从死掉的产品中总结出来的三个失败经验

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成功的产品很少见,但一定都是从失败上累积的。所以,失败的产品经验也很重要。本文总结在G端行业的那些失败的产品经验,希望对你后续做产品有所启发。

做产品,理论再多也像是纸上谈兵,谁也不敢打包票说能弄出个畅销货。

那些所谓的方法论啊,多半都是看着别人成功了,然后事后诸葛亮般总结出来的。你以为成功就像复制粘贴那么简单?告诉你,成功很多时候就是瞎猫碰上死耗子,失败才是人生常态。

从业G端产品已有多年,有操盘过年销售额过亿的产品,那都是几年撞上的一次好运。产品金字塔的底端,是数十个失败产品的堆砌。

接下来,我就试着总结下过去几年我做“死掉”的产品,看下到底有啥共性,不至于“死”的这么不明不白,供大家参考。

一、没有市场,或者市场不够大

绝大多数产品折戟沉沙,都是因为“找不到买家”。产品这东西,说到底就是为了满足客户需求而生,要是客户都不需要,那它存在还有啥意义?

话说回来,明知没市场,为啥还有那么多产品前赴后继地冒出来呢?原因不外乎这两个:

1. 根本就是“伪”需求

我们有很多的产品,都是在了解到上层的一些信息,就默认这个就是客户的需求,一定会有市场。

但,上层的一些想法可能是比较前沿的,从理论研究的角度做的思考而非一线调研收集到的需求。这样造出来的产品,说好听点是“实验品”,说难听点就是“四不像”。

举个让我印象深刻的例子:

在疫情期间,上层领导想着要做一个的音视频方面的应用,覆盖所有的涉及音视频业务场景的办案平台。

我们呢,就像接到圣旨一样,屁颠屁颠地赶回公司,加班加点地鼓捣出一个“视频综合应用系统”。

结果呢,销售一推出去,客户们纷纷表示:“这啥玩意儿啊?我们根本用不着!”

一线客户的反馈是什么呢?

  • “我们大部分业务都是线下搞的,远程视频?一年也用不上几次,花这钱建系统不是浪费吗?”
  • “遇到这种要通过视频来办理业务,我们用微信或钉钉就可以了,没必要再去建一个系统。”
  • “我们之前有采购了好几家品牌的会议主机,你们这个系统能不能实现这些设备都直接呼叫,要重新采购新的设备,估计批不了。”

2. 并非“刚性”需求

有一些产品的推出,是切实看到了有客户案例,所以我们就认为这方面肯定有客户需求,只要不是“伪”需求,产品做出来应该就能卖。

但,这个逻辑还是没有考虑到,需求“刚不刚”。

就拿我们之前推出的那款3D扫描仪来说吧,几分钟就能实现现场的3D还原,技术确实牛,看起来也超级逼真。我们当时看到类似产品的标讯信息,中标价格高达100多万,心里那个激动啊,以为挖到宝了。

于是,我们找来了以色列厂家的顶级设备,质量和效果都比国内的产品更胜一筹,而且市场价只售30几万。我们当时就想,这配置、这价格,简直是无敌了,产品肯定能大卖!

可结果呢?现实给了我们狠狠一巴掌,这个产品竟然一个都没卖出去!

为什么?因为这个产品无法解答客户“相比照片和视频”,为什么要花几十万去多费一道事。

说白了,这个产品对于客户来讲可有可无,有就是做做噱头,没有一点都不影响他们当前的工作。

二、急于求成,打法全靠拍脑袋

我在过往的文章中多次写到“G端产品全靠政策驱动”,所以,我就总结出来一套产品打法:

政策一出,咱就火速做个产品海报,铺天盖地地宣传,抢占市场先机嘛!在市场还没热起来之前,先捞他一波意向客户,找到愿意掏钱的买家,接着再火急火燎把产品做出来。

一开始,这套产品策略还是非常有效的,让我们在短期内快速推出了好几款产品,虽然大部分都卖不到,但有一两款产品还真就卖动了。

可后来啊,这套打法就不灵了。销售和客户都学精了,一看咱们就只有一个产品彩页,连产品都没做出来,销售们就不愿意去做这种“免费”验证市场的事儿了。客户们呢,更不想当“小白鼠”,花钱买个实验品回家。

我琢磨着,这套打法失败的原因主要有两点:

1. 对业务还没搞清楚

这类的产品大部分就是看到政策,听到风声,就把产品的宣传打出去了。可能都没有找一线的客户做调研,就是从一些纸面上的信息中做了点研究。

结果就是,客户看到的是一个“风马牛不相及”的产品,能感兴趣都有“鬼”。

比如,我们之前推出来的“某合规管理平台”,当时也是有一阵政策风刮起,产品宣传出来之后,还是有几个客户来咨询。

但是,这个产品在给客户介绍的时候,问题就暴露出来了。

客户问:“你们这个‘两随机一公开’功能,从哪里获取专家啊?没有专家库怎么个随机法?”“还有,公开到哪里?公开哪些信息啊?”。

这么一问,这个产品肯定就“jj”了。

2. 核心功能没有实现

有些产品我们是通过项目来孵化,当前我们做产品的一条原则也是“从项目中孵化产品”。

按说,已经有客户买单了,并且在项目上客户也宣传介绍的比较成功,结果做成产品,它就是卖不出去。

最根本的原因是什么,就是产品没有解决核心问题,或者说核心功能没有实现。

比如,我们有一款基于给客户做的某个项目孵化出来的产品,因为没有实现和客户核心业务系统的数据对接,需要客户手动的录入数据。

本以为已经有第一个客户按照项目做出来了,肯定其他客户也有类似的需求,应该是可以推广开来的。

最后,推广了一年的时间,一套也卖不出去。

对于客户来讲,录入数据这个工作就算是重复劳动,并且还比较费事,这种做的没有意义还耗费时间的产品“硬伤”不解决,客户根本就不买单。

为什么,做项目客户能接受呢?有些项目是客户着急上线,宣传展示的意义大于产品使用的弊端。

所以,我们不能把项目的成功等同于产品的成功,更不能因此而忽视了产品的核心功能。

三、高度竞争,产品缺乏竞争力

真正属于客户高频强需的产品,基本上都是属于“红海市场”。

这也就意味着产品会面临非常大的竞争,不一定有很多的厂家,但一定有一两家做出来的产品占据市场的主要份额,7:2:1这种市场占比本来就是市场经济充分竞争的结果。

客户选择产品,主要还是从价格、功能两个方面考虑。如果价格便宜,功能差不一点也可以接受;如果功能有亮点,卖的贵一点也愿意卖单。

对应的,在竞争过程中,我们产品失败的原因也是这两个方面。

1. 产品的性价比太低

我们的产品定价策略是:硬件产品卖的贵,软件产品卖的便宜。

这也符合市场规律,硬件产品竞争少,前期投入成本大;软件产品门槛低,很容易打“价格战”。

然而,当客户考虑是否采用我们的产品时,他们不仅会与市场上的其他竞品进行比较,还会与他们目前的使用方式进行成本效益分析。如果产品的性价比无法超越客户现有的解决方案,那么客户就很难产生购买的动力。

比如,我们之前推出过一款“一体化工作站”设备,宣传海报推出来,非常吸引人眼球,看到的客户都会眼前一亮,毕竟这种设备给人的感觉就是“高大上”。

但一听价格,都表示接受不了。对比来看,用传统的桌子+设备,只需要花五六万块钱,用上咱们这套“一体化工作站”,价格就奔30w+去了,性价比实在太低。

因此,当你做出来的产品,对于客户当前的解决方案做不到更低成本、更高效率、更大成效的替代,其性比价就会偏低,也就很难销售出去。

2. 产品卖点没有吸引力

有些产品属于确实有市场需求,也持续有标讯产生,但因为我们的产品没有打动客户的卖点,就是卖不出去。

这种有明确的政策要求的产品方向,有些产品“坑位”早就被别人抢先一步站住。这个时候,我们跟着别人“屁股后面”推出来的产品,要是没有足够多的差异化优势,就很难打动客户。

只有当我们的产品具备了足够多的差异化优势,并且这些优势能够真正满足客户的需求和期望时,我们的产品才有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出,赢得客户的青睐。

最后的话

做产品,一定是失败的多于成功的。

我们不能因为说产品容易失败,就经常抱着“否定”的心态去做产品,而更应该说从失败的产品中总结经验教训,避免在同一个坑上载倒两次。

每一次的失败,都可以让你离做成功一款产品更近一步,关键是你得去思考总结。

作者:武林,To G企业产品总监

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  1. G端的竞争是全方位的竞争——对政策、业务、组织关系的理解,对技术、产品、体验的把握,对投标、交付、运维的管理,正是因为有这些,G端市场不太会出现721的格局,几乎都是地头蛇占大头,外来的和尚难念经。

    来自北京 回复
    1. 要分产品还是项目,我们有些产品就是这样的市场格局,本地企业大多数也是代理商。

      来自江西 回复
  2. 实在

    来自中国 回复
    1. 承让

      来自江西 回复
  3. 说到底,还是要接地气

    来自河南 回复
    1. 对的,别意淫

      来自江西 回复