CRM项目实战(4):零售行业的几个核心商业逻辑

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行业规律都有互通性。本文虽然讲的是便利店行业,但是个人认为:凡是线下实体店都有着类似的规律,线下零售业如此、线下服务业亦如此。

那么,线下实体店背后有哪些核心的商业逻辑呢?

  1.  选址:店开在哪儿最挣钱;
  2.  店铺运营:店铺营业过程中的拉新、回头客、店铺装修、服务话术、服务流程、优惠活动等;
  3.  后端服务能力(供应链):供应商、仓储物流、标准化商品研发等。研究后端服务能力的公司,一般是有着规模扩张、模式复制实力的,是奔着连锁去的。

下文,我开始重点说第一点,第二、三点只是和大家交流观点:

一、选址

基于便利店行业的选址,我认为有三个核心点:

  1. 人流量:人流量是开店的基础;
  2. 客群:客群是选择经营商品的基础(基于便利店);
  3. 竞争对手:竞争对手影响客流量和经营商品。

1. 人流量

关于第一点,我先放一张图(这张图是我最初研究便利店潜力时做的):

CRM项目实战(4-延展):零售行业的几个核心商业逻辑

举个例子:路边,一个便利店,来来往往的人。

稍微解释一下:人流量指的是在店外边来来往往经过的人;客流量是进店的人(“客”:“客人”的意思,进店的才叫“客人”);下单量指的是花钱买东西的“客人”数量。

人流量≥客流量≥下单量,是一个严格的漏斗形状,人数层层递减。(是不是和页面留存的分析理论一致了?规律都是相通的!)

如果一个地方没有人流量,是不可能有后续的下单量的。先提前说一句,核心商业逻辑里的店铺运营,也可以在这张图里初见端倪,可以先思考下:如何提高进店率?如何提高下单转化率?

2. 客群

客群实际上是决定你卖什么的核心要素。

从我跑市场的经验来看,连锁品牌便利店(如:711、全时等)在写字楼和社区、学校的售卖品类有些微差异:靠近社区、学校的店经常会有生活日用品(洗衣粉、洗面奶等);而写字楼店很少见。

零售行业很注重坪效(包括餐饮服务行业),货架利用效率直接影响日营业额。引入第二张图,如下:

CRM项目实战(4-延展):零售行业的几个核心商业逻辑

3. 竞争对手

竞争对手影响客流量和经营商品。

先说一个故事,在与众多北京小便利店老板的接触过中,发现他们最容易挂在嘴边的两句话是:现在生意越来越不好做了(对整个大环境的感知);现在日营业额又下降了(对周边环境的感知)。后者正是受竞争对手影响,典型如疯狂开店的便利蜂,夺走了很多小便利店的生意。

先看一张图,竞争对手对客流量的影响(很直观):

CRM项目实战(4-延展):零售行业的几个核心商业逻辑

在连锁便利店的冲击下,左图的便利店是很难有明天的!

然后,再说说对经营商品的影响,这里核心的逻辑是差异化商品、商品毛利、坪效。

有几个问题需要考虑:

(1)竞争对手有的你没有,你是否需要上相同的商品?(涉及商品毛利、坪效)

ps:在决定这个问题之前,首要条件就是商品毛利问题:别人有低价渠道进货,能保证毛利,但你不一定能保证(对于公司来说也是,前文提到我司运营模式较重,所以导致很多大流通商品没法销售:低毛利、价格透明、高运作成本);其次要考虑的是拿货架上哪个商品去替换,便利店每个货架都很宝贵,上新品意味着下架老商品。所以,坪效问题就变成了新品比老商品更有竞争力么?

(2)竞争对手有的你没有,你是否要上同类型的商品?(差异化商品)

ps:差异化商品,主要指大流通商品的替代品,好处是价格不透明(毛利可控)、满足追求新奇的消费者。从我接触下来看,经营意识较强的便利店老板对网红商品特别感兴趣,大多数时候苦于没有进货渠道而搓手着急,也经常有老板找到我们,希望我们能去搞一些网红商品渠道。

竞争对手有的你也有、以及竞争对手没有的你有等2种情况就不展开说了。

到这里,选址相关的大逻辑我讲完了,重新回顾几个关键点:人流、客群、竞争对手。

二、店铺运营

从本节开始,只是和大家交流观点。

先说我看到的一个现象:

无人便利店是一种新潮的东西,似乎在迎合当下年轻人,越来越不愿意与人交流的他们,更习惯高效、买完就走的购物体验。个人认为“迎合年轻人”不是“无人”的本质,任何形态的出现根本点都与成本有关,人力成本是零售行业的重头之一,“减人”是零售行业未来的趋势(包括从供应链端入手节约成本也是趋势之一)。

与之相对的情况,很多便利店老板对我说,拥有自动结算设备的便利蜂,看起来冷冰冰的,顾客经常会问xxx东西在哪儿?顾客需要有温度的服务,像海底捞一样。餐饮和便利店有没有可比性?是老板们不了解现在的年轻人,还是现在的年轻人不是我们想象中的样子?

上述案例是从便利店的店内服务角度展开的,大家可以思考下最后三问。

接下来讲下图,只讲硬核、逻辑:

CRM项目实战(4-延展):零售行业的几个核心商业逻辑

其一,是触达(店铺运营的基础是以流量为依托)。

实体店,除非特殊地段(如商业中心、车站等,流动人口居多,人流量不稳定),基本上有稳定的人流量,一家店就覆盖方圆300m的范围。在这种限制之下,实体店似乎本能渴望将触角延伸到300m以外。我们常见的外卖平台(如饿了么、美团外卖等)满足了这种需求,平台上的“商超”大入口,为便利店、超市等提供了更多销售机会。

这背后的本质是什么呢?流量瓶颈!不管是从线上到线下还是反过来,都是因为在某种模式下遇到了流量瓶颈,遇到瓶颈之后,就是找增量。线上瓶颈了,回到线下来;线下瓶颈了,去线上。

其二,是消费行为背后的本质。

基于线下场景,有几个问题:

  • 我为什么要进“这家店”?(假设有两家并排,别抬杠说因为距离近)
  • 进店之后,有我要买的么?
  • 有我要买的,价格我能接受么?
  • 如果能回答这三个问题,实际上就有“进店率”和“下单转化率”了。

这里三个问题说的是什么呢?

  1. 如何在诸多竞争情况下,吸引顾客进店?
  2. 如何洞悉周边顾客消费习惯,在货架上陈列顾客想要的商品?
  3. 如何用最高的性价比让顾客享受到购物的快感?

一次又一次,顾客能体会到这种满足感,他就养成了消费习惯,来你店里的消费习惯。

其三,其他一些服务细节。

用我在生活中观察到一些情况,抽象总结一下:经过统一训练的服务员具备标准化、流程化的服务意识,不管是从面部表情、语气、还是话术。比如:刚进店的“顾客您好”、出店的“顾客慢走,欢迎再来”等等看起来微不足道的几句话,却让不少人体验到了上帝的感觉。

另外一个例子是我和销售聊天后记录的,他告诉我之前做APP推广的时候,他喜欢去酒吧给那里最底层的服务人员推荐,这群服务人员从来没有体会过被人服务的感觉,突然看到有个人对他们态度特别好、很殷勤,立马就下载APP,而且乐意给自己兄弟姐妹推广。

这个例子想说明的是低姿态的服务态度,有时候能让很多人“爽”(我找不到其他更合适的词了)。

三、后端服务能力

后端服务能力是任何想做连锁的、规模化的企业都需要考虑的问题。

我在刚进公司的时候和同事说,我们要把便利店当成“空盒子”,只管往里面塞东西(商品)就行(你会发现,在北京这个市场上,当你只需要管后端供应链,前端的店面租金、人力成本都不需要管的时候,多么幸福)。

后端的几个核心点:获取供应商渠道、商品研发能力(自研商品)、仓库管理能力、物流配送能力。简单来看其实就是三点一线:供应商(or自有工厂)仓库——>发货仓库——>零售店(客户),产品流通靠物流。

我想说一下纯采购模式(左手买右手卖的中间商模式),对供应链是弱管控状态,很难形成规模化,如产品质量不达标、缺货、断货等问题层出不穷。当然,最核心的问题是成本不可控,或者成本难以压缩,容易被供应商牵着鼻子走。

从后端“三点一线”模式来看,几个核心成本点:采购成本、仓库管理成本(包括仓库租金和货损等)、物流成本。

采购成本是做后端供应链的公司做梦也想压缩的,有一句话说:采购节省一块钱,就是实打实的为公司增加一块钱收入,但是销售多卖一块钱,可能最多给公司带来一毛钱的收入。

所以,当采购成本成为公司痛点的时候,公司往往会考虑建立自己的工厂,研发自己的产品,或者采取收购等方式强管控核心产品的研发。好处不仅仅是为节省成本,还能增加销售收入(自有品牌往往定价权在自己手中,毛利由自己定)。

这一节其实是围绕供应链的几个核心成本点展开,讲了企业对供应链管理的痛点和可能发展趋势(即从弱管控到强管控的趋势)。

稍微延伸一点,讲一点前置仓的故事(这也是后端服务能力中的一点)。

前置仓这种概念是怎么出来的呢?

为了提高配送效率、节约配送成本,将仓库建到离门店更近的地方。不管是京东在各地区的分仓还是每日优鲜的微仓,都是为了达到这两个目的。本质都是让货离人更近,有点像之前的比较火的无人货架,放到办公室里,无限缩短商品与人的距离。

提高配送效率是体验问题(升级体验,其实如果各公司都不升级消费体验,消费者也不会产生新的消费偏好,没有体验过好的,自然不知道好的长什么样。)节约配送成本是真正在为企业节省成本,前者看起来没有后者重要。

那么,问题来了,前置仓不要成本么?

答案自然是否定的。

那么,建立前置仓的基础是什么呢?

是订单密度足够高!核心其实就是前置仓因高订单密度带来的收益大于运营成本。

建立前置仓有可能是我司未来考虑的一个方向,我司主要运营短保等鲜食产品,一直很少触及大流通商品(上文也提到,因为大流通商品价格透明、毛利低等原因,在重运营模式下,天然会选择高毛利的差异化商品)。

但如果能做前置仓,也许能极大扩充品类。不过很遗憾,当前北京的便利店市场还不足以支撑起前置仓业务(因为北京便利店相对较分散,订单密度还不够,不像上海零售业特别发达)。

以上,是个人认为后端服务能力中的几个要点。

再回到开篇第一句话:行业规律都有互通性,本文虽然讲的是便利店行业,但是个人认为凡是线下实体店都有着类似的规律,线下零售业如此、线下服务业亦如此。

产品之路就是寻求在某个点通透之后,最终全盘通透的过程。

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QJQ,微信公众号:倔牛的人生,人人都是产品经理专栏作家。关注电商/CRM/新零售/便利店。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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