为什么高额奖金和荣誉表彰常常失效？HR激励员工的传统模式正面临深层挑战。从斯金纳的行为主义实验到苏珊·福勒的‘动机光谱’模型，本文将揭示员工激励的本质在于满足自主感、胜任感和归属感这三种核心心理需求，并提供从招聘到培训的系统解决方案。

在HR的日常工作中，“激励”始终是核心命题之一。从制定薪酬福利体系到设计员工认可机制；从组织团队建设活动到推行绩效考核制度，HR和组织始终在探索如何有效激发员工的工作热情与潜能。然而，现实往往不尽如人意：高额奖金没有带来持续的绩效提升；荣誉表彰只引发了短暂的兴奋；晋升通道的铺设也未能完全留住核心人才。传统激励模式为什么频频失效？员工激励的本质究竟是什么？今天，我们就结合苏珊·福勒（Susan Fowler）的著作《为什么激励他人行不通，以及什么方法可行》，来从全新的视角和大家一起探讨系统的解决方案。

我们先要聊一聊，传统激励模式的“核心缺陷”

哈佛心理学教授斯金纳（B. F. Skinner）曾经做过一项实验，用“饲料”作为奖励，成功训练鸽子完成了“360度转身”等等一系列复杂动作。这一基于“行为主义”的实验成果，深刻影响了人们对“激励”的认知。导致许多人坚信，通过设定明确的奖励与惩罚机制，就能像训练鸽子一样，让员工做出符合组织期望的行为。

在职场中，这种“行为主义激励逻辑”随处可见，比如说：为了提升销售业绩，设立高额销售提成；为了鼓励创新，推出专利奖励制度；为了规范工作流程，制定严格的绩效考核标准与奖惩条例。这些传统激励模式看似直截了当、立竿见影，却往往陷入“短期有效、长期失灵”的困境。

为什么呢？因为传统激励模式有一个“核心缺陷”，就是：它把“结果”和“驱动力”直接绑定，但却严重忽视了员工在达成目标、追求卓越、持续付出过程中的“体验感”。当员工的工作动力仅仅来源于外部的金钱、名誉、地位等等奖励时，他们的行为本质上是一种“被动回应”，为了获得奖励而工作，而不是为了工作本身而投入。这种“外在驱动”的模式，会逐渐削弱员工对工作本身的兴趣和热情，让工作沦为一种“不得不完成的任务”。

更重要的是，人类的心理需求具有复杂性与多层次性。除了物质层面的满足，人们更渴望在工作中获得“自主感”，能够自主掌控工作节奏与方式；“胜任感”，能够在挑战中实现自我成长与突破；“归属感”，能够与同事、团队建立深度连接和情感共鸣。这些心理需求的满足所带来的“积极幸福感”，才是驱动个体持续前行的核心动力。而传统激励模式恰恰忽视了这一点，将激励简化为“物质交换”，最终导致激励效果大打折扣。

为了打破这种“核心缺陷”，“激励理论”有哪些关键的演化？

谈到“激励”，就必须回溯一个重要的理论根基—“自我决定理论”。它是20世纪80年代，由美国心理学家理查德·瑞安（Richard Ryan）和爱德华·德西（Edward Deci）提出来的。该理论认为，人类具有三种与生俱来的基本心理需求，分别是：自主感、胜任感、关联感，也就是归属感。

“自我决定理论”打破了传统的“行为主义激励逻辑”，强调个体的“内在动机”源于基本心理需求的满足。只有当工作环境能够支持员工的自主感、胜任感和归属感时，员工才会产生持续的“内在动机”，进而展现出更高的绩效与更强的忠诚度。

在“自我决定理论”的基础上，丹尼尔·平克进一步深化了对“内在动机”的认知。在他的著作《驱动力》这本书中，丹尼尔·平克基于“自我决定理论”等等相关研究，明确地指出：在知识经济时代，驱动个体前行的核心动力已经不再是传统的“胡萝卜加大棒”—外在奖励与惩罚，而是“内在动机”。这种内在动机包含三个核心维度：

第一个是自主：对应“自我决定理论”中的“自主感”，意味着人们都渴望掌控自己的工作与生活；

第二个是专精：对应“自我决定理论”中的“胜任感”，意味着人们都渴望在自己所从事的领域不断精进，达到更高的水平。

第三个是目的：对应“自我决定理论”中的“归属感”，意味着人们都渴望自己的工作具有意义与价值，能够为他人、为社会做出贡献。

丹尼尔·平克的研究表明，“内在动机”能够激发个体的创造力、韧性与持续学习的意愿，是实现长期高效能的关键。而传统的外在激励方式，仅在处理简单、机械的任务时可能有效。一旦面对需要创造力、判断力与复杂思考的任务，就会显得力不从心，甚至会抑制“内在动机”的产生。

而苏珊·福勒在“自我决定理论”、以及丹尼尔·平克研究成果的基础上，提出了极具实践价值的应用模型，叫做“动机光谱”模型。她认为，个体的动机并非简单的“内在”或“外在”的二分法，而是一个连续的“光谱”。根据个体“心理需求”满足程度的强弱，以及他们“自我调节”程度的高低，她将个体的“动机前景”划分为六种类型、并且呈现出梯度变化，分别是：

1. 无兴趣型：个体对所做之事找不到任何可以产生激励作用的价值点，完全处于被动接受的状态。此时，个体的心理需求几乎得不到任何满足，工作纯粹是一种“负担”，既无法产生效益，也会让个体陷入消极情绪。比如说，一名员工被安排从事与自己的兴趣、能力完全不匹配的工作，并且无法从工作中获得任何成长或认可，他就可能处于“无兴趣型”动机状态，表现为敷衍了事、效率低下。
2. 外部驱动型：个体工作的主要动力来自于外部的奖励，如金钱、名誉、地位等等。此时，个体的行为完全依赖于外部刺激，一旦外部奖励消失或者达不到预期，工作动力就会急剧下降。这种动机状态只能产生短期效益，无法让个体获得心理满足感，也难以带来持续的绩效提升。比如说，一名销售仅仅为了获得高额提成而工作，当市场环境变化、提成降低时，他就可能选择离职或者消极怠工。
3. 加强驱动型：个体工作的主要动力来自于外部的规范和预期。也就是说，个体之所以做某件事，是因为“应该这样做”、“别人都这样做”，而不是出于自己的内心意愿。这种动机状态同样属于外在驱动的延伸，个体缺乏自主感与内在认同，工作热情难以持久。比如说，一名员工按时上下班、完成本职工作，仅仅是因为遵守公司制度、不想被领导批评，而并非真正热爱这份工作或者认同工作的价值，他就处于“加强驱动型”动机状态。
4. 一致驱动型：个体能够从工作中找到自己更为看重的价值点，并因此决定投入工作。此时，个体的工作动机开始与个人价值观相连接，自主感与胜任感得到初步满足，能够产生一定的长期效益。比如说，一名设计师虽然看重薪酬，但更看重通过自己的作品提升用户体验，当他的设计能够真正解决用户痛点时，他会感受到强烈的价值认同，从而更主动地投入工作。
5. 整合驱动型：个体从“认知”的高度决定是否投入工作，核心判断标准是工作是否符合自己对“自主和胜任”的需求满足预期。此时，个体已经能够将工作与自我成长、自我实现相结合，自主感与胜任感得到充分满足，能够产生持续的能量与长期效益。比如说，一名研发人员选择一份工作，不仅是因为工作内容与自己的专业领域匹配，更因为公司能够提供自主研发的空间、支持他攻克技术难题，让他在专业领域不断精进，他就处于“整合驱动型”动机状态。
6. 内在驱动型：个体从“认知和情感统一性”的角度决定投入工作，核心追求是获得“归属感”，并在工作中实现自我价值与情感满足。这是最理想的动机状态，个体能够完全沉浸于工作，感受到强烈的“积极幸福感”，展现出极高的热情与投入度，能够为组织创造持续的价值。比如说，一名公益组织的工作人员，之所以全身心投入公益事业，是因为他认同组织的使命，能够从帮助他人的过程中获得情感满足，同时感受到团队的温暖与支持，这种动机就属于“内在驱动型”。

在这六种动机前景中，无兴趣型、外部驱动型、加强驱动型，都属于“非最佳动机前景”。它们要么无法产生效益，要么只能带来短期效益，无法满足个体的核心心理需求，自然也难以激发个体的持续动力。而一致驱动型、整合驱动型、内在驱动型，都属于“最佳动机前景”。它们能够满足个体的自主感、胜任感与归属感，让个体获得“积极幸福感”，从而激发正向意图与有效行为，带来长期、稳定的绩效提升。

HR如何应用“动机光谱”模型，来重塑员工激励呢

对于HR而言，“动机光谱”模型并非抽象的理论，而是能够直接应用于招聘、培训、绩效反馈等等核心工作环节的实用工具。通过将“动机光谱”模型融入日常工作，HR能够更精准地识别员工动机、更有效地激发员工潜能、更全面地构建高绩效团队。

招聘环节：精准评估候选人的“动机前景”

招聘的核心目标不仅是找到“有能力”的人，更是找到“有动力”、“与组织匹配”的人。传统的招聘流程往往侧重于考察候选人的专业技能、工作经验等等硬性条件，而对候选人的动机状态关注不足，这也是导致员工入职后“水土不服”、“动力不足”的重要原因之一。

借助“动机光谱”模型，HR可以在招聘环节中设计针对性的提问与评估方式，精准判断候选人的“动机前景”，从而筛选出具有“最佳动机前景”的候选人，降低招聘风险，提升团队整体动力水平。举个例子：芬兰国家技术研究中心的科学家和学者曾经做过一项专题研究，探究“是什么激励了研究员在研究与技术组织中工作”。结果表明，技术人员和研究人员并非仅仅为了经济奖励、声誉或者职业晋升而工作，更多是为了研究本身带来的内在满足感，以及通过解决重大社会挑战实现自我价值，这正是“最佳动机前景”的核心体现。在实际招聘工作中，HR可以通过以下方式评估候选人的“动机前景”：

第一个、设计动机导向的面试问题：通过开放式问题引导候选人分享自己的工作动机、职业追求、价值取向等等。比如说：“你为什么对这个岗位感兴趣？”、“在之前的工作中，哪件事让你最有成就感？为什么？”、“你理想的工作环境是什么样的？”、“你认为工作的意义是什么？”通过候选人的回答，判断其动机来源是外部奖励，还是内部需求。

第二个、行为事件访谈法：让候选人分享过去的工作经历，特别是在面对挑战、压力或选择时的行为与决策过程。比如说：“请分享一次你主动承担超出职责范围的工作经历，你当时是怎么想的？”、“当工作中没有明确的奖励时，你如何保持工作动力？”通过分析候选人的行为背后的动机，判断其“动机前景”类型。

第三个、结合岗位需求与组织文化进行匹配度评估：不同岗位的工作性质、挑战程度不同，对“动机前景”的要求也有所差异。比如说：研发岗位更需要具有“整合驱动型”，或者“内在驱动型”动机的候选人，而行政岗位则可能更适合具有“一致驱动型”动机的候选人。同时，候选人的动机取向也需要与组织文化相匹配。比如说：强调“自主创新”的组织，更适合招聘具有“自主感”需求的候选人；强调“团队协作”的组织，更适合招聘重视“归属感”的候选人。

通过以上评估方式，HR能够筛选出“动机前景”与岗位、组织高度匹配的候选人，从源头上保证团队的动机水平，为后续的激励工作奠定良好基础。

培训环节：融入“自我调节”元素的培训设计

传统的员工培训往往侧重于知识传授、技能提升，却忽视了对员工动机的引导与激发。许多培训项目看似内容丰富、形式多样，但由于未能触及员工的内在需求，导致员工参与度不高、培训效果难以转化。根据“动机光谱”模型，HR在设计培训项目时，应该融入“自我调节”元素，帮助员工打破“侵蚀职场动机”的错误观念，引导员工将培训与个人心理需求、价值观相结合，推动员工的“动机前景”从非最佳向最佳转换。

苏珊·福勒指出了五种“侵蚀职场动机”的错误观念，这些观念在许多组织中普遍存在，严重阻碍了员工内在动机的产生：

第一种、“工作就是工作，和个人无关”：这种观念将工作视为纯粹的谋生手段，忽视了工作与个人成长、价值实现的关联，导致员工缺乏对工作的认同感与归属感。

第二种、“盈利是组织的唯一目标”：这种观念将组织目标简化为盈利，忽视了员工的心理需求与社会价值，导致员工感受到自己只是组织盈利的“工具”，而非组织的“一份子”。

第三种、“领导者处于优势地位”：这种观念强调领导者与员工之间的层级差异，忽视了员工的自主需求与平等诉求，导致员工缺乏自主感，难以主动发挥创造力。

第四种、“成果至上”成为真正重要的事情：这种观念过度关注工作结果，忽视了工作过程中的体验与成长，导致员工为了追求结果而不择手段，甚至牺牲长期利益。

第五种、“无法量化衡量的事情就不重要”：这种观念将“可量化”作为衡量工作价值的唯一标准，忽视了工作中情感层面、关系层面的价值，而这些恰恰是满足员工胜任感、归属感的重要来源。

其中，第五种错误观念尤为值得警惕。在商业世界中，人们往往更重视能够量化的指标，比如销售额、利润、产量等等，而忽视了那些无法量化的内容，比如团队协作的默契、员工的工作热情、客户的满意度等等。但实际上，工作中最令人满足的部分，往往是这些无法量化的内容。因此，HR在设计培训项目时，首先应该帮助领导者与员工重塑观念，树立“无法衡量的，很可能才是真正重要的”这一正确认知。在此基础上，通过以下方式融入“自我调节”元素，推动员工动机转换：

第一种方式、将培训目标与个人需求相结合：在培训前，通过问卷调查、访谈等等方式，了解员工的个人成长需求、职业发展规划，将培训目标与员工的自主感、胜任感需求相结合。比如说：针对新员工的培训，不仅要传授岗位技能，还要帮助新员工明确个人在组织中的成长路径，让他们感受到自己的进步与组织的认可；针对老员工的培训，可以设计进阶性的挑战任务，帮助他们突破职业瓶颈，提升胜任感。

第二种方式、培训场景设计注重体验和参与：改变传统“单向灌输”的培训模式，设计更多互动式、体验式的培训场景，让员工在参与过程中获得自主感与胜任感。比如说：在团队协作培训中，让员工自主分组、自主设计解决方案，通过小组讨论、实战演练等等方式，提升团队协作能力；在领导力培训中，通过案例分析、角色扮演等等方式，让员工自主探索适合自己的领导风格，提升领导能力。

第三种方式、培训反馈强调个人成长与价值认同：在培训过程中及培训结束后，为员工提供个性化的反馈，不仅关注技能提升的量化指标，更要肯定员工在培训过程中的努力、进步与独特价值。比如说：在培训评估中，除了考核员工的知识掌握程度，还可以设置“团队贡献度”、“创新思维”等等指标；在反馈时，强调员工的成长潜力与个人价值，让员工感受到自己的努力被看见、被认可，从而增强胜任感与归属感。

第四种方式、推动个人目标与组织目标的统一：通过培训帮助员工理解组织的使命、愿景与价值观，引导员工将个人目标与组织目标相结合，让员工意识到自己的工作不仅能够实现个人价值，还能为组织、为社会做出贡献。比如说：在组织文化培训中，分享组织的发展历程与社会贡献，让员工感受到自己与组织的命运紧密相连；在业务培训中，结合具体工作案例，说明员工的工作如何影响客户、影响行业，让员工感受到工作的意义与价值。

通过融入“自我调节”元素的培训设计，HR能够帮助员工打破错误观念，将培训转化为满足个人心理需求的契机，推动员工的动机前景从非最佳向最佳转换，让员工在提升技能的同时，也能获得持续的内在动力。

绩效反馈环节：展开“动机前景”的对话

绩效反馈是HR与管理者的核心工作之一，其目的不仅仅是评估员工的工作表现、传递组织的期望，更重要的是激发员工的后续动力、帮助员工实现成长。然而，传统的绩效反馈往往陷入“批评不足、表扬优点”的模式，或者过度关注绩效指标的达成情况，忽视了员工的动机状态与心理需求，导致绩效反馈成为“走过场”，甚至引发员工的抵触情绪。

根据“动机光谱”模型，HR应该推动绩效反馈从“结果评估”转向“动机对话”，通过结构化的对话流程，帮助员工识别当前的动机状态，找到自我调节的关键要素，推动员工的“动机前景”转换。具体如何设计这种“动机对话”呢？

第一步、准备：转变对话发起方的“动机前景”

在开启绩效反馈对话前，HR或者管理者首先需要转变自己的“动机前景”。传统的绩效反馈中，对话发起方往往带着“评估者”、“监督者”的心态，关注的是“员工是否完成了目标”、“如何纠正员工的不足”，这种心态本身就带有评判性，容易让员工产生防御心理。

而在“动机前景”对话中，对话发起方应该将自己的“动机前景”从“外部驱动型”，比如说“为了完成绩效评估任务”、“为了让员工达到组织要求”，转换为“内在驱动型”，比如说“帮助员工成长”、“支持员工实现自我价值”、“提升团队整体动力”。只有对话发起方真正从员工的角度出发，带着支持、帮助的心态开启对话，才能为整个对话奠定信任、开放的基础。

在准备阶段，对话发起方还需要梳理员工的工作表现、成长轨迹，同时思考员工可能的动机状态、心理需求与困惑，明确对话的核心目标：不仅是传递反馈信息，更是帮助员工识别动机、调节动机。

第二步、建立信任：引导员工识别动机、实现自我调节

信任是有效对话的前提。在绩效反馈对话中，对话发起方应该营造开放、包容的氛围，允许对话自然推进，避免打断员工、急于表达自己的观点。具体可分为三个环节：

首先，让员工自主分享工作感受与思考。对话发起方可以通过开放式问题引导员工表达自己的想法，比如说：“在过去一段时间的工作中，你觉得最有成就感的是什么？最具挑战的是什么？”、“你目前的工作动力主要来自于哪里？”、“在工作中，哪些因素让你感到满足，哪些因素让你感到困扰？”通过员工的分享，对话发起方能够更深入地了解员工的真实动机状态。

其次，帮助员工识别当前的“动机前景”。在员工分享后，对话发起方可以基于“动机光谱”模型，帮助员工梳理自己的动机来源，比如说：“从你分享的内容来看，你之所以重视这个项目，主要是因为它能够让你提升专业技能，这说明你在追求胜任感，这属于整合驱动型动机；同时，你也提到在团队协作中感受到了支持，这让你很有归属感，这属于内在驱动型动机。”通过这种方式，让员工清晰地认识到自己的动机状态。

最后，引导员工找到自我调节的关键要素。对于“动机前景”处于非最佳状态的员工，对话发起方需要帮助员工分析导致动机不足的原因，引导员工找到转换“动机前景”的方法。比如说：对于一位因为“无法量化的工作不被重视”，而感到动力不足的员工，对话发起方可以引导他：“你在工作中主动帮助同事、优化工作流程，这些虽然无法用数字量化，但却极大地提升了团队效率与凝聚力，这正是工作中最有价值的部分。接下来，我们可以一起梳理这些工作的价值，将它们和你的职业发展目标相结合，让你在工作中获得更多的胜任感和归属感。”

第三步、反思：评估对话效果、明确后续支持

绩效反馈对话结束后，对话发起方与员工都需要进行反思，以评估对话效果、明确后续支持措施。

对于对话发起方而言，需要反思以下问题：在对话过程中，是否保持了“不评判”的态度？是否真正倾听了员工的想法？是否帮助员工准确识别了动机状态？员工是否理解了自我调节的方法？同时，对话发起方还需要明确后续的支持措施，比如说：为员工提供更多的自主工作空间、安排针对性的培训、建立更完善的认可机制等等，确保员工的动机转换能够得到持续的支持。

对于员工而言，需要反思以下问题：通过对话，自己是否更清晰地认识到了自己的动机状态？是否找到了转换“动机前景”的方法？如何将对话中的收获应用到实际工作中？同时，员工也可以向对话发起方提出自己的需求与期望，以便获得更有针对性的支持。

通过这种“准备、建立信任、反思”的绩效反馈对话流程，HR与管理者能够将绩效反馈从“单向评估”转变为“双向互动”，从“关注结果”转变为“关注动机”，真正帮助员工实现“动机前景”的转换，激发员工的持续动力。

结语：以动机唤醒重塑员工激励新生态

在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境中，组织的核心竞争力越来越依赖于员工的内在动力与创造力。传统的“胡萝卜加大棒”式激励已经无法适应时代的需求，唯有真正理解员工的心理需求、唤醒员工的内在动机，才能实现组织与员工的共赢。