客观地想一想,如果真的价值不高,且成本太大,目前的开发资源又有限,暂时先不考虑;
  • 如果觉得此功能的重要性很高,坚持要做,会议上表述你想要实现的最终目的,询问是否有其他方案来实现这个功能的目的,有,皆大欢喜。
  • 没有的话也避免会上激烈冲突,可以说我们都在考虑下,过下一个功能点,结束后,单独沟通,可适当表述出你的难处,把大家拉到一个立场上来,同时为其争取项目时间、资源。
  • 真的遇到极端的人,可以不必浪费时间,将问题升级,由领导来决定,并同时向领导申请资源,之后把他当成工具人来用。

(3)UI评审

  • 产品经理来确认UI效果图是否达到预期;
  • 涉及新项目的时候前端确认UI是否规范;
  • 取得相关干系人满意,防止项目过程中,有人再对UI效果表示不满。

(4)技术评审

对于新项目,我建议产品经理一定要参与到技术评审中,了解技术架构、技术选型,框架等,最主要的是要关注数据库结构的设计,表和字段是否满足你的产品需求,减少开发过程中的遗漏。

除此之外,对于产品经理主导的新团队,在技术评审的时候一定要让前后端把接口的规范定清楚,把责任提前明确,防止前后端扯皮。

(5)测试用例评审

这个评审主要是由产品经理和技术来评审测试用例的范围,是否覆盖全,以及明确重点测试的部分,还有可容忍的bug范围。

(6)项目复盘会

复盘项目过程中出现的问题,人的问题,制度的问题,共同讨论如何规避问题。

6. 迭代需求的获取(从1开始的需求分析)

(1)用户反馈

①建立用户反馈渠道

  • 与核心用户建立联系,在项目启动时活跃的种子用户,可以建立社群或者加好友的方式,建立联系,作为一名产品的角色,一般的客户很容易会给你反馈一些他觉得是问题的地方,判断,收集,列入需求池。
  • 建立长效的反馈通道,尤其是c端产品,建立一个反馈通道,可以是直接的问题反馈模块,也可以根据用户的操作判断引导客户反馈问题,比如监测到截屏后,提示是否要反馈问题。

②主动寻找用户问题

  • 经常关注应用平台上的用户评论,尤其是低分评论,收集整理;
  • 主动搜索,搜索引擎、微博、抖音、快手、小红书,经常搜索一下你产品的关键词,看一下用户问题;
  • 一般来讲这种工作可以指导运营来进行收集,指导运营对问题的类型有基本的认知,什么需要bug,什么属于需求,来建立一个问题汇总的方式;
  • 有条件的可以使用一些舆情监控系统,更全面的了解用户对产品的想法。

(2)数据分析

产品上线后,即时的监控分析数据;,数据分析的数据来源可以通过三种方式获取

①接入第三方统计工具

  • 产品在上线之前就要确定好是否要接入第三方统计,确定接入的平台都提供哪些数据;
  • 常用的像百度统计、友盟、极光之类的,通过SDK接入;
  • 一般来讲像这种第三方工具,适合监控分析产品的整体数据,如访问量、入口页、停留时长、页面流转情况之类的基础数据,然后还会有一些基础的转化漏斗模型。足够监控分析关键业务点的业务或用户流失情况,帮助我们分析哪个页面或者哪个功能不合理。

②数据埋点

对于一些具体到特定用户的行为,或者某些特定功能的具体检测,需要在开发过程中进行预埋点处理,相对于第三方工具数据维度更丰富和深入,适合精细化分析和用户行为洞察。

③业务数据分析

  • 对一些业务数据的分析,如电商平台对某些商品的购买人群属性的分析,分析这些商品受众的用户特点。
  • 一些常用的业务数据的分析可以作为中后台的固定功能来设计。
  • 非常用的建议使用一些BI工具,来进行查询,如power bi 、ableu、fineBI等。

(3)建立内部反馈渠道

产品经理作为一款产品的负责人,一定要让公司内部有一个清晰的反馈机制,线上有问题首先找你反馈,包括bug。向开发、测试同步,内部业务口的问题,他们不要接待。所以的问题集中在你这,一方面清晰的掌控产品与公司内容的相互影响关系。

(4)深入了解业务模式

对于你所主导的产品线的业务,要积极了解,与相关的业务人员保持一个良性的沟通关系,可以适当积极参与一下业务的例会,了解业务的情况。

对于一些新开展的业务,可以自己尝试以业务员或者运营人员的身份去跟客户沟通,开展业务,去发现问题。

(5)了解前言的模式、技术

一方面指的是商业模式,另一方也要保持对技术的了解,可以不会,但是不能不了解。尤其是在互联网领域,很多新的事物是现有技术体系,才演变出各种类型的产品。这方面可以多了解各大厂的团队博客,或者是开源项目。

(6)了解你产品环境的生态体系

了解你产品的生态体系,比如在微信体系下,你是否了解微信开放平台、微信小程序、公众号提供给开发者的功能都有哪些,接口文档有没有阅读过,更新的功能了解多少。

(7)竞品分析

又是老生常谈,这可以说是产品经理最基本的功能了,这里不再过多的赘述,简单梳理一下我的思路。

①找到竞品

对于C端的产品来讲几乎不存在这个问题,C端产品想找竞品到处都是吗,这里主要说一下B端产品如何需找竞品:

  • 相关业务关键词搜索,搜索公司或者产品;
  • 通过客户了解,跟客户沟通,了解客户常用的产品有哪些;
  • 加入行业群,了解行业的动态,找到竞品;
  • 一些原型、设计分享网站,碎片化的去了解竞品的功能;

②竞品分析的思路

  • 首先通过竞品的价值主张或者宣传内容,了解竞品的战略定位和客群,为什么人提供什么样的服务
  • 梳理页面框架、内容
  • 梳理产品功能结构
  • 梳理业务流程
  • 总结亮点与不足
  • 反推他们为什么这么做
  • 如何应用到我们的产品中
  • 结合第三方数据分析

以上,就是我对自己产品技能,从需求分析到落地的一些方法的总结,希望对大家有帮助。

 

本文由 @产品野狐禅 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 加油。你很优秀,困难是暂时的

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  2. 写的很好

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  3. 有很多有参考性的点,感谢分享~

    来自上海 回复
  4. 文章内部不错,但是作为产品经理,我觉得你是不合格的。为啥?因为文不对题。你的标题是回顾8年产品生涯,但你通篇讲的是你觉得产品经理该怎么做,这些有经验的都基本了解。

    来自四川 回复
    1. 认同,标题改成“失业后,8年产品经理的经验分享”可能更好一些

      来自广东 回复
    2. 我认为可能是作者想要给的三点暗示:
      1、表达自己的能力
      2、自己目前失业,希望伯乐来看看
      3、希望多一点留言评论指出一些不足或者忽略的地方

      来自浙江 回复
    3. 产品生涯,我以为是第一份工作是做什么的,组织环境怎样,外部市场怎样,后来第二家又是为啥跳槽进去,做什么,公司怎么样,市场怎么样,第三家。。。结果进来,看到是另外的东西。

      来自四川 回复
  5. 你这个。。。是平台的文案写出来的东西么?

    来自上海 回复
  6. 不可能吧,八年经验还是拿的出手的吧,没有遇到合适的伯乐

    来自广东 回复
  7. 写的太好了 期待出(二)

    来自浙江 回复
  8. 我刚出来工作一年多,疫情就来了,公司破产倒闭了。接触的东西不多,职业规划都没清晰,今年又遇上最难就业季,找工作好难啊,都准备进工厂做普工了

    来自广东 回复
  9. 所以,如果结合业务场景和技术水平做功能会很丝滑

    来自上海 回复