亚马逊如何做决策:驱动万亿市值巨轮的创新公式

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作为一家万亿美元巨头,亚马逊以惊人的速度颠覆了从零售到软件开发的诸多领域。同时,随着亚马逊的规模不断放大,它的创新速度也在不断加快,看来大象真的可以跳舞?

在中国,你无法逃脱微信、支付宝的数字帝国;在美国,你无法逃避的就是亚马逊的电商帝国了。

作为一家万亿美元巨头,亚马逊以惊人的速度颠覆了从零售到软件开发的诸多领域。同时,随着亚马逊的规模不断放大,它的创新速度也在不断加快,看来大象真的可以跳舞?

这一切是怎么做到的?

2019年7月份,在MIT平台战略峰会(MIT Platform Strategy Summit)上,亚马逊云服务(AWS)的物联网总裁Dirk Didascalou阐述了亚马逊大规模创新的成功密码,本文的图片也主要来自大会中展示的幻灯片。

从高层次看,亚马逊有三大文化准则:

  1. 关注消费者而非竞争对手
  2. 愿意承担失败的建设者和先驱者
  3. 着眼于长期而非短期

【国内独家】亚马逊首次公开:驱动万亿市值巨轮的创新公式

当然,几乎所有公司都会有上述说法,不过比起亚马逊,它们真的就是说说而已。

不过,价值观好说,如何实施、落地这些价值观呢?Dirk提出一个四因素的成功公式来让一切落地,这四大因素包括:

  1. 架构(Architecture):创造一个支持快速成长和变革的结构
  2. 组织(Organization):让小而有能力的团队拥有他们所创造的东西
  3. 机制(Mechanisms):将行为编码进我们促进创新思维的DNA中
  4. 文化(Culture):雇佣建设者,让他们建设,用信念系统支持他们

针对这四大因素,亚马逊提出了自己的创新公式:

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一、架构——支持快速增长与变革的结构

在亚马逊整个架构层面,最为知名——很多人也认为是最为“臭名昭著”——的是贝索斯的“API授权”,他要求整个软件团队在搭建应用程序的时候,必须向其他团队通过API公开数据和功能。

当年,贝索斯的原话是,“任何不这样做的人都会被开除,谢谢,祝你今天愉快!”

并非所有的API最终都对外界开放,虽然按照设计,应该这么做。不过,这一切也正是亚马逊云服务的起源。

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这种公司级“微服务(Microservice)”架构的好处在于,每个团队都可以快速开发自己的部分,而不用考虑其他团队——他们可以用自己的数据库、自己的技术库、自己的内部设计——只不过,最后必须通过API让其他团队也可以在不了解他们内部原理的情况下调用这些服务。

然后,团队间可以快速、灵活地通过API调用其他人的服务、数据,而不必在跨团队协作会议中互相撕逼。这些API实现了快速、灵活、可复用且松散耦合的特点——这时,团队就可以在内部继续迭代、进化,只要保证API正常对外工作就可以了。

此外,Dirk还提出另一个架构观点,那就是“两个总比零个好”。

也就是说,由于是在高度分布的团队中进行工作,很可能会出现,两个团队在无意中搞出了一样的或者高度近似的东西。

这是没问题的。

因为让几个快速工作的团队做了相同的工作,总比让他们花费数天、数周甚至数月撕逼,最终得出一个通用解决方案要有价值得多。虽然最终出了点冗余的东西,但是总归避开了无价值的会议撕逼。

最后,如果有必要的话,几个项目可以合并,或者随着时间的推移,一个项目战胜/替代了另一个项目。

不过,考虑到两个团队同时取得成功的概率实在比较低——毕竟亚马逊鼓励快速、大胆实验,而大部分实验最终以失败告终(还记得Fire Phone么)——其实出现内部团队间的赛马,看看哪个真正能跑出来,也是没问题的。

二、组织——小型、赋能的团队

两个披萨团队——即two-pizzar team——算是你听说过的亚马逊名词了:团队人数不应该很大,大约2个披萨就可以让每个人吃饱,也就是说,每个团队大约6-8人。

当然,这也取决于披萨到底有多大,有时候可能2-4人构成的团队也是没问题的。

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为什么要让团队足够小,理由如下:

  1. 小团队中,实现彼此坦诚、充分、开放的交流比较容易,随着人数的增加,人与人之间的联系数量就会快速增加——网络效应听说过吧,在小团队中,内部网络效应过大未必是好事。
  2. 团队人数较少本身就会限制他们承担的项目的大小——这是好事,因为直接推出一个宏大的项目本身就是风险重重的,很容易直接就失控掉。而小团队更容易采用迭代、叠加的方式快速开发,本质上来说,他们可以针对变化、反馈而快速调整,实现敏捷开发。
  3. 小团队会以自己拥有这个项目而自豪,这个过程中形成了创业心态,甚至可以避免浑水摸鱼的“搭便车”情况。
  4. 小团队更加扁平,没有过多等级制度。小团队的领导可以清楚地了解团队中发生的每一件事,并可以为成员提供实际的帮助和支持。
  5. 小团队可以快速做出决策。

亚马逊坚持每个小团队必须为他们建立的东西承担责任:他们不可以随手建个什么东西,然后就丢给外界。无论是好是坏,团队都“拥有(own)”在设计和实现中所做出的一切决策,并且为结果负责。

因此,你必须为团队选择优秀的人才:亚马逊在招聘时就将“提高门槛”印在基因当中,你招募的每一个新人都必须比你现有的人强50%。

换句话说,亚马逊内部早就“孵化”了海量创业小组,通过招募优秀的人才,让小组做出更强大的东西,以应对外界挑战,这就是亚马逊万亿美元市值的核心原因。

三、机制:将行为编码到可操作的DNA当中

为打造产品,亚马逊有一套古怪的习惯,但却非常有效。他们将之称之为“机制(mechanism)”。

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其中一个机制就是“新闻稿”。

这并不是说亚马逊发明了新闻稿,而是说,在开始一个项目之前,就要写一个模拟新闻稿并附带一个FAQ文件——文件中阐明记者、用户可能会提出什么问题——而不是常见的,在开发成功后,为了发布会才撰写。

通常情况下,亚马逊甚至会要求这些新闻稿要能得到资金或者认可后,才可以真正开始这个项目。

这种机制的本质就是让亚马逊员工聚焦于消费者、客户需求,而不是上来就谈论基本原理和技术术语。如果你能解释清楚为什么用某种方法就可以吸引到特定的客户,并且能回答所有相关问题,那么你就有理由去开始做这件事了。

亚马逊将这一切成为“从消费者真正的需求进行逆向工作”。

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另一个机制也很有趣,为了让每一个人都将用户放在心中,亚马逊就在会议室里放一把空椅子,每个人都可以想象,当一个真正的消费者坐在那里的时候会怎么样、会问什么问题、会如何看待他们的决定。

总的来说,内部进行决策的时候,亚马逊更喜欢书面表达,比如预先写好新闻稿和FAQ——而不是写PPT。这时候他们还会有一项机制,叫做“6页备忘录(6-page memo)”,在开会做决策之前,会撰写一份6页的文字来阐述想法,在会议开始的前半小时,每个人都会默默阅读这份备忘录,然后进行讨论。

奇特但是又很有效。这些备忘录使得作者必须仔细思考他们,并且能清晰地阐述、论证他们的想法,这一切避免了漫无目的的嘴炮,让每一个人都可以专注于决策真正的内容。

这些机制都真实地发生于每一次工作完成之前,亚马逊还有一套明确的机制来处理未来可能出现的问题。他们通过“错误纠正(Correction of Error,简称COE)”来分析根本原因,并确定将采取哪些措施来防止这些问题发生。

为此,团队/组长必须回答以下问题:

  1. 发生了什么?
  2. 对你的客户、业务有什么影响?
  3. 根本原因是什么?
  4. 你有什么证据来支持这一观点?
  5. 关键影响是什么,特别是安全方面?
  6. 你学到了什么?
  7. 你会采取哪些纠正措施来防止此种问题再次发生?

四、文化——雇佣建造者,让他们建造

在Dirk的分享中,亚马逊的文化主要就是雇佣“建造者(builder)”,并且让他们在共同的信仰体系中创造事物。亚马逊的核心就是寻找那些喜欢尝试、完成事物的程序员和思考者。

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对亚马逊来说,最重要的就是赋能建造者们,让他们以最小的管理费、最少的繁文缛节来创造事物。

但是,亚马逊有如此大量的独立团队来做决策,亚马逊如何处理这个问题?

很简单,部分原因在于,并非所有决策都是平等的。

在Dirk最后的分享中,他表示,亚马逊对于“双向门(two-way door)”和“单向门(one-way door)”的态度是不同的。大部分决策本质上都是“双向门”,也就是说是可逆的,如果不成功,退回去重来就是了。对于这类决策,团队可以非常敏捷,自己去做决策,而且风险也不会很大。

真正需要关注和分析的,是那些大型的、单向的、不可逆转的决策。一旦进入这扇门,就没有回头路了。

#专栏作家#

王子威,微信公众号:零售威观察,人人都是产品经理专栏作家。独立新零售分析师,关注于国内外新零售、新消费领域的最新战略、战术和发展。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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