深度解析:灵活用工平台如何找准自身方向

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编辑导语:国内的灵活用工群体发展迅速,相应的灵活用工平台也随之出现,灵工平台虽然浪潮来袭,但还未找到准确的定位和方向;本文作者分享了关于灵活用工平台如何找准自身方向的经验与思考,我们一起来看一下。

市面上经营灵工业务的有四类公司:

  1. 原人力资源类公司,如中智、fesco;
  2. 原薪社税类公司,如用友旗下薪福社、51社保等,一般1、2多有重合之处;
  3. 原做外包任务匹配的公司,如青团社等;
  4. 仅做灵工服务的公司,如云账户等;

前三种都是想围绕着原有赛道进行拓展和深耕,本质上是想做原赛道的一站式服务平台,而第四种,才是这次灵工大潮中的主角。

第四种公司如果想在灵工浪潮中突围而出,除了有竞争力的税筹资源和合规的接待客户的途径外,仍需要找准自身方向。

为了更好理解方向,我们想要拆解核心功能:

一、核心功能解析

1. 发薪

绝大部分的灵工平台的利润都来源于发放酬劳代缴个税时的服务费,所以核心利益的功能是:【发薪】。在市场混战的时候,

灵工的竞争力=【发薪】+ 低服务费

服务费能做多低一般取决于平台获得的税筹资源,此部分更多考验的是资源整合能力,故不在此讨论。

2. 签约

低手续费的着力点在于:【签约】。也就是与双方各自签订合约,规避劳务派遣等用工模式,避免缴纳社保等,即完成灵工转换。【签约】的完成意味着【发薪】功能的顺利执行。即【签约】是客户转化的核心指标。

【签约】= 平台与企业签约+平台与个人签约

由于企业的用工标准无法量化等其他特点,所以企业与平台签约的前提条件为:企业已确定合适的个人。

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即签约的本质是:企业有待入职的员工后,平台分别与企业和员工签约,则影响【签约】的先决条件:

企业是否找到了合适的员工。即企业与员工的匹配关系。

3. 匹配

匹配是通过撮合企业和个人来提升平台的【签约】数量。招聘平台做的即是”人才-公司“匹配的过程。

匹配是提升【签约】的方法。匹配不仅仅是互联网上的招聘平台,只要能达成企业与个人之间的用工意向,无论什么方法即可算做匹配。

二、市场分析

核心功能是帮助为市场上的竞品分层,也是了解核心诉求的通道。接下来透过核心功能看看市场反应。

1. 投资市场热度

2019年11月前,企业服务赛道的融资数为731次,同比2018年下降了一半,与投资市场大盘下降基本一致。本质上仍是资本市场的紧缩。

而我在调研赛道分类时,发现无单独的“灵工“赛道。与灵工相关的细分赛道“人财法”和“基础云服务”共获得223次。“人财法”和“基础云服务”赛道中,开展灵工业务的公司不足一半。(无具体数字)

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其中,与灵工业务相关度更紧密的HR SaaS业务的融资情况如下。点米科技已经上新三板。其中CDP、大街网、青团社都涉及灵活用工业务。

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综上可看出,专项的灵工赛道投资热度不高。

36氪评论道:灵工用工管理和薪税筹划服务同质化高,难以建立竞争壁垒,存在政策风险。虽然业务发展如火如荼,但机构落子谨慎。

但是,在疫情爆发后的今年3月,投资市场对于灵工有诸多动作,仅今年三月就有至少4家平台获得融资,随着疫情渐渐好转,融资难度进一步加大。

也就是,错过了年初的融资机会,接下来在短期内融资可能存在一定难度,也难以在短期内做出差异化的产品。那么,短期应该将建设思路放在产品打磨和客户定位上,实现自负盈亏。

2. 市场竞品

由于“灵活用工”仍属于新生事物,市场上对于“灵活用工”的定义无统一认知,各评测和排名中无“灵活用工”分类,故市场竞品名单并不完全,仅从以下渠道收集共42款竞品名单:

  • HR研究网发布的2018-2019人力资源app;
  • 36氪等媒体2019年至2020年2月,搜索【灵活用工】后的新闻稿中提到的软件/服务商;
  • 其他的小型的【灵工】评选;
  • 其他渠道如朋友推荐等;

其中,主营业务涉及灵工、匹配、薪社税的有:

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涉及灵工的企业中,同时包含匹配或者薪社税业务的有:

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以上可见:当前市场的灵工业务企业,超过大半数业务维度不仅限于灵工。

原主力 “薪社税”和“匹配”的企业都有向灵工渗透的倾向。截止至2019年底,获得市场热度最高的灵工企业几乎都来源自原“薪社税”和“匹配”业务的企业(除“云账户”外)。

如何在这些企业竞争中存活下来,是一个关键问题。

把这些企业按照主营业务和面向行业分类,可以简单看出这些企业特征,方便后续挖掘利好方向。

a)按主要业务区分

【发薪】即做薪社税相关的功能

代表企业:fesco、中智、CDP、用友、51社保

这类型的企业多是人力资源服务商或社保薪酬结算服务商,服务客户范围广(从微小企业至大企业),用户习惯成熟,企业税筹资源多。主打业务的范围较广,如社保、公积金、发薪、员工福利、人力外包等。

这说明成熟企业皆有添加灵工业务的倾向,如CDP、用友旗下的薪福社等均顺利打入灵工市场,与这支根基稳健的竞队竞争,需要利用“小”做轻量级的尝试。

【灵工合同】即灵工业务

代表企业:薪福社、云账户、斗米、testin云测

这类型的大部分企业仅承担平台职能,少部分企业有自己的人力资源。服务客户多集中在蓝领服务业,包括传统服务业和新兴产业,虽然主打业务是灵工,但仍有部分企业同时承担了【匹配】的职能,是以人才匹配为主的服务型平台。

【匹配】即招聘业务

代表企业:斗米、testin云测、店长直聘、58同城、拉勾、领英、boss直聘

这类型企业多是面向招聘市场,内容分发较为成熟,说明技术团队成熟且力量雄厚。一般以人才匹配为卖点,覆盖范围广(从蓝领职业到高薪行业)。大部分企业专注招聘,不涉及其他相关领域,偏重技术建设和互联网运营,无税筹和政府资源,扩张趋势仍局限在互联网范围里。

b)按面向行业属性分类

业务涉及灵工的企业中,原有人力资源服务商向灵工方向拓展的企业,面向的C用户仍是原有的人力资源,相当于为原有人力新增了灵活用工这种接单方式。

其余涉及灵工业务的企业中:

  • 3家企业存活状态存疑,未明确面向行业。
  • 3家企业面向互联网中高端人员,近3年无融资。
  • 1家仅面向高端人群。未查到明确业务范畴。
  • 其余面向行业重心均为服务业。包括新兴服务业,如视频播主、新零售,包括传统服务业,如快递、销售、保洁等。

灵工多面向服务业说明了服务业的门槛较低且市场较大,且从政策来看,新业态的服务业也是政府鼓励灵工去涉足的;也就说——从服务业着手是个较为保险的选择。

三、方向

确定业务方向的前提是当前业务的阶段和进展。

当前阶段如果已有200个B端客户和2w个C端用户,且B端客户已有一定行业特征,那么接下来应以稳固老客户,拓展相应的行业客户为主要方向;甚至可以通过代理商+抽佣模式,利用老客户人脉发展新客户。

本文主要讨论处于摸索阶段的灵工平台如何找准方向。故我们先定义摸索阶段:

摸索阶段有如下特征:

  • 资源不足:包括人力资源、物质资源、客户资源等
  • 无强有力的护城河:即难以建立壁垒去阻隔有实力的竞争对手。
  • 时间长:根据市场竞品的特征,该段时间至少长达一年。

由于上述因素,此阶段的工作重心偏向于活下去,尽量延长在战场上的时间,尽可能少的考虑长远利益。

在此基础上,我们再来分析灵工模式的方向。

1. 发力C撬动B端

定义:通过C用户数量和质量的优势,来吸引招工的B用户。

头部竞品:青团社、斗米(一般都是先从“兼职”开始做起)。

优势:

  • C用户形成规模效应后,可主动吸引招工B企业,如淘宝;
  • C用户形成规模效应后,面向B和C,平台都具有主动权。C可算做平台的资产,比起B更容易与平台建立情感连接;
  • C用户形成规模效应后,平台便于融资;

劣势:

  • 平台需要有效的“匹配”功能。即平台需要为大规模的C进行用工匹配,那么高效的内容分发必不可少;
  • 形成规模效应的C用户数量众多,获客成本高,周期长;
  • 获客条件严苛:当C用户具备一定的群体特征,有相似的用户画像时,C用户的增长和留存才可获得高价值。这说明平台业务方向已经确定甚至已深耕;如斗米、青团社,起先瞄准“兼职”人群,甚至精细到瞄准大学生这个有闲有能力缺钱的群体,方打开C端客流通道。

适用场景:

  • 平台发展到一定阶段时。即当平台已经具备稳定的B的客源时,寻求下一步的扩张时;
  • 平台具有获得大量C的渠道和资源时;
  • 不差钱。

由此可见,发力C端短期内难以有成效,不适合摸索阶段。

2. 布局B撬动C端

定义:通过平台内B用户的竞争力,来吸引C用户自发使用平台。

头部竞品:薪福社、云账户、好活。

优势:

  • 现有招聘市场中,B占据主导地位,毕竟B是决定灵工是否被采纳的决策者。
  • B有吸引C的磁吸效应,部分B甚至自带C资源。
  • 无论未来采用何种模式,维护B用户关系的运营是不可避免的,那么及早对B进行发力也是一种省力手段。

劣势:

  • 大部分竞品都是从B发力,竞品争夺激烈。
  • 平台依赖有主导地位的B。
  • B的留存更加看重点对点的运营,留存有一定难度

适用场景:

  • 平台资源不足时
  • B携带大量C资源时
  • 平台可以获得大量B资源时

因此可以得出结论,当摸索阶段有专业销售或市场人员,发力B端是摸索阶段的较为保险的方向。

四、做法

1. 目标

根据功能解析:

  • B只有发生【签约】,平台才可以获取收益。
  • 影响【签约】的先决条件:企业是否找到了合适的员工,即企业与员工的匹配关系。

即:根据摸索阶段的现状和方向来看,需要集中资源去匹配B与C。

2. 方法

匹配BC可以由平台完成,也可以由第三方完成后,平台引入。我暂时将这两种方式称为内部匹配和外部匹配。

a)内部匹配

即匹配的职能由平台完成。这本身就说明了平台拥有B和C资源,为双方资源进行整合。

功能本质:招聘(内容分发)

做法:平台建立面向B和C的招聘市场,由BC在市场上进行自由匹配或平台干预算法推荐匹配。

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所需条件:

  • 客户资源:平台引入B资源和大量C资源。
  • 匹配效率:匹配的结果影响签约结果,也就是——匹配需要高效和精准,要做到高效和精准,需要成熟的匹配算法等;而成熟的招聘工具,全行业招聘成功率小于10%。
  • 转化效率:B和C匹配后应留在本平台签约,需要有相应的措施引导转化。

头部竞品:青团社、斗米

竞品解析:

着力于内部匹配(即招聘)的竞品,主打以C撬动B,也就是C的客户群体巨大、功能主体面向C;此时,招聘效率实际为“求职成功率”;而求职成功后,是否留在平台签约,是由非目标客户B决定。

为了将BC留在平台签约,需要进一步推出把B和C留在平台签约的利好措施,如强化C的在职管理或其他用工管理系统等软性措施;事实上,青团社和斗米的利润来源都是为B提供服务,而非灵工佣金。

参考价值:小

建议:摸索阶段暂时不需要匹配功能。

b)外部匹配

即企业与个人在外部进行匹配,平台引入双方进行签约。这说明平台需要与外部资源合作,由外部资源去匹配BC。

功能本质:引入“中介”。

由此衍生出两种可能性:

当平台引入自带C资源的B时,平台帮助B把BC变成灵工关系:

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这种自带资源的B只可能是两种:当B为传统人力资源公司时,C为B的人力资源;当B为普通企业时,C为B的普通职工。

因此,产生了一定风险:

  • 当B=传统人力资源公司时,B本身与平台是竞争关系。B有可能建立自身的灵工系统;
  • 当B=普通企业时,B的资源较难获得
  • 当B、C原先有非灵工的劳务关系时,再以灵工身份签约会有合规风险

第三方负责匹配BC,平台接入第三方资源:

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这样的第三方可以为代理商,拉拢BC资源;第三方为专门的招聘企业,招聘完成后将BC双方引入平台;不管第三方是代理商还是招聘企业,都将从BC的签约中获得服务费抽成,现在市面上有些灵工平台已经引入代理商体系。

风险与难度:

  • 当第三方 = 代理商时,代理商实际控制着B与C资源;灵工并非一次性交易,如平台无法留存住B与C时,那么平台将重度依赖代理商,这不仅会减少平台收益,也会加深平台的不稳定性;
  • 当第三方 = 招聘企业时,招聘企业如无税筹资源时,平台与招聘企业合作有一定优势;如招聘企业有税筹资源时,平台不再有价值;
  • 当第三方 = 招聘企业时,招聘企业实际控制着B与C资源;同理,如平台无法留存住B与C时,则平台实际重度依赖招聘企业;

头部竞品:云账户、好活、蓝鸟用工

竞品解析:

云账户拥有天津市政府资源,好活拥有昆山市政府资源。在政府资源的加持下,可以在价格和本地企业上占有极大优势。

蓝鸟用工则通过引入劳务公司来促成BC的签约,同时将B的用工需求细化,发力校园,推出校园实习项目,来达到细分领域的C用户的扩张,反哺B。

参考价值:大——虽然使用第三方会对后期的扩张有一定影响,但是对于摸索阶段的企业来说,未尝不是一件成本低效率高的方案。

需要注意的是:

  • 与代理商合作,引入自带资源的B或引入已经完成的BC。可以按签约单数或签约总金额结算。
  • 与人力资源服务商合作,为提升后期续约率,可按签约总金额给予服务费优惠,后期可以提供用工管理工具
  • 与业务范围仅限于招聘的招聘工具合作:浅合作:在招聘工具做广告;深合作:招聘工具将完成招聘的B推荐至平台,按签约单数结算。
  • 无论采用哪种方式引入B,最重要的都是做好B留存。

五、意义

项目起步初期,即探索阶段,是以“生存”为主题的阶段;此阶段产品需求不深,较为通用,解决的多是大部分行业的通用痛点,对于客户留存和客户群拓展有一定的局限性;故在项目追求“发展”时,需要锚定行业。

不同行业的需求不同,但一般来说,工作内容相近的行业,对于灵工的需求也可能较为一致。

探索阶段应在一定时机时,确定行业方向,如蓝领、白领、学生、专业人士等;更细致的行业分类,可根据后期发展情况再确定。

 

本文由作者@佩珀上校鸡块 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 一直在了解灵活用工的业务,希望可以跟作者交流学习。QQ:498989039

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  2. 写得很好,目前正在做灵活用工这块业务,学习了

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