怎么做好互联网公司的技术团队负责人?

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fuzeren

很久没在知乎答题,这是我今天在知乎上的一个回答,整理成文,以下是我的回答,也欢迎各位去知乎围观点赞 :)

对这个问题有些兴趣,不请自来。

先审个题:怎么做好互联网公司的技术团队负责人?

首先技术团队负责人这个表述可以有多种理解,我将其分为两种:一线Tech Leader与其他。Tech Leader往上可以有一些层级,直至CTO, 取决于公司扁平程度与规模,不同的角色其实需要思考解决的问题是不一样的。

其次题主特意提到了互联网公司,我在传统软件行业与互联网行业各自摸爬滚打过几年,跟过不同风格的“老大”,见过不少优秀的Leader, 自己也在不同行业有过带技术团队的经历。以我个人的感受来说,互联网与否,对技术团队负责人的要求并没有太多区别,区别来自于公司或团队文化,来自于技术对于公司而言的重要程度。

仅就如何做好一线Tech Leader谈一下我自己的看法,很多地方自己还做得不够,与大家共勉。

这个回答很好,其划分是比较合理的,基本上做好业务、团队、技术三个方面就很不错了,我换个角度补充几点:

业务

要充分理解业务,不仅理解自己的产品,也要关心竞品,业内趋势,如果能对趋势有自己的判断最好不过了,没错就是要把自己当半个PM。

积极参与业务目标的拟订形成过程,比如每个季度或每个月的大体规划,在充分理解业务的基础上,你就可以更有底气地发表自己的看法,确保在大的业务方向上,团队不至于走太多弯路。

一旦目标拟订,就要尽量与之保持一致,唯有整个团队形成合力才能最大化战斗力。

在具体执行层面,比如细化到每个迭代的具体任务时,要思考如何利用现有资源合理安排,还是以业务目标为优先,计划做的这个feature是不是与目标一致?对关键目标的达成有多大帮助?就是考验你何时Say Yes,何时Say No。然而这并不是要你拍脑袋,而是要根据自己的专业素养,综合考量权衡事情的重要程度与开发成本。尤其是要敢于Say No, 很多时候不做某件事,比瞎折腾一顿要更加重要,别总怕大家没活干,除了做feature, 有意义的事情还有很多,微信就是一个典型的例子,不难想象他们肯定拒绝过非常之多的花哨feature。

业务数据的跟踪与透明。产品的激活,留存率、活跃,评分,crash rate,各种feature的转化率等等,这些产品的关键指标,作为Tech Leader也要关心,不仅如此,还需要共享给团队全员,大家每天不停地做着一个又一个feature, 做完上线之后一个一个石沉大海,貌似跟我没关系,这种氛围很糟糕,自己做的东西受大家欢迎,成就感是很棒的。产品各项关键数据飙升,大家会跟打了鸡血一样。我听说一些团队直接把产品的关键指标放到电子屏幕墙上,挂在公司显要位置。然而因为一些你懂的原因,很多公司产品的关键数据是严格保密的,但我们仍然应该在可行范围内做到尽可能的公开透明。

团队

首先我觉得最重要的,是在条件允许的范围内,保证团队成员的质量,虽然常说一手烂牌也要能打好,但谁都想要两个王四个二吧。现实情况是,在大部分情况下团队成员都是已经决定好的,给我们选择的机会不多,但在补员的时候,还是有机会调整的,其实就是在说招聘,关于如何做好招聘话题很大,一个关键原则就是新来的不能在团队中位线以下,否则团队质量会逐渐下滑至失控,后面想要再做提升调整,耗费的精力会大得多。关于招聘我有个回答大家可以看看:

面试时,问哪些问题能试出一个 Android 应用开发者真正的水平? – 汤涛的回答

团队成员一旦确定,团队建设的重点要放在如何提升大家的水平上,这不仅是每个人所期望的,也是一个Tech Leader的职责与担当,不能帮助大家提高姿势水平,也就是失职的Leader。如何做好这点,有几点建议:

  1. 首先要充分了解每个组员,包括大家的专业技能水平与性格特点。
  2. 针对每个人,要定期的1对1谈话,了解大家对自身、对团队的期望。
  3. 根据每个人自身的期望,以及你自己对他的了解,结合现有业务,给大家制定合理的目标,目标不宜太大或太小,跳起来刚好够得着的那种。目标的制定过程也是要与他单独沟通确定,尊重对方的想法,可以在定期绩效考评的时候做这些事情。
  4. 每隔一段时间的1对1谈话中,与之回顾之前目标的达成情况,对他的工作进行评价,提出表扬或改进建议。

除了给每个人专门拟订的计划外,团队还应该有一些整体的方案用以提升水平,比如培训、技术分享、集体的代码评审会议。尤其是技术分享氛围的建设,应该是要重点关心的。

其他的关于明确职责,充分授权,团队沟通,团队协作,Team Building之类,@马天宇 已经提到过,我也不再赘述。我个人的观点是:团队里的每一个人,都应该同时具备很强的单兵作战与团队合作的能力,只要把人的姿势水平提升上去了,大家合作起来就会愉快很多,经过一定程度的磨合,很多团队管理过程中的问题,也就不是问题了。

技术

相信如果有机会成为Tech Leader, 在团队内部而言,技术水平应该是没问题的。关于技术可以再补充几点:

你的水平也许只是在团队内部还不错,在行业内如何呢?世界范围内呢?如果对技术还有追求,不要停下追求技术进步的脚步。

作为一线Leader, 不仅仅要做好团队管理工作,代码还是要坚持写,时间安排上,至少要做到对半开,不然失去了对技术细节的了解,很多工作也就不好开展。

时刻牢记团队的输出最大化才是最终目标,而并非事事亲力亲为,总担心别人做不好,容易陷入微管理的困局,这是很多新晋Leader常犯的错误,要相信大家能做好,及时review工作,必要时给予帮助就好。

思考如何提升开发团队的工作效率,积极引入业内领先的技术方案或开发工具,保持团队技术水平不要落后于时代。

关键的技术问题或技术决策上,要积极发挥作用,面对技术债务,也不要退缩保守,鼓励大家积极改进代码质量,要有担当。

最后想说,关于这个问题,大家心里其实早就有一个简单的答案:

能为大家争取利益(有钱途),跟着你能成长、能做成事(有前途)。

 

本文由 @汤涛 原创发布于人人都是产品经理 ,未经许可,禁止转载。

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